W pracy lidera jedna rzecz jest pewna – wcześniej czy później ludzie z Twojego zespołu będą chcieli zmienić pracę. Czy będziesz tego żałować?
W dzisiejszym odcinku bierzemy na tapet określenie „Regretted Attrition”, czyli metrykę, która pozwoli Ci określić czy i dlaczego odejście danego pracownika będzie problemem dla firmy oraz jak sprawić, by każdy z Twoich ludzi powodował takie problemy.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Czym jest Regretted Attrition?
- Dlaczego powinieneś się skupić na ludziach, których odejścia byście nie żałowali?
- Jak zarządzać własnymi emocjami w procesie ewaluacji?
- Po co Ci lista powodów dla których ludzie odchodzą z pracy?
i wiele więcej 🙂
Agenda:
00:00 – Intro
00:21 – Wprowadzenie
01:41 – Czym jest Regretted Attrition?
02:20 – Przykładowe sytuacje wywołujące żal organizacyjny
04:30 – Jak sprawdzić czy będziemy żałować odejścia konkretnego człowieka z firmy?
07:00 – Błąd jaki możesz łatwo popełnić oceniając czy żałujesz odejścia pracownika
09:12 – Jak analizować powody przez które żałujemy odejść pracowników?
09:49 – Jak podejść obiektywnie do oceny pracownika, który odszedł z firmy?
10:46 – Po co liderowi dane o odejściach pracowników?
12:12 – Jak możemy zapobiegać odejściom dobrych pracowników?
13:48 – Co zrobić z pracownikami, których odejścia byśmy nie żałowali?
16:17 – Po co nam formalne podkładki kiedy chcemy zwolnić pracownika?
21:30 – Ocena pracownika a Twoje samopoczucie – kiedy sprawdzać czy będziesz żałował odejścia ludzi z firmy?
22:52 – Weryfikacja Regretted Attrition z przełożonymi i HR
24:50 – Co z pracownikami, którzy odchodzą wcześnie?
26:17 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Linki
Transkrypcja odcinka
[00:01:03.660] – Krzysztof
Cześć, witamy w Nerd Management. Tutaj Krzysztof Rakowski i Paweł Rakowski. Witamy was po przerwie wakacyjnej dosyć długiej, mamy dla Was przygotowane dużo fajnych, ciekawych materiałów, wywiadów z ciekawymi ludźmi, ciekawych odcinków. Mamy też ciekawy pomysł na zaangażowanie nowych liderów, którzy chcieliby przejść przez taki krótki ale szybki kurs jak wejść w tę rolę, więc będziemy wam o tym wysyłać maile pewnie już niedługo.
[00:01:36.630] – Krzysztof
A tymczasem zapraszamy na nasz najnowszy odcinek.
[00:01:41.580] – Paweł
Jeżeli jeszcze nie subskrybujecie naszego kanału, to wciśnijcie subskrypcję, gdziekolwiek to oglądajcie czy słuchacie, będziecie mieli powiadomienia o wszystkich nowych odcinkach, a odcinków mamy zaplanowane na najbliższe dwa lata z góry, więc naprawdę mamy dużo treści wartościowej na przyszłość. I też pamiętajcie o tym newsletterze, zapiszcie się na https://nerd.management/newsletter bo dzięki temu będziecie na bieżąco i też pierwsi będziecie wiedzieć o tym programie, który szykujemy, który się już pojawi niebawem.
[00:02:09.960] – Krzysztof
Dzisiaj odcinek, który jest… Może zapowiadać się tak trochę kontrowersyjne, czyli czy będziesz żałował kiedy twój pracownik odejdzie. Skąd się to wzięło? To jest takie trochę tłumaczenie z angielskiego, jest takie pojęcie jak „regretted attrition”. Ciężko to dobrze przetłumaczyć, ale chodzi o żal po odejściu pracownika. Żal to jest takie naładowane emocjonalnie słowo, ale chodzi o to, żeby sobie zdać sprawę, że jeżeli pracownik odchodzi – czy z własnej woli, czy też my mu pomogliśmy, żeby potem zastanowić się nad tym, czy żałujemy tego, że odszedł. I nie chodzi o to, czy to był ktoś fajny, sympatyczny i miło się rozmawiało. Tu chodzi o taki żal bardziej organizacyjny. Czyli czy odejście tego pracownika przysporzyło naszej firmie, zespołowi, projektom – problemów.
