Kategorie
Nerd Management video

Co robi Elon Musk i czego możemy się z tego nauczyć? – Nerd Management #93

Zaprosiliśmy do dyskusji Annę Balabushko i Michała Puczyłowskiego. Oboje są liderami w hubie IT firmy eMAG w Warszawie, którym zarządza Krzysztof, mają solidne doświadczenie developerskie (Michał) i testerskie (Ania) oraz – oczywiście – menedżerskie. Nie tylko rozmawialiśmy o Elonie Musku, ale również nasi goście podzielili się z nami ciekawymi metodami, które stosują w swoich zespołach.

Ostatnio jest głośno o pierwszych tygodniach Elona Muska w roli CEO Twittera po przejęciu firmy za 44 miliardy dolarów. Masowe zwolnienia, papierowe code review, zarywane weekendy, no i oczywiście masa trollujących tweetów. Uznaliśmy, że to bardzo ciekawy  przypadek z kategorii zarządzania w IT, aby o nim podyskutować. 

Owszem, Elon Musk to “Kim Kardashian dla nerdów”, ale można w obecnej sytuacji dostrzec wiele interesujących wątków dotyczących motywacji, komunikacji i kultury organizacji. Poruszyliśmy również tematykę definiowania zasad zespołu, Team Topologies (w tym Team API) – i wiele innych.

Zaprosiliśmy do dyskusji Annę Balabushko i Michała Puczyłowskiego. Oboje są liderami w hubie IT firmy eMAG w Warszawie, którym zarządza Krzysztof, mają solidne doświadczenie developerskie (Michał) i testerskie (Ania) oraz – oczywiście – menedżerskie. Nie tylko rozmawialiśmy o Elonie Musku, ale również nasi goście podzielili się z nami ciekawymi metodami, które stosują w swoich zespołach.

Z tego odcinka dowiesz się:

  • Czym jest eMAG?
  • Co nasi liderzy myślą o obecnej sytuacji w Twitterze?
  • Jakie wnioski wyciągamy z takiego podejścia?
  • Jak tworzyć kulturę w zespole bez niszczenia ludziom życia?
  • Jak budować wewnętrzne zasady zespołu?
  • Jak zdefiniować interfejs do współpracy z zespołem – Team API?

i wiele więcej 🙂

Agenda

00:00 – Intro
00:59 – Wprowadzenie
01:17 – Przedstawienie gości
01:54 – Czym w ogóle jest eMAG?
04:20 – Wprowadzenie do dyskusji
05:02 – Historia Twittera i Elona Muska w telegraficznym skrócie
07:55 – Czy to co robi Elon Musk ma sens?
10:47 – Jak mierzyć efektywność zespołu?
15:10 – Tracimy czas na rzeczy, na które nie mamy wpływu
16:04 – Niedopasowany Hype-Driven-Development
19:23 – Czy przeprowadzanie zespołu przez piekło ma sens?
25:27 – Jak komunikować wartości?
30:01 – Czym jest Team API?
35:04 – Czy da się pogodzić oczekiwania osób lubiących stabilność i hardcorowy styl pracy?
40:17 – Na co sobie pozwolisz?
41:40 – Podsumowanie

Wersja do słuchania

.

Linki

Kilka artykułów podsumowujących bieżącą sytuację w Twitterze:

Pozostałe linki:

Transkrypcja odcinka

[00:01:00.040] – Krzysztof
Cześć, witamy w Nerd Management, tutaj Krzysztof Rakowski…

[00:01:03.100] – Paweł
…i Paweł Rakowski.

[00:01:04.660] – Krzysztof
Dzisiaj mamy wyjątkowy odcinek, bo udało nam się zaprosić dwójkę liderów z naszego Huba IT w firmie eMAG. Jest to specjalny odcinek, będziemy dzisiaj dyskutować też na bardzo ciekawy temat.

[00:01:17.530] – Krzysztof
Naszymi gośćmi dzisiaj są Michał Puczyłowski, bardzo mocny technicznie developer, architekt, ale również świetnie przygotowany jako lider, to jest poparte ponad 10-letnim doświadczeniem na tym stanowisku.

[00:01:31.210] – Krzysztof
Oraz Ania Balabushko, jest team liderką od prawie trzech lat, ma background testerski, więc jest bardzo skrupulatna, analityczna, ceni sobie otwartą komunikację, nie lubi bullshitu. I to jest bardzo fajne w różnych dyskusjach i w tego typu rozmowach.

[00:01:48.460] – Krzysztof
I jestem bardzo podekscytowany, ze udało nam się zaprosić Anię i Michała do Nerd Management. Skoro mamy taki mocny skład z naszej firmy, to opowiem Wam parę słów o eMAG, żebyście też mogli sobie przypomnieć, bo dawno o tym nie wspominaliśmy, jesteśmy czołowym e-commerce w Europie południowo-wschodniej. Jesteśmy obecni w Rumunii, na Węgrzech, w Bułgarii. Mamy w naszej grupie cały ekosystem dla naszych klientów, to znaczy nie tylko jesteśmy sklepem z szerokim asortymentem towarów we wszelkiej możliwej kategorii. Mamy również modę, dostawy jedzenia, supermarket on line ze świeżymi produktami, własną firmę kurierską, automaty dostawcze i kilka innych mniejszych przedsięwzięć.

[00:02:32.200] – Krzysztof
W Warszawie mamy nasz Hub IT. Mamy cztery zespoły deweloperskie. Ania, Michał i Paweł są team liderami trzech z tych zespołów. Mamy również dwa zespoły produktowe i trochę takich stanowisk pomocniczych.

[00:02:45.520] – Krzysztof
Pracujemy nad różnymi komponentami naszego firmowego systemu, który ma dużo różnych odnóg, dużo różnych komponentów. Skupiamy się na dostarczaniu wartości naszemu biznesowi i naszym klientom oczywiście. Pracujemy w duchu Agile, ale również oprócz tego, żeby dostarczać tę wartość, zarabiać kasę, to kładziemy duży nacisk na to, żeby robić naszą robotę dobrze. Kładziemy nacisk na architekturę, na jakość naszej pracy i to widać w ciągłym inwestowaniu w rozwój naszych ludzi.

