Chcesz być menedżerem? Ciągnie Cię do pomagania innym, wpływania na pracę, kształtowania produktów? Lubisz być doceniany za dobre organizowanie pracy swojemu zespołowi? No, albo może chodzi po prostu o kasę i władzę? (już niejednokrotnie mówiliśmy, że nie tędy droga)
Musisz wiedzieć, że zarządzanie to nie tylko pozytywne, miłe tematy. Nie zawsze wszystko idzie gładko i przyjemnie. Czasem musisz robić rzeczy, których nie chcesz, grać w politykę albo sprzedaż. Nie mówiąc nawet o marketingu 🙂 Poza tym ludzie są ludźmi – ze swoimi problemami, wadami i życiowym bagażem.
W tym odcinku poruszymy temat ciemniejszych stron zarządzania – jak robić swoje, wspierać swój zespół, znaleźć swoje miejsce w firmie i nie zwariować.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Jaka jest rola lidera w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu?
- Po co Ci sprzedaż i marketing ?
- Jak sobie radzić w trudnych sytuacjach?
- Czy praca managera jest dla Ciebie?
i wiele więcej 🙂
Agenda:
00:00 – Intro
00:56 – Wprowadzenie
01:27 – Świat zmienia się szybciej niż myślisz
03:30 – Czym jest polityka w pracy lidera?
03:59 – Czym jest Technical Mafia?
07:32 – Chcesz czy nie, musisz sprzedawać!
09:13 – Promuj własnych ludzi
09:41 – Co robić gdy biznes przychodzi z projektem „na wczoraj”?
13:08 – Jak przekonać zespół gdy trzeba zrobić coś „głupiego”?
14:38 – Jak przywrócić zespołowi wiarę w projekt, który trwa długo?
16:34 – Zaufania nie dostaje się za darmo
17:15 – Jakie są szanse wyleczenia patologii w firmie?
17:57 – Nic co ludzkie nie będzie Ci obce
18:55 – Czy praca lidera jest dla mnie?
21:44 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 4 : Stres w pracy lidera i managera
- Odcinek 54 : Jak się przełączać pomiędzy trudnymi tematami? Przegródki w głowie efektywnego lidera
- Odcinek 58 : Poszukaj kolejnego smoka do zabicia – o przekraczaniu celów
- Odcinek 66 : Zarządzanie interesariuszami: Jak skutecznie komunikować się z najważniejszymi ludźmi w Twoim projekcie?
- Odcinek 68 : Jak nie stać w miejscu i w jakim kierunku się rozwijać? Nie stań się IT-dinozaurem
- Odcinek 83 : Jak sobie radzić z wypaleniem zawodowym? Wywiad z Olą Kunysz
- Odcinek 84 : Bezpieczeństwo psychologiczne – Pomóż efektywnie działać Twojemu zespołowi
Transkrypcja odcinka
[00:00:26.070] – Krzysztof
Cześć, witamy w Nerd Management. Tutaj Krzysztof Rakowski…
[00:01:00.060] – Paweł
…i Paweł Rekowski.
[00:01:01.230] – Krzysztof
Dzisiaj porozmawiamy o ciemnych stronach managementu, trochę bardziej problematycznych kwestiach. Bo zarządzanie to nie tylko możliwość wpływania na projekt czy jakaś władza, co niektórych ciągnie do managementu, ale też ma pewne ciemne strony, o których warto, żebyście wiedzieli. No i o tym trochę dzisiaj pogadamy.
[00:01:21.210] – Paweł
Dokładnie, bo to nie tylko róże, ale też trzeba czasem wziąć łopatę i tego gnoju przerzucić. No bo zaczynając z grubej rury. Przez ostatnie trzy lata wszyscy się dowiedzieliśmy, że rzeczywistość się zmienia drastycznie. Dzisiaj myślę, że nikt z nas, kiedy tak patrzymy wstecz, to myślę, że nikt z nas w tamtym czasie nie przewidywał, że będzie wojna, będzie pandemia, tu będzie taka sytuacja, tutaj będą masowe zwolnienia, AI, technologia. To, czego możemy być pewni, to że otoczenie, środowisko będzie się zmieniać tylko i wyłącznie jeszcze bardziej, a my w tym samym czasie jako liderzy musimy brać na siebie ciężar tych zmian przed naszymi ludźmi. Bo my tak naprawdę jesteśmy takim parasolem dla naszych ludzi, który ich chroni, aby oni mogli pracować, żeby oni mogli robić swoją robotę. Nie żeby się stresować, przejmować. Nie mogą się bać, nie mogą czuć tej presji rynku, otoczenia. Oni muszą się skupić na dowiezieniu roboty, którą mają dowieźć. A to my jako liderzy mamy przerąbane, bo to całe szambo musimy przyjąć na siebie.
[00:02:23.640] – Paweł
Z drugiej strony ochronić naszych ludzi, czyli nie tylko zatrzymać tę kupę lecącą z każdej strony, która nas atakuje, z rynku, z firmy, z otoczenia, z każdej możliwej strony. Musimy też ich chronić i jeszcze w tym całym bałaganie dać nadzieję, że będzie dobrze, że my robimy dobrą robotę, że idziemy w dobrym kierunku, żeby ludziom się chciało i żeby szli tam, gdzie powinni iść.
[00:02:49.390] – Krzysztof
Otóż to. To jest chyba jedna z takich większych zmian, którą widzimy, kiedy zmieniamy tę pozycję ze specjalisty na lidera, że są takie rzeczy w organizacji, które nas wkurzają, czy jakieś trudne decyzje, czy jakieś przychodzące z góry zmiany nagłe, czy sytuacja rynkowa się zmienia. I w tym momencie musimy się trochę inaczej do tego ustawić. Musimy nabrać trochę więcej pragmatyzmu, bo z jednej strony jesteśmy twarzą naszego zespołu, do reszty firmy, do kierownictwa, ale również jesteśmy twarzą firmy, do naszego zespołu.