[00:03:01.800] – Krzysztof
Jakie mogą być takie przykładowe sytuacje pracownika, który wywołał ten „żal organizacyjny”. No chociażby pracownik, który… Jeżeli mamy bus factor niski, albo nawet równy 1. To znaczy, że mamy kogoś, kto jest jedyną osobą która ma wiedzę na jakiś temat. Jeżeli taka osoba odejdzie, to na pewno popadniemy w tarapaty.
[00:03:25.770] – Krzysztof
Albo pracownik, którego trudno zastąpić bo ma np. jakąś wiedzę wyjątkową, jedyny w swoim rodzaju specjalista i w Polsce jest tylko kilku takich. No to wtedy jest to kłopot dla firmy.
[00:03:40.320] – Krzysztof
Albo tacy pracownicy, których oceniamy jako takie osoby o wysokim potencjale, pracownicy w których dużo zainwestowaliśmy i inwestujemy. Niektóre firmy mają takie programy, że kluczowi pracownicy czy pracownicy o wysokim potencjale, to są takie osoby których żałujemy. I cały czas tu mam na myśli ten żal na poziomie organizacji, kłopot, jakiś problem.
[00:04:06.520] – Krzysztof
Miałeś takie sytuacje, że ktoś odszedł i miałeś problem?
[00:04:10.950] – Paweł
Oczywiście że tak. Bo to jest normalne, kiedy ktoś odchodzi. I dzisiaj sobie też porozmawiamy o tym, co zrobić w sytuacji… Bo to są różne sytuacje kontrowersyjne. Bo są takie sytuacje, które są dość proste, ale są też sytuacje, które są trudne. Kiedy wydaje się, że ten człowiek z nami zostanie na zawsze, a się okazuje że jednak nie, ma inne plany. I też to jest ważne, żeby to zaakceptować. Że on może mieć inne plany, że tak na dobrą sprawę, jak jest taki świetny i doszedł do sufitu szklanego, to może się okazać, że dużo lepsze dla niego i tak naprawdę dla całej organizacji… Bo nikt nie wykluczył tego, że jeszcze nie wróci, mamy takie przypadki, że ludzie wracają po dłuższym bądź krótszym czasie z większym doświadczeniem, i wtedy też to jest bardzo wartościowe dla firmy, więc też to jest takie fajne podejście, że jak dla kogoś jest dobrze, no to dla firmy koniec końców, też jest dobrze mimo tych wszystkich kłopotów. Ale o tym za chwilę przejdziemy. Jak najbardziej takich przykładów miałem kilka i je szczegółowo też będziemy sobie omawiać.
[00:05:11.700] – Paweł
No dobra ale powiedz, jak to sprawdzić, czy żałujemy takiego człowieka. Często się patrzy np. właśnie na tych topowych liderów, którzy prowadzą całą organizację, na zasadzie: oni tutaj są, oni tutaj są od zawsze, byli od zawsze i pewnie na zawsze zostaną. I teraz ostatnia, rzecz która nam przychodzi do głowy to to, czy w ogóle będziemy żałować tego co się wydarzy. Jak można to sprawdzić?
[00:05:39.390] – Krzysztof
To dotyczy nie tylko liderów, to dotyczy też specjalistów. Mamy takich specjalistów, którzy są mocno osadzeni w organizacji. Chociaż to nie jest kwestia tego, ile ktoś czasu… Bo może być osoba, która pracuje wiele lat, ale nie spełnia tych kryteriów, o których mówiliśmy, że jest taką osobą, która spowoduje, że będzie nam trudno. A są osoby, które nawet pracują nie tak długo, ale jednak czy to dostały takie obowiązki, czy jakieś ważne projekty, czy też mają unikalną wiedzę i umiejętności, dlatego ich zatrudniliśmy, przeważnie za niezłą kasę, że ich odejście powoduje problemy.