[00:03:18.100] – Krzysztof
I to, co jest istotne, to te rzeczy, o których tu mówimy z Pawłem Nerd Management. Te wartości, te pomysły, te różne techniki, to nie jest coś takiego, co sobie wymyślamy jakoś od czapy, tylko to są różne rzeczy, które stosujemy w naszych zespołach, które również Ania, Michał testują, podpatrujemy i właśnie o tym tutaj mówimy.

[00:03:34.840] – Paweł
Tak, i to jest ważne nie tyle, żeby się tutaj chwalić, w jakiej to super firmie pracujemy, ale przede wszystkim nas często pytacie, czy nasz kontekst jest adekwatny do tego, co Wy robicie? Ponieważ wiele osób pyta, czy te nasze rozwiązania, one się sprawdzają w dużej skali? No jak widzicie tak, ta skala u nas jest ogromna. Te doświadczenia są faktycznie poparte pracą w dużej skali, co myślę, że dużą wartością dla Was tutaj wszystkich, którzy nas oglądacie i słuchacie.

[00:04:00.820] – Paweł
To co jeszcze warto powiedzieć to to, że mamy bardzo dużą autonomię jako polski hub, więc możemy tak naprawdę podejmować decyzje na wielu szczeblach i dużo rzeczy robić, sprawdzać, testować i dzięki temu eMAG jest naszym poligonem do tego, żeby te różne rzeczy sprawdzać, przetestować i później się z Wami podzielić tym co działa, jak również tym co nie działa.

[00:04:20.530] – Krzysztof
A przechodząc do tematu dzisiejszego odcinka to jest druga kwestia, która jest trochę inna niż w dotychczasowych odcinkach. Normalnie rozmawiamy z różnymi gośćmi i oni się wymądrzają, albo my się wymądrzamy na jakiś temat. Natomiast dzisiaj będziemy mieli dyskusję, dyskusję na temat, który jest gorący, ale który też w naszym gronie – kilka razy mieliśmy rozmowę na kawie czy na firmowych Teamsach i to jest gorący temat, który nas rozgrzewa.

[00:04:45.310] – Krzysztof
Będziemy rozmawiać o tym, co wyprawia ostatnio Elon Musk. Stwierdziliśmy, że to jest taki fajny przypadek zarządzania w IT na wysokim poziomie i na pierwszy rzut oka to może być dziwne czy kontrowersyjne, ale stwierdziliśmy, że fajnie fajnie o tym porozmawiać. Dla tych z Was, którzy nie są na bieżąco zrobię takie bardzo szybkie streszczenie, żeby nie przynudzać tym, którzy są na bieżąco. Damy również linki do artykułów, gdzie to jest fajnie opisywane na bieżąco i właściwie można się ze sprawą zapoznać.

[00:05:15.730] – Krzysztof
Ale tak w dużym skrócie: Elon Musk, miliarder, ma kilka firm, które odnoszą sukcesy albo przynajmniej dużo się dookoła nich dzieje: Tesla, SpaceX. Przejął Twittera, właściwie z dnia na dzień zaczął wprowadzać różne zmiany. Ludzie sobie spokojnie pracowali w środowisku, które było uznawane za jedno z lepszych, fajniejszych miejsc do pracy w technologii. Trochę takie środowisko, jakie my staramy się budować, czy też udało nam się zbudować. Twitter był chociażby jedną z pierwszych takich znanych dużych firm, które zapowiedziały przejście w 100% na pracę zdalną, na zawsze. Tak powiedzieli. Więc ludzie pokupowali domy gdzieś tam daleko od miasta, no i zaczęli z tego korzystać.

[00:05:56.560] – Krzysztof
Gdy Elon Musk przyszedł, zwolnił wszystkich na szczycie: CEO, CFO, różnych innych osób. Potem zaczęła taka kaskada różnych dziwnych rzeczy. Pierwsza rzecz chociażby: kazał ludziom drukować kod, który napisali w przeciągu ostatnich 30 dni, żeby on i jacyś developerzy z Tesli, których wziął ze sobą zrobili review tego kodu. Wydrukowanego. Na papierze. Potem stwierdził, że trzeba to wszystko wyrzucić do kosza.

[00:06:22.630] – Krzysztof
W sobotę rano ogłosił nowy projekt, czyli ten znaczek niebieski przy profilu na Twitterze, z deadlinem na poniedziałek rano. No i dużo osób cisnęło przez weekend, ale ostatecznie po tygodniu czy dwóch projekt poszedł do kosza. W kolejnym tygodniu połowa załogi została zwolniona, ale bez jakiegoś widocznego schematu, np. ci, co cisnęli w weekend – niektórzy z nich zostali zwolnieni, a takie osoby, które oficjalnie mówiły, że one nie mają zamiaru czegoś takiego robić – zostały. Poznikały ważne zespoły odpowiedzialne za ciągłość działania i jest totalny chaos. Nie wiadomo kto został, kto co przejął, ludzie są usuwani po działach.

[00:06:59.620] – Krzysztof
Zmieniono struktury – według nowych zasad, które zostały już wdrożone, każdy lider powinien mieć 20 lub więcej podwładnych i oczekuje się, żeby przynajmniej 20% czasu poświęcał na kodowanie. No i następnego dnia po tych zwolnieniach zaczęto dzwonić do ludzi z prośbą o powrót. Potem pierwszy kontakt w ogóle od nowego szefa do ludzi, to była informacja, że od następnego dnia muszą zacząć pracować z biura, nawet jeżeli mieszkasz 300 kilometrów od siedziby firmy. A w kolejnym e-mailu zapowiedział, że będzie wymagał hardkorowej pracy, wielu nadgodzin. Jeżeli komuś to nie pasuje, to ma dobę na decyzję. I z najnowszych informacji wynika, że jednak wiele osób zdecydowało się zrezygnować z pracy w Twitterze.

