Kategorie
Nerd Management video

Learning plan, czyli jak budować ścieżkę kariery swoich ludzi? – Nerd Management #23

Według praktycznie wszystkich raportów dotyczących branży IT, ludzie oczekują przede wszystkim rozwoju! Przedstawiamy nasz sposób na to, by o tę potrzebę zadbać czyli indywidualny plan rozwoju (Learning Plan).

Według praktycznie wszystkich raportów dotyczących branży IT, ludzie oczekują przede wszystkim rozwoju! Przedstawiamy nasz sposób na to, by o tę potrzebę zadbać czyli indywidualny plan rozwoju (Learning Plan).

Narzędzie, które pozwala nam skutecznie monitorować postępy ludzi na ich ścieżce kariery, dostosowywać plan rozwoju do ich oczekiwań oraz czasem podjąć decyzje o jego wyrzuceniu do kosza.

Z tego odcinka dowiesz się:

  • Dlaczego potrzebujesz rozpisaną ścieżkę kariery dla swoich ludzi?
  • Jak połączyć oczekiwania ludzi, cele biznesu oraz wartości firmy w jeden spójny plan?
  • Jak zadbać o własny plan rozwoju?
  • Jak monitorować postępy w planie, a kiedy przestać to robić?

i wiele więcej 🙂

Materiały:

Agenda:

00:00 – Intro
01:01 – Wprowadzenie
01:38 – Nawet najlepszy plan nie ma szans z rzeczywistością
03:33 – Dlaczego learning plan jest ważny?
05:17 – Personalizacja ścieżki kariery
07:43 – Czy każdy musi się rozwijać?
09:27 – Długofalowa ścieżka rozwoju
11:17 – W jaki sposób budować learning plany dla swoich ludzi?
13:11 – Ścieżka kariery oparta o wartości
15:13 – Wartości – corpo-bullshit czy coś więcej?
17:55 – Najfajniejsza rzecz w learning planie Pawła
22:25 – Elementy składowe Learning Planu
23:28 – Learning plan jako narzędzie do wyrównywania poziomu umiejętności w zespole
25:49 – Uzasadnienie awansu
27:29 – Jak zadbać o własną ścieżkę rozwoju?
30:08 – Rola ciekawości w uczeniu się nowych rzeczy
30:37 – Co zrobić z learning planem kiedy ktoś ma gorszy czas w życiu?
31:54 – Wielka pułapka rozwoju
32:58 – Podsumowanie

Wersja do słuchania

.

Transkrypcja odcinka

[00:01:01.400] – Paweł
Cześć witajcie w kolejnym odcinku Nerd Management. Z tej strony Krzysztof Rakowski i Paweł Rekowski. Dzisiaj mamy świetny, długi odcinek na temat planów. A więc co do planów, przede wszystkim my planujemy duży rozwój Nerd Management. Dziękujemy przede wszystkim za wasze komentarze, lajki, szery i wasze oceny w platformach podcastowych i wideo. Prosimy o więcej.

[00:01:23.240] – Paweł
A dzisiejszy odcinek właśnie stąd się wziął, że pisaliście do nas, że chcecie się dowiedzieć jak rozwiązać wasz problem i liczymy na to, że będziecie tego pisać więcej, bo to nam pozwala wybierać fajne i wartościowe materiały, które dla Was możemy robić.

[00:01:38.680] – Paweł
O learning planach, czyli o tym o czym będzie dzisiejszy odcinek już wspominaliśmy nieraz, więc czas najwyższy nagrać odcinek jak to wygląda, jak to działa w praktyce. Plany mają to do siebie, że z reguły nie wychodzą, więc my robimy już drugie podejście do tego odcinka, ponieważ kiedy zaplanowaliśmy pierwsze wyszło tak… Chyba jeszcze raz bo to kurde ktoś zaczął piłować. Myślisz, że to będzie słychać? No dobra, masz godzinę na rozwój.