[00:06:26.120] – Krzysztof
I to, do czego zachęcam, co jest moim zdaniem bardzo wartościowe i bardzo ważne, to żeby zacząć pod tym kątem rozważać, pod kątem tego żalu organizacyjnego, odejścia pracowników. Jeżeli jeszcze tego nie robicie to warto na przykład w Excelu czy w jakikolwiek inny sposób zacząć sobie spisywać na przestrzeni lat, kto odchodził. Żebyście też wiedzieli np. jaka to jest skala. Tutaj nasz IT Hub istnieje już ponad pięć lat, obchodziliśmy ostatnio piątą rocznicę urodzin i ja mam spisane wszystkie osoby, które odeszły z informacjami jakie stanowisko, z jakich przyczyn itd.
[00:07:12.740] – Krzysztof
No właśnie. I jest to takie ćwiczenie, które warto sobie zrobić. Czyli dla każdej z osób które odeszły trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: czy żałujemy tego, ale jeszcze raz podkreślę, nie chodzi o takie żal emocjonalny, tylko taki w definicji tego pojęcia regretted attrition, czyli czy to jest kłopot dla organizacji, czy to sprawiło kłopot. Czasem z perspektywy czasu to widzimy dopiero.
[00:07:41.660] – Krzysztof
Tylko tu musimy podejść bardzo uczciwie, bo często jest tak, że ktoś odchodzi i jest taka pokusa żeby sobie pomyśleć „w sumie to i tak go nie potrzebowaliśmy” albo „jak sobie odchodzi, to niech odchodzi”, obrażamy się niego. To jest takie naturalne, wewnętrzne uczucie.
[00:08:03.470] – Paweł
To są te emocje.
[00:08:04.320] – Krzysztof
Tak to są emocje. Więc nawet jeżeli ktoś jest świetny technicznie i wnosi dużą wartość, to jest ta pokusa, żeby tak emocjonalnie podejść i powiedzieć „w sumie to wcale go nie potrzebowaliśmy, damy sobie radę”. I dajemy sobie radę oczywiście, bo nasze organizacje, nasze zespoły są elastyczne i każdą stratę da się w jakiś sposób, z biegiem czasu oczywiście, pokryć, zasypać. Ludzie się rozwijają, więc to nigdy nie jest taka strata, której nie da się w żaden sposób pokryć. Przeważnie.
[00:08:39.040] – Paweł
Jak to się mówi, nie ma ludzi niezastąpionych.
[00:08:43.520] – Krzysztof
I właśnie zmierzam do tego, że trzeba tak bardzo uczciwie do tego podejść. Nie patrzeć jaki kto ma staż, czy pracował 10 lat czy rok. Nie patrzeć na to czy go lubiliśmy, czy nie lubiliśmy. Czy nas wkurzał, czy nas nie wkurzał. Tylko rozważać właśnie ten taki żal pod kątem, czy to sprawiło kłopot naszej organizacji, czy nie.
[00:09:06.980] – Krzysztof
I tutaj z definicji, takie osoby, które zwolniliśmy – o tym będziemy rozmawiać – albo osoby, które sprawiały dużo problemów, czy w trakcie ewaluacji były zawsze bardzo poniżej normy, to według definicji te osoby nie wypełniają tego czynnika żalu.
[00:09:30.560] – Krzysztof
Natomiast są takie osoby, których jednak żałujemy. Spowodowało to problem, spowodowało to kłopot różnego rodzaju. Może to być kłopot właśnie techniczny – straciliśmy jakieś umiejętności, ktoś nie wie jak jakaś aplikacja działa. A może być też organizacyjny – bo na przykład ktoś dobrze facylitował spotkania czy wszyscy go lubili i to spowodowało spadek morale.