[00:03:23.070] – Krzysztof
I taka pierwsza rzecz, która strasznie drażni wiele osób, które wchodzą na tę ścieżkę liderską, to jest polityka. W firmach jest polityka i to jest coś oczywistego. To ma taki negatywny wydźwięk, a nie powinno być koniecznie negatywne. To są relacje, to są różne wpływy, interesy i musimy umieć w tym się poruszać, żeby działać, przeć do przodu, realizować zadania, które musimy realizować, ale z drugiej strony też wspierać nasz zespół.
[00:03:53.010] – Krzysztof
Ostatnio ukuliśmy takie fajne pojęcie ma politykę, ale trochę w kontekście technicznym, czyli „technical mafia”. To jest taka wewnętrzna mafia, która działa w wielu, zwłaszcza dużych firmach, przy braku procedur ustalonych czy braku jakichś zasad. To są osoby, które w jakiś sposób się dogadują jeden na drugiego i żeby zrealizować jakieś zadanie, żeby coś poszło do przodu, żeby jakiś projekt poszedł do przodu, to trzeba znać odpowiednich ludzi i z nimi rozmawiać. Czy to jest dobry wzorzec? Oczywiście nie, to jest zły wzorzec. Ale czy on występuje? Tak, występuje w bardzo wielu firmach. No i musimy się nauczyć w tej wodzie pływać.
[00:04:33.000] – Paweł
Ja bym powiedział trochę inaczej, bo to tak jest. Pracujemy z tymi, których lubimy, których znamy. I teraz to jest tak – jeżeli mamy w firmie techniczną mafię, do której nie należycie, to pierwsze co, zanim ją zrównacie z ziemią, to tak naprawdę do tej technicznej mafii powinni należeć wszyscy ludzie, wszyscy zainteresowani. Bo to też pokazuje, że ludzie, którzy podejmują decyzje, często to są np. architekci, seniorzy czy ludzie, którzy współpracowali wcześniej przy projektach, potrafią rzeczy zrobić razem lepiej. Więc jeżeli cię jeszcze z nimi nie ma, to tym gorzej dla Ciebie, bo to prawdopodobnie każdy wie, kto odpowiada w firmie za dany temat, za dany projekt, ponieważ to są ludzie, którzy coś robią.
[00:05:19.440] – Paweł
Dlatego nie możemy patrzeć przez pryzmat polityki takiej państwowej, krajowej i rządowej, o której tutaj absolutnie nie będziemy nigdy mówić. Nie chcemy o niej mówić. Mówimy o polityce właśnie o kontekście relacji, w kontekście interakcji również, ponieważ to chodzi o to, żeby się z ludźmi móc dogadać, A każdy ma swoje projekty, swoje plany, swoje roadmapy, swoje wymagania, KPI itd.
[00:05:44.160] – Paweł
Więc polityka służy do tego, żeby to wszystko ze sobą dograć i żeby poszło w tym samym kierunku. Więc nie wkurzaj się, że jest techniczna mafia, czy jest banda architektów, która trzyma władzę i ty nie masz tutaj głosu. Wręcz przeciwnie. Zadbaj o to, żeby ten głos mieć. Dołącz do nich, a później usprawniajcie te procesy, żeby rozmawiać z innymi. Ale na początku, zanim będzie można coś z tym zrobić, to tak, to będzie bardzo wkurzające, bo to trzeba samemu wyjść przed szereg, wyciągnąć rękę i powiedzieć: słuchajcie, moja kochana techniczna mafio. Ja też chcę dołączyć, też chcę pomóc, też chcę coś zrobić. A to nie jest proste i myślę, że to nas bardzo boli i wkurza, że często nasi ludzie narzekają, nie chcą przejąć inicjatywy, mogą narzekać, że jest tutaj ktoś inny, kto podejmuje decyzje, ale w tym samym czasie musimy ich wyciągnąć: tu możesz iść powiedzieć wykaż się. I to już jest trudne.
[00:06:38.450] – Krzysztof
I to nie tylko w kontekście technicznym. Polityka to też są relacje z interesariuszami. Mamy zresztą odcinek o tym, jak budować relacje z interesariuszami, czyli po angielsku stakeholderami, odcinek 66, też damy Wam linka tutaj. Czyli to są wszystkie osoby, które mają wpływ czy wpływają na to, co robimy i z nimi też dobrze mieć relacje.
[00:06:59.600] – Krzysztof
Z naszego doświadczenia jest tak, że wiele osób z biznesu nie spodziewa się w ogóle, że będziemy się z nimi kontaktować i rozmawiać. I kiedy to robimy, kiedy jako zespół, jako menadżerowie wychodzimy naprzód, chcemy poznać ich oczekiwania, chcemy się dowiedzieć, co ich boli, chcemy im pokazać, co robimy, to są bardzo zadowoleni. To pomaga w pracy, lepiej ta praca wychodzi. Wcześniej widzimy jakieś problemy czy poznajemy potrzeby. Więc to też jest polityka i to też jest coś, co musisz kształtować i co musisz uruchamiać. No i oczywiście nie wszyscy to lubią.
[00:07:32.270] – Paweł
No i tak samo jak nie wszyscy lubią polityki, tak nie wszyscy lubią również sprzedaż czy marketing. Zwłaszcza u nas w IT, gdzie podejście do sprzedaży czy do marketingu mamy takie jak pies do jeża. Nienawidzimy sprzedawać, nienawidzimy promocji. Jak ktoś nam próbuje coś wcisnąć, to nas szlag trafia. I w tym samym momencie tutaj ciemną stroną lidera jest to, że to właśnie my jako liderzy musimy zacząć promować i sprzedawać rzeczy naszych ludzi na zewnątrz. To jest bardzo istotne, żeby tę sprzedaż polubić, nie denerwować się, że sprzedaż to jest coś złego. Ja teraz muszę kit wciskać ludziom. Bo jeżeli robisz z zespołem projekty, produkty, no to później kto ma powiedzieć innym „słuchajcie, tutaj mamy świetny projekt, który rozwiązuje wasze problemy”. Kto jak nie lider może przekazać tę wiadomość innym?