[00:02:32.300] – Paweł
Więc jak widzicie nawet najlepszy plan może się okazać nietrafiony kiedy warunki zewnętrzne nie są odpowiednie. Powiedz mi jak często się spotykasz z takimi sytuacjami, kiedy masz jakiś plan i on w ogóle nie wychodzi.

[00:02:47.210] – Krzysztof
Dobre pytanie. Przypomina mi się cytat z Mike’a Tysona „Everybody has a plan until they get punched in the face”. I tak wygląda ze wszystkimi planami. Czyli planujemy, coś przygotowujemy a potem rzeczywistość uderza nas z dużą siłą w twarz i musimy się dostosowywać. I to jest coś naturalnego. Chodzi o to żeby te plany przygotować w taki elastyczny sposób w taki który pozwoli się dostosować do rzeczywistości. I to dotyczy nie tylko naszych planów projektów czy planów związanych z naszą codzienną pracą ale również właśnie planów rozwoju. Czyli one muszą zakładać że te plany mogą się zmienić.

[00:03:29.470] – Paweł
Tak i to jest bardzo bardzo ważne, ponieważ biorąc dowolny raport na temat tego na czym ludziom zależy, tutaj kilka podlinkujemy, jedną z kluczowych rzeczy na które liczą i czego oczekują obecni przyszli i potencjalni pracownicy to jest rozwój. I teraz jako liderzy musicie mieć ścieżkę rozwoju dla danego człowieka i mieć ten plan dla niego. I to nie może być na zasadzie takie że ten plan teraz będzie zerojedynkowy, na zasadzie masz zrobić A, B, C. O tym zaraz, jak to wszystko ja układam, zaraz wam opowiem. Nie może to być na zasadzie sztywnej ramy, ponieważ szanse na to, że sztywna rama się wykoleił są praktycznie niemalże pewne, że okaże się że to tak nie działa, że ten plan kiedy jest usztywniony, nie jest elastyczny jak to powiedziałeś, no to szlag to wszystko trafi i może sprawić tak naprawdę więcej szkody niż niż niż pożytku.

[00:04:31.610] – Krzysztof
To jest bardzo istotne co powiedziałeś. Ci z Was którzy rekrutują na pewno spotkali się z tym czym ja się spotykam, Paweł się spotyka, że gdy pytamy kandydatów to jest dla Ciebie ważne. To pierwsza rzecz, przed kasą, przed fajnymi projektami to jest rozwój. Developerzy, testerzy, wszyscy którzy pracują mózgiem, w tym momencie oczekują przede wszystkim rozwoju. I teraz naszym obowiązkiem jest zapewnienie tego rozwoju, bo to nie jest tak że ktoś sobie przyjdzie i założymy, że będzie się sam rozwijał przy okazji projektów. My musimy o to zadbać, i to jest właśnie naszym zadaniem, to jest jednym z najważniejszych zadań, o których będziemy będziemy rozmawiać.

[00:05:16.010] – Krzysztof
Ale z drugiej strony, różni ludzie wymagają różnego wsparcia. I ten plan nie może być jeden dla wszystkich, typu jakaś sztywna ścieżka. Mogą być jakieś szablony, my mamy takie szablony ogólne, ale potem ten plan musi być dostosowany do określonej osoby, bo też różnie ludzie sobie w różny sposób radzą. Tutaj odsyłamy Was do jednego z wcześniejszych odcinków dotyczących Task Relevant Maturity, które mówią o tym, że jeżeli ktoś jest dobry ogólnie zakładamy, że ktoś jest dobry ale może np. nie być dobry w dbaniu o swój rozwój. I może wymagać trochę większego wsparcia. Więc nawet nie możemy zakładać, że ci nawet najlepsi pracownicy sami będą się rozwijać i będą wiedzieli jak to robić, tylko musimy to dostosować do ich możliwości do ich oczekiwań, do tego w jaki sposób chcieliby się rozwijać i w jaki sposób również wy widzicie dopasowanie ich rozwoju do potrzeb waszej firmy.