[00:09:52.670] – Krzysztof
I kiedy już – na tym przykładzie, który podałem, kiedy mamy już taką listę, mamy te osoby wypisane warto dla każdej z osób, niezależnie czy ona ten żal spowodowała, czy nie, warto sobie wypisać takie przyczyny – dlaczego ta osoba odeszła.
[00:10:10.130] – Krzysztof
I tutaj można się domyślać, można z tą osobą porozmawiać, można… W niektórych firmach jest exit interview, gdzie np. HR rozmawiają z taką osobą. No a czasem to się rozchodzi po ludziach. W jakichś sposób się dowiemy, z jakiej przyczyny ta osoba odeszła. Żeby odciąć te emocje, o których wspomniałeś, to warto np. porozmawiać z biznesem, z product ownerem, z kolegami z zespołu, zebrać informacje. Czasami jest tak, że my jako menedżer takiej osoby mamy subiektywne podejście, więc warto zebrać te informacje z różnych źródeł, przefiltrować oczywiście i na tej podstawie wyrobić sobie zdanie.
[00:10:53.960] – Paweł
To jest bardzo praktyczne co mówiesz, żeby zebrać taki feedback 360, z każdej z każdej strony. I to już mi się taka czerwona lampka pali. Bo jako liderzy, zwłaszcza jako team liderzy, nie menadżerowie którzy zarządzają całym działem, to mamy tylko swoich ludzi. I teraz może się pojawić u was w głowach taka pokusa, że w sumie to jest fajne co tutaj mówisz, tylko to powinien robić HR. I jaką mam wartość ja jako lider z tego, że teraz będę sobie to spisywał i to notował.
[00:11:27.910] – Krzysztof
No właśnie to jest ta wartość która będzie dla nas, ta wiedza, którą zdobędziemy. Bo gdy już się dowiemy, czemu te osoby odeszły, zobaczymy jakieś trendy i na przykład nam wyjdzie, że osoby od nas odchodzą ze względu, na przykład, na poziom wynagrodzenia, albo ze względu na biuro w słabej lokalizacji, albo ze względu na dług techniczny, albo ze względu na różne inne rzeczy.
[00:11:53.520] – Krzysztof
I wtedy zaczynamy sobie uświadamiać jakie są problemy. Nie bazujemy tylko na tym, co nam ktoś powiedział, czy na tym co nam się wydaje, tylko mamy już takie konkretne informacje na temat tego, czemu ludzie odchodzą, czemu odchodzą te osoby, których odejście stanowi dla nas największy problem. I możemy zacząć przeciwdziałać.
[00:12:16.690] – Paweł
To czy można temu zapobiec w jakiś sposób? Bo to jest też taki efekt końcowy. Człowiek odchodzi od nas, już go więcej nie ma, już więcej nie zobaczymy. I tak dowiadujemy się po fakcie że coś było nie tak. Czy to nie jest problem, który można zmierzyć, zbadać wcześniej. Czy to będą ludzie tacy którzy będą trzymać wszystko w sobie, później odejdą, na koniec my się dowiemy, że mamy problem z jakością kodu i dlatego w sumie to jest piąta osoba która odchodzi z firmy. Jak myślisz jak by to można połączyć?
[00:12:54.480] – Krzysztof
To jest jedna rzecz, o której już wcześniej mówiliśmy i jeszcze raz ją przypomnę. Czyli nie możemy zakładać, że ludzie będą z nami na zawsze. I zawsze musimy mieć takie poczucie, że ludzie mogą zacząć odchodzić. Musimy dbać o to, żeby ludzie byli zadowoleni, żeby im się podobało, żeby mieli fajne projekty, fajne zadania. Więc to jest taka kluczowa rzecz, która zawsze powinna być na szczycie listy każdego lidera, każdego menedżera.
[00:13:20.760] – Krzysztof
Natomiast wracając do tego pojęcia regretted attrition, można zrobić coś, co może zabrzmieć trochę kontrowersyjne, ale jest jednak fajnym ćwiczeniem. Czyli popatrz na swoich ludzi i zastanów się, czy byś żałował, jeżeli ktoś z nich by odszedł.