[00:08:21.170] – Paweł
A z drugiej strony, jeżeli się narobicie jako zespół zrobicie świetne rozwiązanie, najlepszy produkt na świecie. Ale ty jako lider tego zespołu nie pójdziesz dalej, nie sprzedasz go, nie będziesz w stanie pokazać tego, że to jest fajne, że warto tego używać, że to rozwiązuje problemy. No to jakim cudem ktokolwiek ma tego używać? To jest bolączka i problem wielu firm. Kiedy robione są rozwiązania, a w szczególności wewnętrzne, które później nie są używane. I wkurzamy się na to, że jest coś, co nie działa, albo że nie ma jakichś rzeczy. Często ludzie się wkurzają, że nie ma narzędzi, brakuje jakichś podstawowych funkcji, po czym okazuje się, że one są. Tylko że nikt nigdy nie był na tyle odważny, żeby zająć się sprzedażą, marketingiem, promocją, pokazaniem, że tutaj są rozwiązania, które działają. Można rzeczy robić w taki sposób i iść do przodu.
[00:09:08.720] – Krzysztof
Jesteśmy bardzo dobrzy w tworzeniu świetnych rozwiązań, z których nikt nie korzysta.
[00:09:13.730] – Krzysztof
Kolejny element sprzedaży to jest promowanie własnych ludzi. Tutaj musimy pamiętać, że sukces menedżera, sukces lidera mierzy się sukcesem jego ludzi. I to też jest promowanie naszych ludzi do tego, żeby brali udział w ciekawych projektach, czy może nawet zmieniali swoje stanowiska, swoja role w taki sposób, żeby robili coś ciekawego, co ich satysfakcjonuje, ale to też dokłada cegiełkę do tego, co robi nasza firma.
[00:09:41.270] – Krzysztof
Czasem zdarza tak, w niektórych organizacjach, że biznes przychodzi do Twojego zespołu i mówi: słuchaj, musisz zrobić ten projekt, bo tak. I tutaj mają być takie funkcje określone. I zrób. To nie jest najfajniejsza sytuacja, w której chcielibyśmy znaleźć, ale tak się często zdarza.
[00:09:58.550] – Paweł
No jasne, zwłaszcza kiedy jeszcze jest to sygnowane nazwiskiem CEO albo VP, albo szefa wszystkich szefów, że to on chce na wczoraj gotowe. To są też rzeczy, z którymi się mierzymy na co dzień. Bardzo często się pojawiają się takie wrzuty, że musi coś być. Dlaczego? Nie pytaj, dlaczego musi być.
[00:10:22.270] – Paweł
I to jest rzecz, która jest bardzo trudna, bo jak można zrobić taką rzecz raz, może nawet i drugi, ale potem musimy patrzeć na to, jaki to przynosi efekt. Czy rzeczy, z którymi przychodził ktoś na wczoraj, faktycznie na wczoraj były potrzebne? Czy zwrot z inwestycji w to był faktycznie taki, jaki był przewidywany.
[00:10:40.190] – Paweł
Ponieważ może się okazać, że jest gdzieś w biznesie czy np. w działach zarządzania projektami, albo w managemencie średniego szczebla jest ktoś, kto dużo macha rękami i mówi, że jakie to wszystko nie będzie fajne, cudowne. A tak nie będzie.
[00:10:57.620] – Paweł
I to jest też nasza robota, która jest bardzo ciężka, zwłaszcza kiedy ktoś ma bardzo dużą siłę przebicia albo bardzo dużą władzę, wysokie stanowisko, powiedzieć: nie, to słuchaj, fajnie, że tutaj przychodzisz, ale to jest drugi, trzeci raz, kiedy przychodzisz z takim projektem na wczoraj. Ostatnie dwa wdrożyliśmy. Kosztowały nas bardzo dużo. A najlepiej mówić konkretnie, kosztowały nas X. Nikt tego nie używa. Drugiego nawet nie mogliśmy wdrożyć, bo się okazało po konsultacji z prawnikami, że to było nielegalne. Więc może najpierw ustalmy konkretnie, gdzie my chcemy dojść, jakie będą benefity. Ustalmy plan i zaplanujmy, co my chcemy dalej. Sprawdźmy najpierw, czy to jest możliwe. Może zróbmy to mniejszym nakładem środków niż ostatnio.
[00:11:38.820] – Paweł
Więc to jest też bardzo ciężkie, że tutaj dużą rolę będą miały zdolności negocjacyjne i zarządzanie konfliktem, interesariuszami, o czym już mówiłeś, ale też taka odporność psychiczna i stawianie się na równi z klientem. Bycie takim partnerem w biznesie, o którym bardzo często mówimy, żeby się dogadać w sposób dowieźć sensowną wartość, a nie robić wszystko na wczoraj, bo ktoś ważny powiedział, że ma być, no a wy wtedy robicie, po czym wasi ludzie są wkurzeni, bo robicie coś, czego nikt nie używa, co nie miało sensu albo nie miało przełożenia.
[00:12:15.450] – Paweł
A w tym samym czasie, co jest też bardzo ważne, i to jest też naszą robotą i taką ciemną stroną, o której mało się mówi. Trzeba mieć zawsze z tyłu głowy, jaki jest koszt alternatywny takiego działania. No bo jeżeli robimy jedną rzecz, to nie robimy w tym samym czasie drugiej. Jeżeli będziesz cisnął projekty na wczoraj, nie zaplanujesz strategicznego rozwoju dla swojego zespołu. Jeżeli tego nie zrobisz przez dzień, tydzień – może nic się nie stanie. Ale jeżeli nie zrobisz tego przez kwartał, dwa, trzy czy rok, ludzie odejdą, bo nie będzie dla nich tutaj miejsca, nie będzie dla nich nic fajnego.