[00:06:11.510] – Paweł
Mało tego, jest jeszcze jedna rzecz o której warto już powiedzieć na tym etapie zanim wam pokażemy konkretne rzeczy, które w takim learning planie powinny się zawrzeć. Należy uwzględnić nie tylko dojrzałość osoby do danego zadania, i TRM o którym mówiłeś, ale również okres i moment w życiu tego człowieka. Bo możecie się spotkać z dwoma sytuacjami: że może być ktoś taki niepozorny, na pierwszy rzut oka, wtedy będziecie jakby zaniżać jego wartość i dawać mu takie proste zadania, może mniej wymagające a tak naprawdę jest to człowiek który ma ogromny potencjał i wręcz potrzebuje takiego kopa, żeby się ruszyć. A na przykład to, że jest akurat w takim momencie swojego życia gdzie np. ma dużo rzeczy wymagających jego energii i uwagi, które go pochłaniają poza pracą i to nie jest ten czas. Dlatego te plany muszą być elastyczne i one będą się w czasie zmieniać.

[00:07:13.700] – Paweł
Druga sytuacja to jest kiedy np. ktoś był super wymiataczem, robił wszystko co trzeba a nawet dużo dużo więcej przekraczał wasze oczekiwania i przychodzi taki moment, że ma gorszy etap w życiu, coś się dzieje. Albo się zaczyna męczyć. Wtedy musicie się zadbać o to żeby się nie wypalił, żeby taka osoba się nie wypaliła i wtedy nie ma co cisnąć na to, że masz tutaj plan i masz zrobić bo jest w planie. Więc na to trzeba uważać.

[00:07:43.370] – Krzysztof
No właśnie to jest ciekawa rzecz, którą sobie uświadomiłem kiedy przeczytałem książkę pod tytułem „Radical Candor” autorstwa Kim Scott, damy linka oczywiście, to jest menedżerka z bardzo długim doświadczeniem, ona pracowała z założycielami Googla na samym początku, potem w kilku innych firmach, które znamy z Krzemowej Doliny. Po lekturze tej książki, ona mi uświadomiła że… Bo tak, u nas w IT mamy takie założenie, że wszyscy muszą się rozwijać, muszą przeć do przodu, na podstawie tych rozmów rekrutacyjnych zakładamy, że każdy chce się rozwijać ,każdy chce mieć rozwój. I zakładamy, że jeżeli się nie rozwijasz to nie wykonujesz swoich podstawowych obowiązków. A właśnie są takie sytuacje, czy są takie osoby które, nie prą jak ten czołg do przodu, cały czas coś nowego, cały czas rozwój, tylko chcą dobrze zrobić swoją pracę albo np. rozwijają się wolniej albo mają taki okres w życiu. Mamy takie osoby, czy nawet nam się zdarzało że coś mieliśmy w życiu prywatnym, co powodowało że nie mieliśmy głowy do rozwoju, albo mieliśmy trudniejszy projekt który nas tak emocjonalnie męczył, że ciężko było znaleźć czas na rozwój.

[00:08:54.860] – Krzysztof
Warto zrozumieć jaka jest przyczyna takiej osobie i czy to jest przejściowe czy stałe ,czy warto coś z tym zrobić, czy nie. Ale to jest istotne, żeby zmienić trochę to nastawienie. To nie jest tak, że wszyscy muszą przeć do przodu i wszyscy muszą być super gwiazdami. Trzeba dostosować indywidualnie do osoby, do jej charakteru, albo do tego czasu w życiu, który akurat mają.