[00:07:41.860] – Krzysztof
To jest takie streszczenie tego, co się dzieje i chciałbym zaprosić Pawła, Anię i Michała do tego, żebyśmy sobie o tym dyskutowali.

[00:07:49.780] – Krzysztof
Cześć, dziękujemy, że przyjęliście nasze zaproszenie.

[00:07:51.940] – Anna
Cześć.

[00:07:52.810] – Michał
Cześć, cześć wszystkim.

[00:07:54.280] – Krzysztof
Jak myślicie, czy to, co Elon robi ma sens? W końcu założył i kierował wieloma firmami, które odnoszą sukces. Jest najbogatszym człowiekiem na świecie. Z niczego to się nie wzięło. Nie jest tak, że tę fortunę odziedziczył od kogoś. Czyli jednak te firmy, które są, to działają, więc czy to w ogóle ma sens? Może on chce, żeby np. zostali ci, którzy będą za nim podążać jak za guru? Może się kieruje emocjami, albo może czymś innym? Jakie jest Wasze zdanie?

[00:08:20.890] – Anna
Trudno powiedzieć, bo musimy jeszcze spojrzeć na to, że Elon poprzednio miało tylko taki hardware biznes, a to jest software. I tutaj trochę w inny sposób ludzie są przyzwyczajeni do pracy. Plus Elon zawsze buduje takie community ludzi, którzy lubią taką hardcore pracę. Może to jest dobre podejście, nie wiem na ile dobrze zwalniać 50%, a za tym 50% jeszcze może pójść + 25%. I zostanie 25% najlepszych. Nie wiemy jak tym rządzić. Na 100% menedżerowie, team liderzy, którzy zostaną z Elonem Muskiem, w takiej sytuacji chaosu – jeżeli oni poradzą sobie z tym – to jest super doświadczenie, to będziesz w stanie pracować gdziekolwiek, w jakichkolwiek warunkach.

[00:09:18.400] – Anna
Ja uważam, że nie ma tam emocji u Elona Maska, bo gdyby były tam emocje, to zwalniałby 50% osób. Także to jest jakaś strategia.

[00:09:29.170] – Michał
Nie zazdroszczę pracownikom Twittera teraz, bo na pewno są w bardzo stresującej sytuacji. Zarówno ci, którzy przeszli przez ten pierwszy etap zwolnień, tak samo ci, którzy gdzieś tam zostali i mają dużo nowych wyzwań. Natomiast to, co robi Elon aktualnie, to jest takie bieganie takiego kurczaka z odciętą głową. Mam wrażenie, że jego decyzje są zupełnie chaotyczne, nie poprzedzone jakimkolwiek planem, nie poparte jakimikolwiek argumentami.

[00:10:00.970] – Michał
Zwolnienie na dzień dobry całego zarządu no to mogę jeszcze zrozumieć, no bo przychodzi nowy CEO, chce pokazać – ja tu teraz rządzę wszyscy, którzy teraz rządzili – dziękuję, do widzenia. Natomiast zwalnianie załogi operacyjnej, pracownicy, zespoły deweloperskie, to już jest zupełnie dziwne, ponieważ jeżeli firma była dobrze zarządzana i te zespoły jakoś tam funkcjonowały na co dzień, to raczej ciężko sobie wyobrazić, że ta sama praca, te same projekty będą dalej kontynuowane połową tego headcountu, który był do tej pory.

[00:10:36.880] – Michał
Poza tym te praktyki, które które wdrożył na początku typu drukowanie i przeglądanie kodu, to są zupełnie oderwane od rzeczywistości softwarowej. Jeżeli ktoś czytał taką mądrą książkę „Accelerate” autorstwa pani Nicole Forsgren oraz dwóch innych autorów, to tam jest jasno wyłożone, że metryki, którymi się powinno mierzyć prace zespołów deweloperskich, określać, czy ta praca idzie dobrze, czy źle, to nie jest liczba linii kodu, którą zespół klepał przez ostatnie 30 czy tam 60, 90 dni. I jak naklepaliście tego kodu powiedzmy 100 linijek dziennie, to jest dobrze, jak tylko 30 linijek dziennie to jest źle. I przykładamy sobie linijkę i wszyscy, którzy napisali mniej kodu niż ileś tam linii no to dziękuję, do widzenia, zwalniamy.

[00:11:27.230] – Michał
Takie metryki, którymi powinno się mierzyć wydajność pracy zespółów deweloperskich to jest lead time, cycle time i MTTR (Mean Time to Restore), czyli taki wskaźnik ile czasu zajmuje średnio zespołowi deweloperskiemu przywrócenie danej usługi do działania po awarii. Dodatkowo te metryki są względne. Tego nie można porównywać między zespołami, tylko zespół powinien sam sobie mierzyć te wskaźniki i patrzeć jak to się zmienia w czasie.

[00:11:52.370] – Michał
A tutaj przychodzi mądry pan miliarder, wielki founder dużych firm technologicznych i mówi: no to teraz pokażcie mi swój kod i ja tutaj razem ze swoimi specjalistami z innej firmy będziemy oceniać, czy wasz kod jest dobry, czy niedobry, czy się nadajecie, czy nie. Także to jest zupełnie dziwne.