[00:12:46.490] – Krzysztof
Porada, którą można z tego wywnioskować jest taka, żeby nie zakładać domyślnie, że robimy wszystko, z czym ktoś do nas przychodzi. Zwłaszcza jeżeli to jest biznes, czy ktoś ważny, tylko, żeby zawsze zadawać te pytania, żeby samemu zrozumieć po co mamy coś zrobić, czasem to zakwestionować, oczywiście mając sensowne argumenty.
[00:13:05.000] – Krzysztof
I tutaj przechodzimy do kolejnej istotnej rzeczy moim zdaniem, że musisz podchodzić pragmatycznie, bardzo pragmatycznie do wszystkiego co się dzieje. To znaczy, że czasem pojawią się jakieś pomysły, zarządzenia z centrali czy jakieś kwestie, które wydaje się, że są głupie albo są głupie. I tutaj nie możemy domyślnie robić Rejtana, mówić „nie, bo nie”. Czasami okazuje się, że musimy się ugiąć, coś takiego zrobić i co więcej jeszcze przekonać zespół. Bo np. jest taka polityka firmy i już. Albo gdzieś tam z centrali przyszło zarządzenie i tak. Albo jakiś tam holding skądś tam ma takie, we wszystkim tysiącu spółek, ma jakieś swoje zasady i trzeba coś takiego zrobić. Albo są jakieś kwestie budżetowe, itd.
[00:13:52.790] – Krzysztof
My jako menedżer właśnie wtedy jesteśmy tą twarzą firmy do naszych ludzi. Więc wracając do tego, co mówiliśmy chwilę temu, oczywiście musimy dobrze zrozumieć, o co chodzi, czemu jest tak, a nie inaczej, ale czasem nie będziemy mieli możliwości manewru, nie będziemy mogli się z tego wykręcić. Więc trzeba zrozumieć ten kontekst, zrozumieć, czemu czegoś takiego się od nas oczekuje, co to konkretnie jest, jakie będzie to mieć konsekwencje? Warto się zastanowić, jakie pytania będą mieli członkowie naszego zespołu, co będzie dla nich niepokojące, czego mogą się przestraszyć, czego mogą się bać? Trzeba się dobrze przygotować, a potem niestety trzeba to wszystko zebrać do kupy no i przekazać to naszemu zespołowi czy wdrożyć. Zależy co to jest.
[00:14:34.250] – Paweł
Mało tego, to może być sytuacja, kiedy robicie jakiś projekt, który trwa np. już bardzo długo. To jest też problem długich projektów, kiedy np. zespół zaczyna tracić sens. I to też będzie wasze wyzwanie, że przyszedł ktoś, jest coś ważnego, to jest często w sytuacjach, kiedy mamy wymagania np. prawne, albo jesteśmy zobligowani do tego, żeby dostarczyć jakieś rozwiązania. RODO jest świetnym przykładem. jest coś, co trzeba zrobić i nie jest to ani fajne, ani miłe, ani przyjemne. Czasem też jako liderzy, kiedy widzicie, że morale w zespole siada, ludzie tracą sens w ogóle robienia danego projektu np. ciągnie się projekt dwa lata, widzicie, że potrzebne następne 3 albo 4 lata na to, żeby w ogóle go dowieźć i gdzieś tam ucieka w ogóle ta wizja, po co w ogóle to się robi? Zaczynamy kwestionować rzeczywistość. Czy to w ogóle ma sens?
[00:15:34.550] – Paweł
I wtedy jako liderzy to jest wasza robota, żeby wziąć to wszystko w garść i ten sens życia odszukać. Ja miałem ostatnio taki case u siebie, gdzie musiałem się zapakować w samolot, polecieć do Bukaresztu, do Rumunii, złapać kilkanaście osób różnych odpowiedzialnych za dany temat i znaleźć sens projektu, który robimy dwa i pół roku, żeby się dowiedzieć, czy to dalej ma sens. I się udało. I wszyscy są szczęśliwi.
[00:16:02.000] – Paweł
Ale gdybym ja tego nie zrobił, szanse na to, że źle by się skończyło, byłyby bardzo duże. I to jest bardzo istotne, żebyście mieli to z tyłu głowy, że takie momenty też są, że trzeba się wziąć w garść, mimo że nawet jesteście w tym zespole, zgadzacie się z tym zespołem, bo już sami widzicie, że to nie ma sensu, to ten sens trzeba znaleźć. Pojechać po niego, czasem polecieć na drugi koniec świata, wyrwać go rękami i nogami i przekazać ludziom tak, żeby wasza praca miała sens. I ludziom się chciało ją robić.
[00:16:34.430] – Krzysztof
A co ważne to jest to, żeby zespół przeszedł z wami przez takie trudności. To nie jest tak, że za darmo ludzie dadzą wam to zaufanie. Jest taka ciekawa koncepcja emocjonalnego konta bankowego, taka metafora. Na pewno nagramy o tym odcinek, bo to już od dawna chcemy z Wami o tym porozmawiać. Ważne, żeby pamiętać, że musicie traktować swoich ludzi jak ludzi i dopiero wtedy oni będą mieli do Was zaufanie, a nie w drugą stronę.
[00:17:00.800] – Paweł
I też miejcie na uwadze jedną rzecz, że to co mówiliśmy do tej pory to są sytuacje naturalne, ale może się okazać, czego Wam nie życzę, jednak z doświadczeń i swoich i różnych znajomych wiem, że takie sytuacje mają miejsce. To jeżeli jesteś w firmie, gdzie faktycznie są jakieś patologiczne sytuacje, patologiczne relacje i tam naprawdę to nie gra, nie działa i nie da się z tym nic zrobić, to musisz się zastanowić. O tym też mówiliśmy w swojej prezentacji, czy ty naprawdę możesz coś zrobić w tej firmie? Bo jeżeli nie i jest atmosfera toksyczna, ludzie, jakieś relacje takie krzywe, że to nie ma prawa funkcjonować. Wręcz może zakrawa o kodeks karny. No to musisz się trzy razy zastanowić, czy na pewno chcesz z tym walczyć, czy może lepiej wykorzystać swoje umiejętności w zupełnie innej firmie.