[00:09:18.860] – Paweł
Jest jeszcze takie świetne świetne powiedzenie, że my przeceniamy to co możemy zrobić szybko, ale nie doceniamy tego co możemy zrobić w długim okresie. I tutaj to też jest ważne w kontekście tego learning plan, czyli planu rozwoju i ścieżki kariery dla twoich ludzi, żeby spojrzeć na to nie jak na kwartał, tylko czasem na przykład dla niektórych może to być kilka lat. I to jest OK. To jest OK żeby spojrzeć właśnie w takim długim horyzoncie czasowym i też ludziom uświadamiać… Słuchaj, to jest coś czego my wymagamy np. od seniora. Bo za chwilę będziemy mówić jak to poziomować, itd. I teraz ty masz na dojście do tego masz tyle czasu, ile ty potrzebujesz. Jednym zajmie to może pół roku, innym dwa lata, innym pięć, a inni nigdy do tego nie dojdą. I to też jest OK. I to jest właśnie ważne, żebyś ty jako lider miał świadomość, że niekoniecznie trzeba teraz zamykać wszystko w sprinty, w kwartały, w jakieś okresy rozliczeniowe bo to pomaga, ale może ci też przeszkodzić jeżeli podejdziesz do tego jak właśnie do sztywnej ramy. A może ktoś się potrafi wykazać w długiej perspektywie i tak jak np. ci którzy zasuwają, ci co muszą się rozwijać i cisnąć jechać jak ten czołg to oni mają krótki dystans i się męczą. A taki ktoś to sukcesywnie, krok po kroku sobie idzie, w takiej filozofii Kaizen, to jest w ogóle świetna książka którą też podlinkujemy do tego odcinka, może się okazać że to właśnie zadziała dużo lepiej.

[00:10:54.830] – Krzysztof
I znam takie osoby właśnie które, chyba jak w tej bajce z zającem i żółwiem, widzę dopiero teraz po kilku latach, że ta osoba która szła jak ten żółw, teraz przegania łatwo te osoby, które prędko biegły, i się czasami wypalały. Ale to też wszystko zależy od charakteru, niektórym odpowiada szybciej, niektórym niektórym wolniej.

[00:11:15.380] – Krzysztof
Dobra Paweł, przejdźmy do konkretów. Powiedz, w jaki sposób budujesz te learning plany dla swoich ludzi w swoim zespole. W jaki sposób je realizujecie. No i co z tego wynika.

[00:11:25.790] – Paweł
Czyli po kolei. My pracujemy w sposób najprostszy jak się da. Czyli bierzemy sobie Excela w którego wpisujemy nasz learning plan. I ten Excel ma dwa wymiary. Mamy miesiące, ponieważ my weryfikujemy sobie stan pracy nad danymi etapami miesięcznie, każde nasze spotkanie 1:1 które jest na początku miesiąca – otwieramy tego Excela patrzymy gdzie jesteśmy i też nie kombinujemy za dużo ze statusami. Statusy są tam trzy, czyli dany obszar, który jest w ogóle do rozpoczęcia, czyli takie „to do”, „in progress” i „done”. Postawiliśmy sobie jeszcze kolorki i kiedy to się zaznacza miesiąc po miesiącu, to później na pierwszy rzut oka na to widać od razu kolorami gdzie jesteśmy. I nam się układa taka kolorowa matryca, wrzucę screena z takiego przykładowego learning planu naszego, jak to wygląda wizualnie, z lotu ptaka.

[00:12:41.350] – Paweł
No ale to co jest tutaj dużo ważniejsze, to trzeba zacząć od początku jak to zbudować. My możemy załączyć taki szablon i załączymy taki przykładowy plik w notatkach do tego odcinka, czyli https://nerd.management/23, znajdziecie taki przykładowy szablon do learning plan. Ale ważne jest to, żebyście go dostosowali pod siebie. Bo jeżeli weźmiecie go tak 1 do 1, to może u was totalnie nie zadziałać i może być sztuczny, dziwny, wręcz głupi momentami, z tego względu ponieważ najważniejsze do czego my żeśmy doszli w trakcie wypracowania tego learning planu to jest to, żeby oprzeć się na wartościach firmy. Czyli takim fundamentem tego to są wartości firmy nasze, które mamy i pod te wartości zaczęliśmy wpisywać wymagania per stanowisko.