[00:12:13.850] – Michał
Podobnie z tą zmianą struktur. Redukcja etatów, przeorganizowanie firmy w taki sposób, że liderzy mają po dwadzieścia osób pod sobą, jeszcze 20% czasu muszą poświęcać na prace programistyczne. No to to jest zupełnie nierealne. Nie wiem, jaka wcześniej była struktura zespołu deweloperskiego, zakładając, że to jest taka maksymalna liczebność zespołu zwinnego, czyli 7-9 osób w zespole, no to jeżeli ten, nawet team leader, trochę czasu poświęcał na to programowanie, a z doświadczenia wiem, że raczej 50% to nie jest, bo zdarzają się okresy, gdzie przez parę tygodni jako lider zespołu deweloperskiego nie mam nawet chwili, żeby coś poprogramować, albo mam tak mało czasu, że nie opłaca się za coś brać i potem zawieźć zespół, bo będą czekać na mój kawałek pracy i nie będą w stanie skończyć swojej pracy, bo gdzieś tam będą zablokowani przez to, że ja nie mam czasu i nie mogę razem z nimi programować. No to jeżeli dostaję dajmy na to dwa albo trzy razy więcej osób pod siebie i staję się ich liderem, to w ogóle nie wyobrażam sobie, że ci liderzy mają jakikolwiek czas, żeby jeszcze programować. Chyba że ich szef wszystkich szefów, czyli CEO tego wymaga, no to w przypadku braku wyrozumiałości ze strony szefostwa to najprawdopodobniej ucierpi i ta strona liderska, czyli zarządzanie zespołem i ta strona techniczna, czyli programowanie, tudzież inne prace techniczne.

[00:13:44.870] – Anna
A ja myślę, że jeżeli masz 20 osób w zespole i musisz przeznaczyć, z tego co rozumiem, to minimum czy maksimum te 20% na pisanie kodu. To tutaj nie przejmujesz się swoim zespołem. Tam są jacyś ludzie, coś tam robią, o nie mogą wykonywać wszystkiego po deadline. Nie masz czasu, żeby kimś zaopiekować się. Np. u nas w firmie mamy spotkania 1:1, w tym przypadku to nie będzie tych spotkań 1:1, chyba że zwalniasz kogoś. Bo nie da się ogarnąć 20 osób i jeszcze napisanie kodu, a żeby napisać kod to musisz wejść w kontekst, zrozumieć o co chodzi.

[00:14:30.650] – Anna
Ciekawe jak to wyjdzie, bo sytuacja jest taka, że poprzednie firmy Elona Muska, które on tworzył sam od zera, to był hardware. A tutaj już coś istnieje na produkcji i on od razu powiedział, że tam super duży dług technologiczny, który oni muszą spłacać przez następne 10 lat. Tak że jakiekolwiek zmiany muszą działać na produkcji. Także to dość ciekawe.

[00:14:55.490] – Anna
I jak wspomniałeś Michał, zespołów operacyjnych nie ma, pisali o takich sytuacjach, że ktoś się dostał on call aplikacji, której zespołu już nie było w firmie i ta osoba nie wiedziała co robić z tym.

[00:15:10.400] – Paweł
Ja się z Wami jak najbardziej zgadzam, bo to jest to wszystko co mówimy tutaj w Nerd Management, że taka struktura generuje bardzo dużo problemów, takie zarządzanie generuje bardzo dużo problemów. Ale moim zdaniem największy problem w tym wszystkim to to, że zobaczcie, wielu z nas w tym momencie jest wpatrzeni w Elona i to jest taka wielka telenowela, która się dzieje za drzwiami danej firmy. Bo koniec końców, jeżeli nie pracujesz w tym momencie w Twitterze, tak naprawdę to docierają do Ciebie jakieś strzępy informacji. Jest to ciekawe przez to, że to jest Elon Musk, SpaceX, to jest Tesla, ale równie dobrze to może być każda inna firma, na którą powiedzmy jest hype.

[00:15:51.440] – Paweł
I to nas odciąga od naszej pracy. To, na co ja bym chciał zwrócić uwagę, to to, że no dobra, co oni sobie robią, to niech sobie robią. My nie jesteśmy Elonem Muskiem, nasza firma nie Twitterem. I tutaj tak żeby się odciąć od niego samego. To ja pamiętam wypowiedź ludzi ze Spotify, odnośnie modelu Spotify. Kiedy był taki wielki boom na to, że każda firma się restrukturyzowała na to, żeby tworzyć teraz gildie, squady, tribe’y i to było coś tak modnego i wszyscy byli tym tak zafascynowani i każda firma to robiła. Prawie nikt nie wiedział dlaczego, ale wszyscy to robili, bo był na to hype. Było to bardzo takie napompowane, firmy zaczynały to podłapywać od Spotify. Tylko, że później Spotify tłumacząc się z tego stwierdził, że słuchajcie, to jest coś, co my zrobiliśmy u siebie metodą prób i błędów i to działa dla nas i my tak naprawdę cały czas to rozwijamy. To nie jest wzór, recepta na sukces, tylko to jest coś, co działa u nas i każda firma, która jest inna, tak naprawdę to nie musi działać. I tak samo doświadczenia Twittera obecne moim zdaniem też się nie przełożą nijak na to, co dzieje się u nas czy u Was w firmie.

[00:17:04.920] – Krzysztof
Przełożyć się może nie przełożą, ale jednak możemy się czegoś nauczyć albo czegoś dowiedzieć, zaobserwować pewnego rodzaju procesy i to też daje do myślenia, bo te metody, z którymi Elon przyszedł do Twittera, to jest moim zdaniem takie dopasowanie metod startupowych, takiego hardkorowego start upu, gdzie załóżmy, wszyscy mamy jakiś wkład, może nawet jeszcze nie zarabiamy na tym, tylko inwestujemy swój czas po to, żeby być milionerami w przyszłości, do takiej już okrzepłej korporacji, dużej firmy, gdzie pracują ludzie, którzy są specjalistami wysokiej klasy, pracują tam po kilkanaście lat, ale z drugiej strony mają swoje życie, mają swoje rodziny, mają swoje zobowiązania i oni oczekują, że po pierwsze będą traktowani w odpowiedni sposób, ale z drugiej strony też pewnej stabilizacji.