[00:13:37.950] – Paweł
Pamiętając cały czas, że mówimy o żalu w kontekście problemu, nie o smutku.
[00:13:43.340] – Krzysztof
Właśnie to jest tak to tłumaczenie tego pojęcia na polski powoduje taką pewną dwuznaczność, ale cały czas chodzi o takie pojęcie organizacyjne. Czy przysporzyło by Ci kłopot, jeżeli ta osoba by odeszła. Tylko ważne – bo tutaj od razu się pojawia taka pierwsza myśl: dobra, czyli ci których byśmy żałowali to OK ich zostawiamy, a ci których byśmy nie żałowali – to zwalniamy.
[00:14:14.760] – Krzysztof
Zupełnie nie o to chodzi oczywiście. Właśnie tu chodzi o coś innego. Ci, których byśmy żałowali to trzeba o nich dbać oczywiście. To są pracownicy, którzy są dla Ciebie i dla firmy wartościowi. Ale ci, których byśmy nie żałowali – jakkolwiek by to brzmiało okrutnie – musisz zmienić w takich których byś żałował. I to jest właśnie ta praca, którą trzeba wykonać. Czyli musisz z takim pracownikiem mniej lub bardziej formalnie przygotować jakiś plan naprawczy.
[00:14:49.080] – Krzysztof
Czyli musisz z nim popracować, żeby lepiej pracował, żeby spełniał twoje oczekiwania. To jest też taki moment, kiedy niektórzy sobie zdają sprawę, że w sumie nie wiedzą jakie są te oczekiwania. Albo się okazuje, że nie wiedzą czy pracownicy wiedzą jakie są oczekiwania. Czasem jest tak, że mamy jakieś takie programy ewaluacji, zwłaszcza w większych firmach się to zdarza, no i tam taki pracownik dostaje zawsze gdzieś tam pośrodku jakąś ocenę, żeby HR były szczęśliwe, że załatwiliśmy temat. Ale się okazuje, że nie jesteśmy z nich zadowoleni. Więc to też jest dobry moment, żeby to uspójnić, czyli albo żeby zacząć korzystać z tych programów i faktycznie zrozumieć po co są. Albo żeby jakieś własne kryteria przygotować i żeby zacząć pracować z taką osobą.
[00:15:37.770] – Krzysztof
Oczywiście jest to lepsze od zwolnienia z wielu względów. Chociażby ze względu na koszty. Zwolnienie pracownika, zatrudnienie kolejnego to są ogromne koszty. Lepiej jednak kogoś utrzymać i skorygować, kogoś kto jest wdrożony, kto zna się na naszych projektach niż zatrudniać kogoś od zera.
[00:15:59.100] – Krzysztof
No a poza tym jest to jednak taka właściwa rzecz, którą trzeba zrobić. Trzeba dać człowiekowi szansę, on musi wiedzieć co robi źle, jakie są nasze oczekiwania i w jaki sposób może się poprawić.
[00:16:10.380] – Krzysztof
I wiadomo, że często takim ostatnim punktem programów naprawczych, zwłaszcza takich formalnych które są w wielu firmach jest zwolnienie, jeżeli ktoś przez trzy miesiące, sześć miesięcy czy dłużej nie spełnia tych oczekiwań. To też daje nam możliwość zwolnienia takiej osoby, zresztą jest to wymagane przepisami, nie możemy kogoś zwolnić tak po prostu, jeżeli ktoś jest na umowę o pracę, tylko musimy najpierw przez jakiś program naprawczy przejść tą osobą.
[00:16:37.550] – Krzysztof
Podsumowując konkluzja z tego jest taka, że jeżeli się zastanowimy nad tym, czy byśmy żałowali, że ktoś od nas odejdzie, to musimy szczególną uwagę poświęcić tym osobom, których byśmy nie żałowali, ale właśnie w tym kierunku, żeby ich zmienić w tych, których byśmy żałowali. I najlepsze zespoły to są takie, gdzie byś każdego żałował.