[00:13:32.450] – Paweł
Czyli mamy takie szablony dla juniorów, dla midiów i dla seniorów. I osobno dla developerów i osobno są dla QA. Z tego względu że oni mają zupełnie inny zakres zadań i odpowiedzialności i tego w jaki sposób mają się rozwijać. To co jest właśnie takim fundamentem to są wartości firmowe i pod nie mamy po kilka, po 3 4 pozycje. Chodzi o to, jakie typy zachowań, jakie zachowania jakie postawy dana osoba sobą reprezentuje na danym stanowisku. Czyli np. wiadomo że od juniora nie będziemy oczekiwać żeby on się wykazywał inicjatywą i dzielił się swoją wiedzą i doświadczeniem i był mentorem dla innych. Bo to jest rola dla seniora, dlatego to jest też podzielone. I każde z tych zadań, tam jest po kilka takich właśnie zadań czy postaw, to jest taki ideał osoby. Będziemy widzieli, że postawa seniora będzie taka, która wspiera nasze wartości firmowe. Bo to też nam pokazała historia, że jeżeli rozjeżdżamy się na poziomie wartości to ta współpraca z takimi ludźmi jest ciężka i siłą rzeczy wcześniej czy później się kończy. I to lepiej jak się kończy wcześniej niż później.

[00:15:09.770] – Krzysztof
Tutaj jak zaczynamy mówić o wartościach, to wiele osób mówi o rany korpo bull shit, i to są bzdury. Więc kiedyś zrobiliśmy ciekawy eksperyment i zastanawialiśmy się z seniorami na temat tych wymagań na stanowisko seniora i nie chcieliśmy zaczynać od wartości, to spisaliśmy sobie, czego oczekują od seniora a ja potem usiadłem i się okazało że wszystkie te punkty można dostosować do naszych wartości, że one są tą reprezentacją naszych wartości. Więc to nie jest tak, że te wartości są bez sensu jeżeli w waszych firmach coś takiego jest, tylko trzeba trochę popracować nad tym żeby dopasować to czego oczekujemy właśnie do tych wartości.

[00:15:55.250] – Krzysztof
Kolejna ciekawa obserwacja którą u nas widzimy to jest to, że czego oczekujemy od naszych ludzi, że najwięcej tych oczekiwań technicznych jest w stosunku do juniora. Potem, jeżeli chodzi o stanowiska mid, to już tak bardziej balansuje, natomiast w przypadku seniorów to większa część tych wymagań, to są już takie wymagania miękkie, takie które nie są stricte techniczne, bo zakładamy że jeżeli ktoś jest seniorem to technologię ma opanowaną. I są oczywiście jakieś wyższe koncepty na wyższym poziomie architektoniczne, ale to są już rzeczy którymi nasiąkają midowie, więc to też jest ważne, że wymyślanie jakie oczekiwania techniczne macie od seniorów, może być trochę sztuczne. Bo co można powiedzieć? Trochę więcej zna funkcji w PHP? Bez sensu. Więc tutaj trzeba wejść na wyższy poziom abstrakcji związanych z architekturą oprogramowania. Ale jednak duża część to są takie miękkie rzeczy związane ze współpracą z innymi, z mentorowaniem mniej doświadczonych kolegów i koleżanek czy chociażby właśnie w takim widzeniu tego dużego obrazu pod kątem właśnie systemów i aplikacji którymi się zajmują. Czy wykraczanie ze swoim wpływem poza jeden zespół.

[00:17:19.910] – Paweł
I właśnie to wykraczanie poza obszar zespołu to jest kluczowe pod kątem tego, jaką osobowość mają wasi ludzie i to jest najważniejsze, żeby to dostosować. Bo dla nas te ramy… Wartości mamy spójne i to jest fajne, bo to widać i to w tym ćwiczeniu wyszło, że nawet jeżeli ktoś mówi, że to korpo bullshit, to i tak to w nim siedzi, bo tu pracuje i te wartości są spójne. Jeżeli na tym poziomie byśmy się rozjechali, to żadna kasa tego nie zasypie, nie ma takiej możliwości.