[00:17:56.280] – Krzysztof
I moim zdaniem to jest takie zderzenie tych światów, właśnie nałożenie takich metod, tak jak wspomniałem, startupowych do firmy, która jest bardziej ustabilizowana. I tutaj z tego mi się pojawiają dwa pytania. Pierwsze to jest takie czy to ma sens, żeby to, co domyślam się, że Elon chciałby osiągnąć, czyli zmienić Twittera na taką firmę, powiedzmy a’la startupową, gdzie są tylko ci ludzie, którzy będą za nim podążać. Tak jak słyszałem, że niektórzy inżynierowie w Tesli mówią, że jak Elon mówi, ze masz podskoczyć to jedyne co to pytasz „jak wysoko”? Czy to jest właśnie tak, że on chce odsiać sobie takich ludzi? I pytanie czy to jest jakaś metoda? Czy przeprowadzenie ludzi przez piekło i odcięcie tych, którzy nie pasują do takiego sposobu działania, a zostaną ci, którym to się podoba albo chcą.

[00:18:50.490] – Krzysztof
Chociaż nie pojawiła się jeszcze żadna informacja, a domyślam się, że to by jednak wyciekło, o tym, czy Elon coś obiecał tym, którzy zostaną. Na razie chyba nic oprócz ciężkiej pracy i wielu godzin nie obiecał do tej pory. A jednak właśnie w startupie, no to jest ta obietnica, że jak się uda, to będziemy bogaci. Może to jest jakaś metoda właśnie? Może czasem zespół potrzebuje takiego przejścia przez takie piekło, przez taki hardkor, żeby się zintegrować, utrwalić i robić wielkie rzeczy, a nie tylko taką pracę dzień po dniu. Co o tym uważacie? Co o tym myślicie?

[00:19:24.040] – Anna
Tutaj jest różnica pomiędzy Elonem Muskiem i innymi firmami, bo on robi takie rzeczy, które zmieniają codzienne życie: Tesla, SpaceX itd. Ja z ciekawością patrzę na to co się dzieje w Twitterze, bo to jest ciekawe jak na to ludzie reagują. Ale to nie jest jakieś podejście, to nie jest podejście, ja uważam, że to jest człowiek, który ma jakiś tam cel wysokopoziomowy i absolutnie nie interesuje go, jak to będzie zrobione. Absolutnie nie ma żadnej empatii. Jeżeli człowiek pozwala sobie zwalniać ludzi przez Twitter, to tutaj jest zero empatii. Także ma cel i chce go sobie osiągnąć.

[00:20:23.280] – Anna
Jak nie widzę czegoś takiego u siebie w zespole. Ja nie jestem taką osobą i mogę jakieś tam rzeczy od różnych liderów przejąć, różnych wybitnych ludzi, ale ja na 100% wiem, że w moim zespole to by nie zadziałało i ja nie jestem taką osoba, która lubi siedzieć cały czas na rekrutacjach. Ja więcej wkładam w swój zespół, żeby nam się pracowało komfortowo w różnych projektach. Nie wiem, czy to jest sposób. To jakaś akcja, nie mogę powiedzieć, że to jakieś konkretne podejście.

[00:21:01.640] – Michał
Mnie się z kolei wydaje, że Elon Musk jest taką kontrowersyjną postacią. Ma niestandardowe metody. Ale jak widać z jego poprzednich przedsięwzięć, że w jakimś sensie są bardzo innowacyjne. Jakiś czas temu nikt sobie nie wyobrażał, że prywatna firma może doprowadzić do tego, zbudować taką technologię, że za pieniądze prywatnych inwestorów będzie w stanie wynosić satelity na orbitę. Elon założył SpaceX. Co prawda miał jakieś tam wsparcie technologiczne z NASA, sam tego nie zrobił, ale kiedyś to było niewyobrażalne. Kiedyś ludzie sobie wyobrażali, że tylko bogate mocarstwa, jak Stany Zjednoczone, Rosja czy wtedy Związek Radziecki, są w stanie takie pieniądze zainwestować i tak rozwinąć technologię, żeby te rzeczy osiągnąć, które teraz są dostępne w zasadzie dla prywatnej firmy. To samo z Teslą i samochodami elektrycznymi. Kiedy Elon zakładał Teslę, to ludzie nie wyobrażali sobie, że samochód taki dla Kowalskiego może być napędzany czymkolwiek innym niż paliwami powstałymi przez rafinację ropy naftowej czy też gazu ziemnego. Teraz samochody elektryczne już są powszechne i w zasadzie każdy producent ma to w swojej ofercie.

[00:22:18.810] – Michał
No ale widać, że Elon idzie za tym, że jest mocno time to market. Przewiduje a w zasadzie wyprzedza konkurencję z tymi swoimi pomysłami. Tak jak założył SpaceX czy tam Tesla czy też Starlinka, to realizuje przedsięwzięcia, które jeszcze paręnaście lat temu wydawały się totalnie bez sensu albo wręcz niemożliwe do zrealizowania.

[00:22:45.710] – Michał
Być może, tu przechodząc do tematu naszej dyskusji, być może zakup Twittera i to co teraz robi w Twitterze to polityka jego zarządzania firmą. Może też się coś za tym kryje. On tam wspominał, że chce budować jakiegoś Twittera 2.0, jakąś nową platformę komunikacji. Może zakup firmy był dla niego tylko sposobem, żeby zapewnić sobie wykwalifikowaną kadrę specjalistów, która będzie realizować tę jego wizję, tę jakąś nową platformę komunikacji. A to, o czym Krzysiek mówiłeś, czyli to, że może chce zatrzymać przy sobie tylko te osoby, które jakby popierają tę jego wizję i mają podobną wizję albo albo są tacy bardzo odporni na stres, na taki styl zarządzania, to jest jakaś droga do tego. Bo jeżeli chce realizować tę swoją wizję zarządzania i jakiś tam projekt duży, to musi mieć pewność, że załoga będzie lojalna, że załoga spełni jego oczekiwania.