[00:16:58.700] – Paweł
To co powiedziałeś, że ten plan naprawczy ma w sobie taką ukrytą trochę formę takiej podkładki HR-owej, że jeżeli człowiek się sprawdzi, no to super. Bo dążymy do tego, żeby on się sprawdził. Nie dążymy do tego żeby go wyrzucić. Ale ja na przykład osobiście mam z tym duży problem. Ja mam duży problem z tym, że teraz trzeba zbierać jakichś papierów, żeby pokazać że ktoś się po prostu nie nadaje. Bo są ludzie, którzy są różni. I teraz też to, co mówiłeś, że ci którzy których nie żałujemy i nie żałujemy ich z konkretnych powodów, bo się okazało że jednak nie robią tego co powinni. Naobiecywali na rozmowie rekrutacyjnej, ale się okazało, że tak naprawdę do niczego się nie nadają i jakoś prześliznęli przez te wszystkie sita. To zbieranie takich papierów, dowodów na to, że on jest zły, no to mi się osobiście nie podoba i nie pasuje do mojego stylu zarządzania.
[00:18:01.670] – Paweł
Według mnie twój zespół, to jest twoja firma. Dbasz o tych ludzi, rozwijasz ich, inwestujesz w nich, traktujesz swój zespół jak własny biznes. Dzięki temu to siłą rzeczy ci ludzie też nie będą byle jacy, bo będą właśnie na zasadzie nie takiej relacji szef pracownik, tylko bedzie na zasadzie takiej relacji partnerskiej. I wtedy to jest taka fajna relacja, kiedy rozmawiam z drugim człowiekiem, którego może w tym momencie byś nie żałował, żeby mu pokazać, co my chcemy zrobić, czego on chce się nauczyć i co zrobimy razem. I spytać, czy idziesz ze mną, czy nie. Jeżeli nie to po co się razem męczyć. A jeżeli tak to idziemy do przodu.
[00:18:53.240] – Krzysztof
Wydaje mi się że to jest spójne. Wiem, że ty masz awersję do procedur i jak powiedziałeś gromadzenia papierów, ale jednak w tym procesie takim mniej formalnym nadal jest przedstawienie pracownikowi oczekiwań, nadal jest powiedzenie mu po jakimś czasie, że nie wywiązuje się z oczekiwań, pierwszy raz drugi raz, trzeci raz. I nadal jest ta informacja, o tym, że nie wywiązałeś się, miałeś tyle czasu, nie udało ci się, musimy się z tobą rozstać.
[00:19:21.950] – Krzysztof
Więc nadal jest to wszystko co jest wymagane w taki formalny sposób, tylko to jest trochę mniej formalne. A wymogi formalne są po to, żeby chociażby śledzić postępy. Czyli żebyś ty albo twój pracownik żebyście chociażby pamiętali, co było na tym spotkaniu trzy miesiące temu i na co się umówiliście. Zresztą ja wiem, że ty robisz obszerne notatki i to nie jest tak, że wszystko siedzi w twojej głowie.
[00:19:47.000] – Paweł
Nagramy osobny odcinek o tzw. learning planie, których używamy do tego właśnie, żeby na bieżąco budować tę ścieżkę rozwoju, żeby ten pracownik wiedział dokładnie co ma zrobić, czego my oczekujemy. Podlinkujemy tutaj, gdy ten odcinek się pojawi. To jest narzędzie które zdecydowanie wam pomoże.
[00:20:16.610] – Krzysztof
No właśnie i to jest w sformalizowany sposób… pracownik i ty jesteście w stanie śledzić to. I to jest coś, co robicie zawsze, więc nie jest tak, że trzeba gromadzić jakieś dowody rzeczowe, czy coś takiego. To jest zebranie do kupy tego co i tak robiliście, żeby mieć jakieś formalne uzasadnienie dla HRów, że można to zrobić.