[00:17:57.980] – Krzysztof
Trzecia kategoria takich problemów, zagadnień, które się pojawią, o której musicie pamiętać, właśnie w kategorii ciemnych stron managementu, to jest to, że osobiste problemy, które Wasi ludzie mają, też będą miały wpływ na Was. Bo nic co ludzkie nie będzie ci, takie rzeczy się zdarzają. To są rzeczy, z którymi ludzie przychodzą do swojego szefa. Jakieś nałogi, choroby fizyczne, psychiczne, problemy z dziećmi, jakieś trudne sytuacje w rodzinie czy finansowe. Różne rzeczy chodzą po ludziach. I nie będziemy tutaj się rozwlekać nad tym tematem, bo mieliśmy o tym kilka odcinków, do których damy Wam tutaj odnośniki w opisie tego odcinka. Chyba jedną rzecz, którą zawsze powtarzamy w takiej sytuacji nie baw się w psychiatrę, warto jest zidentyfikować dosyć szybko. Czy to jest coś, nad czym możemy popracować, bo jest to związane z pracą, z firmą, z zadaniami, które ta osoba wykonuje. Czy jest to coś, w czym prywatnie musi sobie ta osoba sama poradzić.
[00:18:55.790] – Paweł
Mam taki haczyk dla Was. Jeżeli jesteście potencjalnymi liderami, długo zastanawiacie się nad tym, czy w ogóle ścieżka liderska jest dla Was, to im wyżej w karierze lidera, kiedy zostajecie team liderem, menadżerem, dyrektorem i wyżej, to to wszystko, o czym mówiliśmy i co mogło wielu z Was przestraszyć. Może już niektórzy wręcz przestali i wyłączyli ten odcinek. Stwierdzili: to jest w ogóle nie dla mnie. W ogóle nie chcę w to wchodzić. To haczyk polega na tym, że im wyżej w karierze, tym jest tego więcej. I to rośnie, bym powiedział, wykładniczo. Bo tak naprawdę, kiedy jesteście team liderami, macie zespół, kiedy już stajecie się menedżerami, dyrektorami, już macie tych zespołów kilka, już zarządzacie menadżerami, którzy mają jeszcze pod sobą swoich ludzi. Więc wykładniczo ilość problemów i ilość tych wszystkich sytuacji rośnie. Relacji, powiązań, powiązań. Więc to jest taki haczyk, który z jednej strony może być dla niektórych z was takim triggerem, który powie nie, to absolutnie nie jest robota dla mnie. To jest rzecz, której nie chcę.
[00:19:59.150] – Paweł
Ale z drugiej strony dla tych z was, którzy to lubią, I o tym też mieliśmy odcinek 58 o szukaniu wyzwań i smokach. Im większy problem, tym większa zabawa, tym więcej możemy się nauczyć, więcej możemy z tego wynieść. Więc tak jak na naszą dwójkę to potężne problemy bawią, cieszą i wręcz nie możemy się doczekać, żeby je rozwiązać. Tak, niektórzy z Was mogą się tego bardzo mocno obawiać, bo to nie jest proste. To nie jest prosta robota. Często jest nieprzyjemna, ale daje ogromną satysfakcję.
[00:20:30.410] – Krzysztof
A jak sobie z tym radzić? O tym mamy bardzo fajny odcinek 54, który mówi o czymś takim co się kompartmentalizacja, w którym mówimy o tym, jak Bob Tiger, czyli CEO Disneya, sobie radził z bardzo trudnymi sytuacjami. W jednej chwili musiał rozmawiać o katastrofie, która się wydarzyła w jednym z parków na Florydzie, a w drugiej brał udział w świetnej imprezie otwarcia parków w Chinach, gdzie tam byli jacyś oficjele. No i musiał się bardzo szybko przełączać. My też musimy mieć tę możliwość, umiejętność szybkiego przełączania się. Zobaczcie odcinek 54, to jest fajna rzecz.
[00:21:07.390] – Krzysztof
No i jak to osiągnąć? To też nie jest łatwe, ale takie świadome podejście do tego, czym się zajmujemy czy z jakimi problemami się spotykamy, a z drugiej strony też zarządzanie tym naszym stresem, balansowanie tego, zarządzanie energią. Mówiliśmy o tym w odcinku czwartym. To też jest coś, co warto, żebyście o tym pomyśleli. No bo jeżeli jesteśmy cały czas na pełnych obrotach, cały czas na pełnym stresie, cały czas w tych ciemnych stronach, to szybko się wypalimy.
[00:21:35.370] – Krzysztof
Zresztą o wypaleniu zawodowym mamy świetny wywiad z Olą Kunysz, odcinek 83, do tych wszystkich odcinków, o których wspomnieliśmy, damy linki na dole.
[00:21:44.290] – Paweł
Podsumowując, tych ciemnych stron jest bardzo dużo. Czeka Was wiele wyzwań w pracy lidera, menedżera, które dają bardzo dużą satysfakcję. Dla tych z Was, którzy tę robotę będą lubić. Z drugiej strony, jeżeli po tym odcinku stwierdzacie, że ta ścieżka kariery nie jest dla Was, bo wolicie się zając kodem, bo jednak budowanie aplikacji jest prostsze niż zarządzanie ludźmi, no to jest dużo większa szansa, że z dobrych specjalistów nie zrobicie z siebie beznadziejnych liderów w przyszłości.