[00:17:53.960] – Paweł
I teraz to dostosowanie jest tutaj właśnie kluczowe, bo można było to tak zostawić i np. widziałem takie ścieżki kariery usztywnione, zostawione, gdzie dobra mamy listę jakichś rzeczy, ewentualnie jakoś pogrupowane. Ale to co jest kluczowe w tych learning plan które ja wypracowałem ze swoim zespołem, to jest to, że nad tym learning planem… Czyli mamy wartości jako fundament, do tych wartości mamy pogrupowane konkretne postawy, które nas interesują na danym stanowisku, to mamy tam jeszcze miejsce na projekty czy pomysły, co ci ludzie chcą zrobić. Czyli jeżeli np. ktoś ma zajawkę na Dockera. Czy ma zajawkę na jakąś technologię, albo ma zabawkę na robienie jakichś fajnych rzeczy. To twoim zadaniem jako lidera jest, że z tą osobą na spotkaniu 1:1 musicie znaleźć takie połączenie między tym co ta osoba chce zrobić, czego chce się nauczyć, co ją pasjonuje, co sprawia że w ogóle się fajnie do tej pracy chodzi, jest jej fajnie, miło i przyjemnie. Wyciągnąć to, zapakować to w wasze projekty, które realizujecie, w taki sposób, żeby one wspierały te wartości.

[00:19:17.660] – Paweł
I teraz dam wam przykład: jeden z moich ludzi znalazł sobie zajawkę że chciałby ogarnąć Dockera i pracować na Dockerze, Kubernetesie, itd. Więc wzięliśmy jedną aplikację w której mamy bardzo duży problem z infrastrukturą, ponieważ ta infrastruktura jest ogromna i jakiekolwiek aktualizacje są problematyczne i stwierdziliśmy, że Docker to jest idealne rozwiązanie. Czyli mamy pomysł człowieka na siebie i coś co mu sprawia radość, mamy potrzebę w projekcie, realną którą można wykorzystać i zrobić i przyniesie wartość dla firmy. A po trzecie, żeśmy zorganizowali w ramach budżetu szkoleniowego program mentoringowy dla niego ze specami, których dorwaliśmy w Polsce i nie tylko, po to żeby dostarczyć mu całe potrzebne zaplecze, wszystko co się da. Mentorów, nauczycieli, kursów, szkoleń, materiałów, żeby miał pełne wsparcie i możliwości. A do tego zrobiliśmy w taki sposób, żeby ta część projektowa, która wspiera ten obszar pracy nad tym Dockerem i w ogóle tego całego procesu, żeśmy to wcisnęli w korporacyjne OKR-y, żeby to był czas, który jest dedykowany, wartościowy, jest projektem który człowiek chce zrobić dla siebie bo to mu sprawia radość i go to kręci i przynosi realną wartość. I to jest esencja tego learning plan, żeby znaleźć takie rzeczy i te punkty, które będą się zazębiać. Będą się łączyć waszymi projektami, z pracą, roadmapą, z OKR-ami, z wartościami firmy i z postawami jakich oczekujecie.

[00:21:06.080] – Paweł
Dlatego kiedy on uczy się tego Dockera, zaczął go implementować, jesteśmy obecnie na etapie wykończenia konfiguracji i za chwilę będziemy to pchać w Kubernetesa. To naturalna postawa u nas dla seniorów to jest dzielenie się wiedzą, wspieranie osób które są mniej doświadczone i on właśnie już do tego etapu dochodzi. Czyli wszystko się tutaj klei.

[00:21:36.290] – Paweł
I wy jako liderzy musicie zrobić tak, żeby te wszystkie elementy ze sobą skleić i zapakować to w taką formę learning planu, z którą będziecie siadać z taką osobą, z waszym człowiekiem i sprawdzać postępy. Musicie sobie zaplanować kamienie milowe. Na zasadzie naucz się najpierw tego, jak się nauczysz tego to później zacznij robić to i taką listę kilku rzeczy. Nie może być ich za dużo. Maksymalnie trzy-cztery takie pomysły projektowe własne, które wspierają jednocześnie te postawy, których my oczekujemy, które są zapakowane w wartości. Brzmi to trochę skomplikowanie, ale jak to się wszystko ułoży tak, jak się to zobaczy, to też będzie łatwiej. Więc tutaj jeszcze raz wam wyświetlę taką matrycę, jak to jak to wygląda.