[00:20:38.180] – Krzysztof
I to jest też ważne, że ludzie są różni. Jeżeli na przykład z kimś… nie przypominam sobie takiej sytuacji w mojej karierze, ale zakładając, że z kimś byście się rozstali w jakimś nieporozumieniu, to jednak dobrze mieć te informacje w formie pisemnej, chociażby w mailach czy w notatkach, żeby móc udowodnić takiej osobie, że na przykład pracowaliśmy razem przez sześć miesięcy nad tym, żebyś wyszedł na prostą – nie zrobiłeś tego. Niestety musieliśmy się rozstać.
[00:21:11.040] – Paweł
Dlatego to jest bardzo ważne. W tym momencie możesz zrobić pauzę i przejrzeć swoje notatki i sprawdzić czy na pewno, po pierwsze, masz wszystkie notatki ze spotkań 1:1. Czy w jakiś sposób masz zdefiniowane sposoby, i cele, i zadania, które dana osoba chce zrobić, realizuje. Czy masz to spisane, czy masz może to u siebie jakoś zorganizowane. Bo jeżeli nie, to ten odcinek ci się dużo bardziej przyda niż myślisz. I warto zacząć to robić, zacząć spisywać sobie te notatki o których mówiliśmy.
[00:21:41.610]
I mówię od samego początku, żeby spisywać wszystko co się da, bo później jest to potrzebne, żeby sobie przypomnieć. Czy to wszystko idzie w dobrą stronę, czy w złą stronę. Gdzie były problemy, gdzie tych problemów nie było, gdzie były jakieś wyzwania. I wtedy to też jest fajny materiał wyjściowy, żeby do tego usiąść i się zastanowić: mam te notatki, jeżeli mam… mam ,adzieję że masz? Super. To jeżeli nie masz, to teraz się zastanowić, na bazie tych notatek, też nie wymyślać sobie, bo wtedy to też jest kwestia nastroju… Bo to jest bardzo takie emocjonalne. Mam dzisiaj zły dzień, to nawet najfajniejszych ludzi bym nie żałował, bo ja mam zły dzień. To może też pogadamy chwilę, kiedy jest dobry moment, żeby w ogóle usiąść do takiego ćwiczenia.
[00:22:30.030] – Krzysztof
Jeżeli poświęcisz się temu, żeby starać się być jak najbardziej obiektywnym, to każdy moment jest dobry. Ale musisz mieć świadomość tego, czego powinniśmy jako liderzy wymagać od siebie. To jest właśnie taka świadomość tego, że czasem postępujemy pod wpływem emocji. Czasem te założenia, które czynimy czy jakieś emocje powodują, że inaczej na coś patrzymy. Dlatego też warto zdobyć te informacje z różnych stron, czasami też dobrze spojrzeć z perspektywy czasu czyli zobaczyć czy to faktycznie był dla nas jakiś kłopot czy nie. Nawet jeżeli to był przejściowy, przez kilka miesięcy, to jest kwestia chyba takiej dyscypliny, żeby uczciwie do tego podejść. Nawet jeżeli pamiętasz, że na przykład wkurzył cię ten człowiek, obraziłeś się na niego, albo albo, że nie lubiłeś go. Mam nadzieję, że nie ma takich sytuacji ale mogą się zdarzyć. No to jednak trzeba uczciwie podejść i zastanowić się, czy to był dla nas problem że ta osoba odeszła czy nie.
[00:23:33.630] – Paweł
Ja bym dodał jeszcze jedną taką fajną rzecz gdziem jako świeży liderzy możecie mieć trochę obawy na początku. Jak już zrobicie sobie tę listę, czy będę żałował tego człowieka, z argumentami najlepiej, wypisać sobie wszystkie za i przeciw, w takich kolumnach. Ale też właśnie przegadać ze swoim menadżerem, czy z HRami. Nie zamiatać wszystkich problemów pod dywan, na zasadzie tego człowieka… ja go nie żałuję. Najchętniej bym go dzisiaj wywalił, ale w sumie robi jakąś tam swoją robotę, ale ze swoim szefem o tym nie pogadam, bo będzie myślał, że u mnie źle się dzieje. To jest też dobra taka rada, żeby współpracować. Tak jak my współpracujemy z Olą, która jest odpowiedzialna za nasze HR. I to jest właśnie wtedy taka fajna relacja, bo nie dość że masz feedback od różnych ludzi, no to weryfikację też masz od różnych ludzi i wtedy jeszcze można wyciągnąć coś.