[00:23:52.070] – Paweł
I to jest super. Michał co powiedziałeś, bo myślę dokładnie tak samo. Zobaczcie jak weźmiemy sobie taką analogię, że idziemy na Mount Everest i na szczyt szczytów, to nie bierzemy byle kogo ze sobą. To może załoga, która tam była może pomóc na jakimś etapie, może coś zrobiła fajnego, doprowadziła tę firmę do jakiegoś poziomu, ale jeżeli chcemy wyciągnąć ją na mistrzostwo świata, na szczyt szczytów, no to to już muszą być ludzie, którzy w to wierzą i chcą sami dla siebie tak naprawdę pójść. Bo w tym jest dużo sensu pod takim względem odsiania tych ludzi, którzy nie chcą sami z siebie iść tą drogą. Bo to jest kwestia kultury, łączenie firm, kupowanie firm, zawsze to jest starcie dwóch kultur, które się muszą wymieszać w jakimś stopniu i ta kultura, która wychodzi tutaj ewidentnie od kupca, kogoś kto przejmuje daną firmę, to jest narzucana, ale to nie jest nic złego. W sensie to jest OK, że ludzie z tego odchodzą, bo to im nie pasuje, wizja się zmieniła.

[00:24:53.630] – Paweł
I tak samo tyczy się to firmy każdego z was i waszych zespołów i waszych ludzi. Bo jeżeli macie… ja na przykład miałem też taki przypadek u siebie w zespole. I to jest coś, co jest normalne, że kiedy na poziomie wartości i na poziomie wizji, i na poziomie tego planu, gdzie my chcemy iść, jeżeli ta droga jest wspólna, no to super, to idziemy razem. Ale jeżeli ta droga zaczyna się rozjeżdżać, zaczynamy się rozjeżdżać na poziomie wartości, to nie ma siły, żeby ludzi utrzymać. Więc im szybciej odejdą, tym lepiej. Więc Krzychu może coś w tym jest, że Elon próbuje też zrobić tak na siłę to może też coś w tym jest, bo to na pewno proces przyspiesza.

[00:25:26.990] – Krzysztof
Tutaj nie można odmówić wartości, które są dla niego ważne komunikuje bardzo jasno, wręcz tak pięścią w twarz. A w jaki sposób my w naszych zespołach możemy definiować to, co jest dla nas ważne, te takie nasze wartości, pryncypialne zasady? Aniu, wiem, że w swoim zespole to fajnie robicie.

[00:25:47.330] – Anna
U mnie w zespole to powstało od czasów covidowych, jak zaczęliśmy pracować zdalnie i rekrutować ludzi do zespołu. Postanowiliśmy, że potrzebujemy gdzieś spisać takie rzeczy, które dla nas, osób, które pracują ileś lat w firmie, już rozumiemy jak to działa u nas i musimy to spisać. Te rzeczy, rozpisywaliśmy jak wszystko u nas działa w zespole. Jak komunikujemy się, taki kontrakt wewnątrz zespołu.

[00:26:19.540] – Anna
I jeszcze jest coś takiego jak cele zespołu, które ustalamy razem w zespole i co chcemy osiągnąć. I te cele to nie tylko coś czymś inspirujemy się, bo jak Krzysztof mówił, nie lubię bullshitu, bo nie lubię celów, które sobie leżą. To znaczy ustalamy jakiś plan. Czy to uda się nam osiągnąć w jeden rok, czy dwa lata? Ustalamy konkretne kroki do osiągnięcia. I najważniejsze, żeby każdy członek zespołu miał do tego dostęp. Rozumiał o co chodzi.

[00:26:58.840] – Anna
I nie przyjmujemy jakichś celów, których np. nie rozumiemy, dlaczego, nie robimy czegoś żeby coś robić, albo implementować jakąś technologię, która jest popularna na rynku. Nie robimy tego, bo wszyscy to robią i my też musimy to zrobić.

[00:27:17.860] – Anna
I to pomaga w integracji zespołu i pomaga ludziom jak już oni wiedzą, że np. mamy cel i coś chcemy z tym robić, to pozwala np. pomyśleć o tym, gdy ktoś przychodzi z jakimś ciekawym pomysłem, a może zrobimy nie tak, a tak. To fajnie i pomaga integrować zespół. To jest transparentne i kontrakt, komunikacja pomiędzy zespołami, że na przykład mamy ustalone, że nam wystarczy na code review jeden approve i wewnątrz zespołu my to ustalamy.

[00:27:59.620] – Anna
Ale to nie jest coś co jest wybite w kamieniu. Robimy review od czasu do czasu odświeżamy i odcinamy te rzeczy, których nie potrzebujemy. Bo tworzyć taki proces, żeby tylko był proces… Ja też nie za bardzo lubię biurokrację, żeby tam było wszystko rozpisane krok po kroku. To jest coś, żeby nam pomogło z onboardingiem, i taki nasz kontrakt.

[00:28:27.550] – Anna
Z Elonem, to jest to dość chaotyczna sytuacja, jak u niego to wygląda. Kiedyś na kawie, gdy rozmawialiśmy o tym pierwszy raz, mówiłam, że dla mnie Elon Musk to jest taka Kim Kardashian wśród nerdów. Ja z ciekawością patrzę, co się dzieje w Twitterze. Dla mnie Elon Musk robi tyle, na ile ludzie mu pozwalają. Także jeżeli komuś pasuje pracować w takim zespole, z takim managerem, no to OK, to człowiek zostaje. Jeżeli nie, to nie. Masz zawsze wybór. Tak że ja bardzo spokojnie na to to patrzę, na tę sytuację. Dość ciekawe, jak to wygląda w software engineering, zarządzaniem zespołami pod presją. Ciekawi mnie, czy wrócimy z tym na przykład, do tego, co było poprzednio, że wtedy było takie podejście od starego zarządzania firmami, kiedy to musisz siedzieć jakieś tam godziny na spotkaniach ileś linijek kodu musisz napisać albo jeszcze coś, te różne metryki były dziwne, jak mierzyć twoją efektywność, czy nie zainspiruje to kogoś, żeby wrócić do tych starych praktyk.