[00:22:14.800] – Paweł
To tyle na dzisiaj. Zapraszamy Was do newslettera, jeżeli Was jeszcze nie ma na nerd.management/newsletter. Tam będziemy wysyłać informacje o nowych odcinkach i nie tylko. Jako, że jesteśmy w tym sezonie co dwa tygodnie.
[00:22:30.370] – Krzysztof
Do zobaczenia we wtorek, za 2 tygodnie.
Transcript in English
[00:00:26.070] – Krzysztof
Hi, welcome to Nerd Management. This is Krzysztof Rakowski…
[00:01:00.060] – Paweł
…and Pawel Rekowski.
[00:01:01.230] – Krzysztof
Today we’re going to talk about the dark sides of management, a bit more problematic issues. Because management is not just about being able to influence a project or having some kind of power, which is what draws some people to management, but it also has some dark sides that you should know about. So that’s what we’re going to talk about a little bit today.
[00:01:21.210] – Paweł
Exactly, because it’s not just roses, but you also have to take a shovel and flip that muck sometimes. Over the last three years we’ve all learned that reality is changing drastically. Today I think none of us, when we look back like this, I think none of us at the time predicted that there would be a war, there would be a pandemic, here would be this situation, here would be mass layoffs, AI, technology. What we can be sure of is that the environment, the environment is only going to change even more, and at the same time we as leaders have to take the brunt of that change in front of our people. Because we are actually such an umbrella for our people, protecting them so that they can work, so that they can do their job. Not to be stressed, to be concerned. They can’t be afraid, they can’t feel this pressure of the market, of the environment. They have to focus on proving the job they are supposed to prove.
[00:02:17.638] – Paweł
And we as leaders are the ones who have to deal with it.
[00:02:23.640] – Paweł
On the other hand, to protect our people, that is, not only to stop the poo flying from every side that is attacking us, from the market, from the company, from the environment, from every possible side. We also have to protect them and still, in the midst of all this mess, give them hope that it’s going to be good, that we’re doing a good job, that we’re going in the right direction, that people want to go and that they’re going where they need to go.
[00:02:49.390] – Krzysztof
Well. I think that’s one of the big changes we see when we move into that position from specialist to leader, that there are things in the organisation that annoy us, whether it’s some difficult decisions, or some sudden change coming from above, or the market situation changing. And at that point we need to position ourselves a little bit differently for that. We have to get a bit more pragmatic, because on the one hand we are the face of our team, to the rest of the company, to the management, but we are also the face of the company, to our team.
[00:03:23.070] – Krzysztof
And that’s the first thing that terribly irritates a lot of people who enter this leadership path, it’s politics. There’s politics in companies and it’s something that given. It has such a negative connotation, and it shouldn’t necessarily be negative. It’s relationships, it’s different influences, it’s interests, and we have to be able to navigate that in order to act, to push forward, to carry out the tasks that we need to carry out, but on the other hand also to support our team.
[00:03:53.010] – Krzysztof
We recently coined such a nice term for politics, but a bit in a technical context, which is 'technical mafia’. This is the kind of internal mafia that operates in many, especially large companies, in the absence of established procedures or some kind of rules. These are people who somehow work together and in order to complete a task, in order for something to move forward, for a project to move forward, you need to know the right people and talk to them. Is this a good pattern? Of course not, it is a bad pattern. But does it occur? Yes, it occurs in very many companies. And we have to learn to swim in that water.
[00:04:33.000] – Paweł
I would say a little differently, because it is like this. We work with those we like, those we know. And now it’s like this – if we have a technical mafia in the company that you don’t belong to, the first thing before you level it is actually all the people, all the stakeholders, should belong to this technical mafia. Because it also shows that the people who make the decisions, which are often, for example, architects, seniors or people who have collaborated on projects before, can do things better together. So if you’re not with them yet, so much the worse for you, because it’s probably everybody knows who’s responsible in the company for a particular subject, for a particular project, because these are the people who are doing something.
[00:05:19.440] – Paweł
Therefore, we don’t mean here politics as in government, which we will absolutely never talk about here. We do not want to talk about it. We talk about politics precisely in the context of relationships, in the context of interaction too, because it’s about being able to get along with people, And everyone has their projects, their plans, their roadmaps, their requirements, their KPIs and so on.
[00:05:44.160] – Paweł
So politics is used to get it all together and to make it go in the same direction. So don’t get pissed off that there’s a technical mafia or there’s a bunch of architects who hold power and you don’t have a voice here. On the contrary. Make sure you have that voice. Join them, and then streamline these processes to speak to others. But in the beginning, before you can do something about it, yes, it’s going to be very annoying, because it’s necessary to come out in front yourself, to reach out and say: listen, my dear technical mafia. I want to join too, I want to help too, I want to do something too. And it’s not easy, and I think it hurts us a lot and pisses us off that often our people complain, they don’t want to take the initiative, they may complain that there’s someone else here making decisions, but at the same time we have to pull them out: here you can go say prove yourself. And that is already difficult.
[00:06:38.450] – Krzysztof
And not just in a technical context. Politics is also about stakeholder relations. In fact, we have an episode on how to build relationships with stakeholders, episode 66, we’ll also give you a link here. So these are all the people who influence or affect what we do and it’s good to have a relationship with them too.
[00:06:59.600] – Krzysztof
Our experience is that a lot of business people don’t expect us to contact them at all and talk to them. And when we do that, when we go forward as a team, as managers, we want to know their expectations, we want to find out what hurts them, we want to show them what we do, they are very happy. It helps the work, the work comes out better. We see some problems or get to know the needs earlier. So it’s also political and it’s also something you have to shape and you have to run. And, of course, not everyone likes it.