[00:22:26.820] – Krzysztof
To jest ważne, więc chciałbym, żebyśmy sobie powtórzyli. Przede wszystkim musimy mieć ten element naszych oczekiwań w stosunku do stanowiska. Musimy dodać do tego co ta osoba chce robić, co ją jara. Musimy połączyć, wrzucić do tego wora tę wartość biznesową, czyli to co ta osoba będzie robić w ramach tego rozwoju musi przedstawiać jakąś wartość biznesową. I u nas w naszej firmie jest to związane z tym, że jest to robione w ramach projektu, który jest ustalony w OKR-ach czyli takim frameworku tych kluczowych zadań dla naszej firmy. A nad tym wszystkim muszą być wartości firmy czyli to musi realizować wartości firmy, które są również wartościami zespołu i wartościami każdego pracownika.

[00:23:14.970] – Paweł
Dzięki temu każda wasza osoba będzie miała też jasny obraz tego, czego od nich wymagacie na danym stanowisku, co musi zrobić do awansu. Bo o tym trochę mało powiedziałem, ale to jest istotne. Dlatego mamy osobne te formatki przygotowane pod stanowiska, bo one nam dają dwie rzeczy. Po pierwsze kiedy zatrudniamy nową osobę na dane stanowisko, czyli np. zatrudniamy juniora albo zatrudniamy mida ten learning plan taki bazowy, on pozwala nam wyrównać daną osobę, doprowadzić do tego żeby wyrównać go z resztą zespołu. Czyli już kiedy zatrudniacie taką osobę to bierzecie tę formatę, bierzemy learning plan dla mida i siadamy z tą osobą i sprawdzamy – gdzie co trzeba zrobić. Tak dokładnie i to jest super bo to bardzo fajnie i bardzo szybko przede wszystkim pokazuje tej osobie która jest nowa w zespole czego się od niej oczekuje, co ma zrobić. Więc tak naprawdę to jest plan często na ten okres próbny, na te pierwsze trzy miesiące a może nawet na dłużej.

[00:24:20.040] – Paweł
I kiedy zrobi to, zamkniecie learning plan na to stanowisko na którego zatrudniliście już jest aktualnie na poziomie mida. To pokazujecie plan na kolejne stanowiska, potrzebujemy teraz się skupić na tym, na tym, na tym, patrzcie gdzie dana osoba jest. TBo może się okazać że nawet junior czy mid ma już w sobie naturalne zachowania, których oczekuje się od seniora. Więc też nie ma później sensu takie osoby męczyć bo to jest u nich naturalne i to działa. Więc ustala się projekty co ta osoba chce, zamyka się w tym frameworku, wrzuca się w tego Excela i każdego miesiąca na początku, na spotkaniu 1:1 z tą osobą sobie go otwieracie i patrzycie, gdzie jesteście w danym miesiącu. I to wam później daje świetny materiał do wszelkiego typu rozmów o bonusach, o podwyżkach, bo potem wszystko widać. A przez to że to się tak mocno klei ze wszystkim z czym powinno się sklecić, tak jak tutaj mówiliśmy to właściwie nie ma o czym mówić.

[00:25:48.660] – Krzysztof
To jest ważne, że potem twój pracownik tego learning planu nie włoży do garnka. W związku z tym zatem musi też iść dopasowanie do chociażby planu podwyżek budżetu podwyżka całego budżetu awansowego. Więc nie chodzi tylko o to żeby pracownik miał satysfakcję z tego, że się czegoś nauczył, ale trzeba go za to wynagrodzić również w jakiś bardziej namacalny sposób. Nie powinien to być jedyny cel oczywiście.