[00:29:50.260] – Krzysztof
Zwłaszcza, jeżeli zobaczą, że to działa, u Elona, na przykład, za kilka miesięcy się tak okaże. Powiedziałaś Aniu o wartościach, definiowaniu tych wartości, tego co jest ważne dla zespołów. A skoro mamy Michała z nami, to chciałbym Michała spytać o kwestię, którą Michał teraz rozpracowuje, czyli taki element Team Topologies, który nazywa się Team API, który jest takim elementem komunikacji zewnętrznej zespołów. To też jest coś, co bardzo usprawnia to komunikację, prawda?

[00:30:19.810] – Michał
Tak właśnie rozpoznajemy bardziej ten temat, bo zostaliśmy gdzieś tam z Krzyśkiem zainspirowani tym podejściem po przeczytaniu „Team Topologies”, książki, którą polecam gorąco wszystkim liderom i managerom pracującym w IT. Tutaj Ania opowiedziała fajną rzecz o tych team principles i to co ja to tak rozumiem, że to są takie wewnętrzne zasady, gdzie ludzie w zespole ze sobą współpracują i te zasady są gdzieś spisane, określone. Także jeżeli np. przychodzi nowa osoba do zespołu, to ma wszystko na tacy podane, wie jakie są zasady panujące w zespole.

[00:30:57.550] – Michał
Natomiast pytanie co zrobić, jeżeli mamy potrzebę nawiązania współpracy z jakimś innym zespołem? Wiadomo, że jeżeli współpracujemy już z jakimiś zespołami, to znamy te zasady, ale powiedzmy przychodzi do nas biznes i mówi: słuchajcie, musicie waszą aplikację teraz zintegrować z taką a taką aplikacją, którą się zajmuje jakiś tam zespół. My nie znamy tego zespołu. I teraz pytanie jak w ogóle się z nimi dogadywać? Jak współpracować? Czy np. pozwalają na pull requesty do swojego repozytorium, swojej aplikacji, czy trzeba im zgłaszać feature requesty?

[00:31:36.990] – Michał
I tutaj z pomocą przychodzi właśnie Team API, czyli taka koncepcja, gdzie zespół ustala w jaki sposób życzyłby sobie, żeby współpracowano z nim. Czyli jeżeli ktoś chce do nas przyjść i chce, żebyśmy w aplikacji, której używają na przykład inne zespoły, coś dorobili, jakiś endpoint w API, albo to robili, jakąś funkcję, albo zmienili jakąś funkcję, to mamy powiedzmy taką stronę gdzieś ogólnie dostępną na jakimś firmowym SharePoint, Confluence albo innym narzędziu, ważne, żeby to było takie widoczne i łatwo dostępne, nie za jakimś tam logowaniem, że trzeba zgłosić jakiegoś ticketa, żeby dostęp ktoś znał, otrzymać approvale na ten dostęp itd. To powinno być publicznie widoczne dla wszystkich pracowników w firmie najlepiej.

[00:32:24.060] – Michał
I wtedy podsyłamy linka, albo wręcz wszyscy wiedzą gdzie taka strona istnieje np. jest gdzieś tam ogłoszona w opisie naszego zespołu i ktoś z innego zespołu wchodzi sobie na taką stronę i widzi. Aha, no dobra, oni zajmują się taką i taką i taką aplikacją. Jeżeli widzę jakiś błąd to buga powinienem zgłosić w ten sposób. Tam to jest opisane w jaki sposób zgłaszać najlepiej bugi. Jeżeli chciałbym jakiś nowy ficzer to proszę, tu jest pokazane jak zgłosić nowy ficzer, czy to jest w jakimś systemie ticketowym, czy to jest zrobienie historyjki w Jirze i przypisanie do jakiegoś projektu, czy też w inny sposób w jaki zespół to sobie opisuje.

[00:33:04.740] – Michał
W takim Team API warto też umieścić informacje o projektach, o dokumentacjach naszych projektów, bo może ten zespół, który potrzebuje z nami się skomunikować, może nie musi nawet zawracać głowy, żeby jakieś spotkanie organizować i jakiś temat rozpoznawać, tylko może wystarczy, że sobie wejdą do dokumentacji, do której link tam będzie się znajdował. Niech sami sobie przeczytają i dowiedzą się w jaki sposób załatwić swoje sprawy.

[00:33:31.650] – Michał
Oczywiście tu nie chodzi o to, żeby się usztywniać i odpychać takie próby komunikacji od nas, bo jesteśmy introwertykami i boimy się w ogóle odezwać do innych osób. Natomiast chodzi o to, żeby nie marnować bez sensu czasu. Jeżeli coś można spisać i wszyscy będą mieli do tego dostęp, to dużo mniej czasu trzeba poświęcić na to, żeby komuś wysłać linka, aniżeli np. na tą samą sprawę odpisywać albo się spotykać z pięcioma, sześcioma, dziesięcioma zespołami. Oczywiście im większa jest skala w organizacji, im więcej zespołów w organizacji, tym więcej benefitów można czerpać z takiego podejścia zastosowania tego Team API.

[00:34:13.800] – Michał
No i też dzięki temu unikniemy szeregu nieporozumień na zasadzie ktoś zrobi nam wrzutkę do naszego repozytorium, okaże się, że dostępy są źle skonfigurowane i mogą na przykład dać approve do pull requesta i sami sobie zmarnować coś do naszego repozytorium i w ten sposób jakiś obcy kod bez żadnego review albo nawet z jakimiś błędami logicznymi, albo nie otestowany trafi do naszej aplikacji i będziemy co najmniej nieszczęśliwi z tego powodu.

[00:34:42.030] – Michał
Więc dzięki takiemu podejściu możemy rozwiązać szereg tego typu problemów.

[00:34:47.820] – Krzysztof
Dzięki Michał, To jest bardzo fajny wątek z, tak jak Michał wspomniał, z książki „Team Topologies”, którą zdecydowanie polecamy i nadal uczymy się z niej, za rok czy dwa zrobimy jakiś fajny odcinek na ten temat.