[00:07:32.270] – Paweł
And just as not everyone likes politics, not everyone likes sales or marketing either. Especially here in IT, where our approach to sales or marketing is like a dog to a hedgehog. We hate sales, we hate promotion. If someone tries to push something on us, it hits us. And at the same time, here the dark side of leadership is that we as leaders have to start promoting and selling our people’s stuff to the outside world. It’s very important to like this selling, not to get upset that selling is a bad thing. I now have to putty to people. Because if you are doing projects, products with your team, well then who is to tell others 'listen, here we have a great project that solves your problems’. Who but the leader can convey this message to others?
[00:08:21.170] – Paweł
And on the other hand, if you make yourself as a team you will make a great solution, the best product in the world. But you as the leader of that team won’t go further, you won’t sell it, you won’t be able to show that it’s cool, that it’s worth using, that it solves problems. Well then how is anyone supposed to use it? This is a pain point and a problem for many companies. When solutions are made, especially internally, that are then not used. And we get pissed off that there is something that doesn’t work, or that some things aren’t there. Often people get pissed off that there are no tools, some basic functions are missing, and then it turns out that they are there. It’s just that no one has ever been brave enough to do the sales, the marketing, the promotion, to show that here are solutions that work. You can do things that way and move forward.
[00:09:08.720] – Krzysztof
We are very good at creating great solutions that nobody uses.
[00:09:13.730] – Krzysztof
Another element of sales is to promote your own people. Here we must remember that the success of a manager, the success of a leader, is measured by the success of their people. And this is also promoting our people to take part in interesting projects, or perhaps even to change their positions, their roles in such a way that they do something interesting that satisfies them, but this also adds to what our company does.
[00:09:41.270] – Krzysztof
Sometimes it happens, in some organisations, that a business comes to your team and says: listen, you have to do this project, because I say so. And here are supposed to be these functions defined. And do it. It’s not the coolest situation we’d like to find ourselves in, but it happens a lot.
[00:09:58.550] – Paweł
Well, sure, especially when it’s still signed off with the name of the CEO or VP or boss of all bosses, that he or she wants it ready yesterday. These are also things that we face on a daily basis. It’s very common to get such a chuckle that there has to be something. Why? Don’t ask why it has to be.
[00:10:22.270] – Paweł
And that is the thing that is very difficult, because how can you do such a thing once, maybe even a second time, but then we have to look at what effect it has. Was the stuff that someone was coming in with actually needed yesterday? Was the return on the investment in it actually what was anticipated.
[00:10:40.190] – Paweł
Because it may well be that there is someone somewhere in the business or, for example, in project management departments, or in middle management, who is wringing his hands a lot and saying what a cool, wonderful thing all this is not going to be. And it won’t be.
[00:10:57.620] – Paweł
And this is also our job, which is very hard, especially when someone has a very high power or a very high authority, a high position, to say: no, then listen, it’s cool that you’re coming here, but this is the second, third time you’ve come with a project like this for yesterday. The last two we implemented. They cost us a lot. And it’s best to be specific, they cost us X. Nobody uses it. The second one we couldn’t even implement because it turned out after consulting with lawyers that it was illegal. So maybe first let’s be specific about where we want to get to, what the benefits will be. Let’s establish a plan and plan what we want next. Let’s see if this is possible first. Maybe let’s do it with less resources than last time.
[00:11:38.820] – Paweł
So it’s also very heavy, that here a big role will be played by negotiation skills and conflict management, stakeholders, as you’ve already mentioned, but also such mental resilience and putting yourself on an equal footing with the customer. Being that kind of business partner that we very often talk about, to get along in a way that proves meaningful value, and not doing everything yesterday because someone important said it should be, and then you do it, after which your people are pissed off because you did something that no one uses, that didn’t make sense or didn’t translate.
[00:12:15.450] – Paweł
And at the same time, which is also very important, and this is also our job and such a dark side that is not much talked about. You always have to have in the back of your mind what the opportunity cost of doing something like this is. Because if you do one thing, you don’t do another at the same time. If you’re cramming projects for yesterday, you’re not going to plan strategic development for your team. If you don’t do it for a day, a week – maybe nothing will happen. But if you don’t do it for a quarter, two, three or a year, people will leave because there will be no place for them here, nothing cool for them.
[00:12:46.490] – Krzysztof
The advice that can be taken from this is not to assume by default that we do everything that someone comes to us with. Especially if it’s a business or someone important, just to always ask those questions to understand for ourselves why we should do something, sometimes question it, with sensible arguments of course.
[00:13:05.000] – Krzysztof
And here we come to another important thing in my opinion, that you have to take a pragmatic, very pragmatic approach to everything that happens. That is to say that sometimes there will be some ideas, orders from head office or some issues that seem to be silly or are silly. And this is where we can’t by default say 'no, because no’. Sometimes it turns out that we have to yield, do something like that and, what’s more, still convince the team. Because, for example, it’s company policy and that’s that. Or an order came from the head office somewhere and that’s it. Or some holding company from somewhere has one, in all thousands of companies, has some rules and we have to do something like that. Or there are some budgetary issues, etc.
[00:13:52.790] – Krzysztof
We as a manager are just then that face of the company to our people. So going back to what we were saying a moment ago, of course we need to have a good understanding of what it’s all about, why it’s this way and not that way, but sometimes we’re not going to be able to manoeuvre, we’re not going to be able to get out of it. So it’s important to understand the context, to understand why something like this is expected of us, what is it specifically, what will the consequences be? It’s worth thinking about what questions our team members will have, what will they be concerned about, what might they be frightened of, what might they be afraid of? It’s important to prepare well, and then, unfortunately, you have to put it all together and communicate it to our team or implement it. It depends what it is.
[00:14:34.250] – Paweł
It can be a situation where you are doing a project that has been going on for a very long time, for example. This is also the problem of long projects, when, for example, the team starts to lose a feeling of purpose. And it’s also going to be your challenge that someone has come in, there’s something important, it’s often in situations where we have requirements e.g. legal, or we’re obliged to provide some solutions. GDPR is a great example. there’s something that needs to be done and it’s not cool or nice or pleasant. Also, sometimes as leaders, when you see that morale in the team is going down, people are losing the sense of doing a particular project at all e.g. you drag on a project for two years, you see that you need another 3 or 4 years to even get it delivered, and somewhere along the line the vision escapes, why is this even being done? We start to question reality. Does it even make sense?