[00:24:45.990] – Krzysztof
Tak to jest to skonfrontowanie swojego punktu widzenia z innymi, które powoduje, że łatwiej ten obiektywizm uzyskać. Tylko jak będziesz rozmawiał z innymi na ten temat, to wydaje mi się, że użycie tego pojęcia żalu jest zbyt emocjonalne i można to jakoś lepiej opakować.
[00:25:08.490] – Paweł
Jeżeli znajdziecie jakiekolwiek lepsze słowo na to, wpiszcie w komentarzach, jak można to to nazwać.
[00:25:21.090] – Krzysztof
Zwłaszcza, że większość literatury na ten temat jest po angielsku i tam jest właśnie ten regret, to inaczej brzmi.
[00:25:28.590] – Paweł
Oczywiście podlinkujemy wszystko.
[00:25:31.320] – Krzysztof
Chciałem jeszcze powiedzieć jedną taką ciekawą rzecz, wartościową. W przypadku pracowników, którzy odchodzą stosunkowo wcześnie, mi się wydaje że tak półtora roku to jest taki dobry okres. Warto wrócić do tego o czym rozmawialiśmy z nimi na rozmowie rekrutacyjnej, mam nadzieję że macie takie notatki, i zobaczyć, co mogło spowodować, że ta osoba postanowiła odejść. Warto nie tylko sobie zapisywać odpowiedzi, na pytania techniczne, czy jakieś inne, które udzielała ta osoba w czasie rozmowy, ale również o czym rozmawialiśmy, jakie miała pytania, co jej przedstawiliśmy. I warto do tego wrócić i zastanowić co mogło pójść nie tak. Co z oczekiwań tej osoby spowodowało, że stwierdziła, że to nie jest dobre miejsce dla niej do pracy. Fajne są takie pytania, którymi staramy się dojść do tego, co jest ważne dla tej osoby. I potem można… Po pierwsze nie powinniśmy zatrudniać osoby, której takich oczekiwań najważniejszych nie jesteśmy w stanie spełnić. Nie można zatrudniać ludzi za wszelką cenę, bo to będzie kłopot. Ale może być tak, że wydawało nam się że spełniamy oczekiwania, że jesteśmy dopasowanii a potem jednak się nie udało. Więc warto do tego wrócić i ten nasz proces rekrutacyjny usprawnić. Czyli albo lepiej doprecyzować coś, albo jeszcze jakieś inne spotkanie, albo bardziej dopytać o jakieś rzeczy.
[00:26:59.890] – Krzysztof
Podsumujmy ten odcinek. Na samym początku chcieliśmy was zachęcić do tego, żebyście zdali sobie sprawę dlaczego ludzie od was odchodzą, jakie są tego przyczyny i mogli coś poprawić. Ale z drugiej strony też zdali sobie sprawę z tego, odejście których pracowników będzie dla was problemem, a których nie. I paradoksalnie zachęcamy was do tego, żebyście skupili się na tych, których byście nie żałowali, żeby właśnie im pomóc wejść na wyższy poziom, żeby też ich odejście było dla was problemem. Oczywiście nie w negatywnym sensie, czyli nie chodzi o to żeby ten bus factor zmniejszać, tylko przez to żeby byli wartościowymi pracownikami którzy mają duży wkład.
[00:27:41.530] – Paweł
To tyle na dziś także życzymy wam świetnego tygodnia. Widzimy się już za tydzień we wtorek. Wracamy do regularnych odcinków, więc spodziewajcie się nas już w najbliższy wtorek 8:00 na waszym mailu.