[00:15:34.550] – Paweł
And then, as leaders, it’s your job to take it all in and find that purpose of work. I recently had a case like this at my home, where I had to pack on a plane, fly to Bucharest, Romania, catch a dozen or so different people responsible for a particular topic and find the meaning of a project we’ve been doing for two and a half years, to find out if it still made sense. And it did. And everyone is happy.
[00:16:02.000] – Paweł
But if I hadn’t done that, the chances of it ending badly would have been very high. And it’s very important that you have that in the back of your mind, that there are moments like that too, that you have to take the plunge, even though you’re even in that team, you agree with that team, because you can already see for yourself that it doesn’t make sense, that sense has to be found. To go and get it, sometimes to fly to the other side of the world, to snatch it up with your hands and feet and pass it on to people so that your work makes sense. And people want to do it.
[00:16:34.430] – Krzysztof
And what is important is that the team goes through such difficulties with you. It’s not like people are going to give you that trust for free. There’s this interesting concept of an emotional bank account, kind of a metaphor. We’re definitely going to record an episode about that, because it’s something we’ve wanted to talk to you about for a long time. The important thing to remember is that you have to treat your people like people and only then will they trust you, not the other way around.
[00:17:00.800] – Paweł
And also bear in mind one thing, that what we have said so far are natural situations, but it may turn out, which I do not wish for you, however, from my own experience and that of various acquaintances, that such situations do occur. So if you are in a company where there are actually some pathological situations, pathological relationships, and it really doesn’t work there, it doesn’t work and you can’t do anything about it, then you need to think about it. That’s also what we talked about in our presentation, can you really do something in that company? Because if you don’t and there’s a toxic atmosphere, people, some relationships so crooked that it doesn’t have the right to function. It even maybe qualifies for the criminal code. Well, then you need to think three times whether you really want to fight it or whether you might be better off using your skills in a completely different company.
[00:17:57.980] – Krzysztof
The third category of such problems, issues that will arise, which you have to keep in mind, just in the category of the dark side of management, is that the personal problems that your people have will also affect you. Because nothing human is going to be you, these things happen. These are things that people come to their boss with. Some addictions, physical illnesses, mental illnesses, problems with children, some difficult family or financial situations. All sorts of things walk over people. And we’re not going to dwell on that here because we’ve had a couple of episodes about that, which we’ll give you links to here in the description of this episode. I guess one thing we always say in a situation like this is don’t play psychiatrist, it’s worth identifying quite quickly. Is it something that we can work on as it relates to the job, to the company, to the tasks that this person is doing. Is it something that privately this person has to deal with on their own.
[00:18:55.790] – Paweł
I have such a case for you. If you’re a potential leader, you’ve been thinking for a long time about whether the leadership path is for you at all, the higher up in your leadership career, when you become a team leader, manager, director and higher up, that’s all we’ve been talking about and that might have scared a lot of you. Maybe by now some have even stopped and turned the episode off. They have stated: this is not for me at all. I don’t want to get into it at all. The catch is that the higher up in your career you go, the more of it there is. And it grows, I would say, exponentially. Because actually, when you’re a team leader, you have a team, once you become a manager, a director, you’ve already got these teams, you’ve already got several teams, you’re already managing managers who still have their people under them. So exponentially the number of problems and the number of all these situations increases. The relationships, the connections, the linkages.
[00:19:49.394] – Paweł
So that’s kind of the catch, which on the one hand can be such a trigger for some of you to say no, this is absolutely not the job for me. This is the thing that I don’t want.
[00:19:59.150] – Paweł
But on the other hand, for those of you who like it, And that’s also what we had episode 58 about looking for challenges and dragons. The bigger the problem, the more fun, the more we can learn, the more we can get out of it. So yes for the two of us it’s the mighty problems that entertain, enjoy and we even look forward to solving them. Yes, some of you may be very apprehensive about this because it’s not easy. It is not a simple job. It is often unpleasant, but it is immensely rewarding.
[00:20:30.410] – Krzysztof
And how do you deal with that? We have a very cool episode 54 about that, which talks about something like compartmentalisation, where we talk about how Bob Tiger, who is the CEO of Disney, dealt with very difficult situations. One minute he had to talk about a disaster that happened in one of the parks in Florida, and the next minute he was attending a great opening event for the parks in China, where there were some officials there. So he had to switch very quickly. We also need to have that ability, the ability to switch quickly. Check out episode 54, it’s a cool thing.
[00:21:07.390] – Krzysztof
And how do we achieve this? It’s not easy either, but such a conscious approach to what we are dealing with or what problems we are facing, and on the other hand also managing this stress of ours, balancing it, managing our energy. We talked about this in episode four. It’s also something you should think about. Well, because if we are at full speed all the time, all the time at full stress, all the time in these dark sides, we will burn out quickly.
[00:21:35.370] – Krzysztof
Anyway, about professional burnout we have a great interview with Ola Kunysz, episode 83, we’ll give links to all those episodes we mentioned at the bottom.
[00:21:44.290] – Paweł
In summary, these dark sides are many. You will face many challenges in your work as a leader, as a manager, which are very rewarding. For those of you who will enjoy this job. On the other hand, if, after this episode, you decide that this career path is not for you, because you would rather deal with code, because building applications is simpler than managing people, then there is a much better chance that you will not turn good specialists into poor leaders in the future.
[00:22:14.800] – Paweł
That’s it for today. We’d like to invite you to join the newsletter, if you’re not already there at nerd.management/newsletter. There we’ll be sending you information about new episodes and more. As we are on a fortnightly basis this season.
[00:22:30.370] – Krzysztof
See you on Tuesday, two weeks from now.