[00:34:59.730] – Krzysztof
Wracając jeszcze do tego co się dzieje w Twitterze i co tam Elon Musk wyczynia. Wracając do wątku, o którym rozmawialiśmy, że są ludzie, którzy mogą lubić takie warunki, trzeba przyznać, że też nie tylko wypływają w internecie, gdzieś tam na Twitterze i tak dalej, głosy tych wszystkich niezadowolonych developerów, którzy odchodzą, którzy sobie kpią z Muska, itd. Ale też pojawiają się głosy, sygnały, jakieś zdjęcia itd. od osób, które za nim idą, które śpią w biurze, cisną projekty. Czyli na pewno są takie osoby. I zastanawia mnie, czy to nie jest tak, że tworząc takie środowisko, takie a nie inne, nie pozbawiamy się możliwości tego, żeby pracowali i pracowały dla nas osoby, które lubią cisnąć. Tzn., Na pewno się pozbawiamy takiej możliwości, ale pytanie czy to jest dobrze, czy źle? Czy jest możliwość, żeby odpowiedzieć na potrzeby i takich osób, które potrzebują jakiegoś spokoju, większego i stabiliacji, i takich osób, które lubią cisnąć i lubią hardkorową pracę.

[00:36:00.130] – Michał
Wykorzystując taką słynną odpowiedź, bardzo popularną wśród konsultantów, czyli „to zależy”. I to zależy, co kogo motywuje. Bo jeżeli mówimy o tej pani, która pokazywała zdjęcie na Twitterze, że śpi w jakimś tam śpiworze w biurze… No OK, poszła za Elonem, dostosowuje się do jego narzuconych wymagań. Natomiast pytanie jaką ma motywację? Może dla niej motywujące jest to, że właśnie chce zobaczyć jak to jest w takim wyzwaniu. Do tej pory może ta praca była dla niej bardzo nudna i teraz się czuje się spełniona, bo ona ma flow i dla niej drivem jest taki za przeproszeniem zapieprz.

[00:36:39.460] – Michał
Natomiast druga kwestia to taka, że wszystko zależy od poziomu powiedzmy stanowiska, które ktoś ma w organizacji, stażu pracy i też jakie ma dodatkowe benefity od firmy. Bo jeżeli jest tam powiedzmy na stanowisku programisty i pracuje w firmie od pół roku, dajmy na to, no to pewnie nie będzie mi się trudno rozstać z tą firmą, bo nie nawiązałem jeszcze jakichś głębszych relacji z kolegami. Nie jestem może jakoś super zintegrowany z zespołem i dla mnie w tym momencie odejście z tej organizacji, zmiana pracy to nie jest jakaś duża rzecz. Natomiast jeżeli pracuję w firmie, dajmy na to 8 lat, akurat ja pracuję w eMAG 8 lat, jestem mocno zintegrowany z organizacją, lubię tę atmosferę, lubię pracować z tymi ludźmi, z którymi pracuję na co dzień, plus jeszcze oczywiście na jakiś wyższych, wysokich stanowiskach menedżerskich, to nie jest tak, że dostaje się tam wynagrodzenia czy tam raz na jakiś czas jakąś dodatkową premię, tylko można mieć od firmy jakieś inne benefity np. opłacony jakiś długoletni program szkoleniowy. Zrezygnowanie z pracy w takim momencie dla takiego pracownika może oznaczać dużą taką stratę osobistą, rozwojową, albo jeszcze inne benefity, powiedzmy firmę, które dla pracownika w tym momencie są kluczowe, powiedzmy nawet ważniejsze może niż samo wynagrodzenie.

[00:38:07.810] – Michał
Inna kwestia jest taka, że to, co jeszcze zauważyłem w twittach, które się pojawiały na temat tej całej sytuacji, która teraz się odbywa – jest cała masa w Twitterze osób zatrudnionych, które pracują na podstawie wizy H1-B, czyli takiej wizy pracowniczej dla wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Gdzie obcokrajowcy, którzy pracują w Stanach Zjednoczonych, na tej podstawie mogą pracować tylko dla danego pracodawcy. Jeżeli chcą zmienić pracodawcę, to wedle mojej wiedzy muszą się ubiegać znowu o taką wizę. W zasadzie to nie oni ubiegają się o tę wizę, tylko pracodawca dla nich. Więc w momencie kiedy zrezygnują z pracy dla aktualnego pracodawcy, a pracują na podstawie tej wizy, no to pojawia się u nich taki problem, że mogą musieć opuścić terytorium Stanów Zjednoczonych.

[00:39:00.680] – Anna
No ja też myślę, że to zależy, ale uważam, że nie ma nic złego, że ludzie tam pozostają w Twitterze, ludzie odchodzą. Tutaj musimy zawsze pamiętać, że to jest praca i praca, nie zawsze jest całym twoim życiem. I musisz podjąć decyzję w zgodzie z twoimi zasadami, jeżeli np. do naszej firmy przyjdzie taki Elon Musk i to nie będzie zgodnie z moimi zasadami, to tutaj niezależnie, ile tych benefitów będzie w firmie, to ja nie będę czuła się dobrze pracując pod takimi warunkami.

[00:39:40.390] – Anna
Ja nie widzę nic złego z tym. On robi to, co uważa za potrzebne. Bardzo dobrze, że na rynku jest dużo różnych firm, do których można dołączyć. Plus z tego co słyszałam, że w Twitterze fajna ekipa, to oni zawsze mogą stworzyć jakiś swój startup. Nie wiem, jakieś tam Twitter do którego nie wpuszczą Elona. Zablokują od razu 😉 Ja uważam, że to jest takie naturalne, że ludzie odchodzą, ktoś zostaje. Tutaj musisz sam zdecydować co ci pasuje.

[00:40:14.800] – Paweł
Dokładnie tak, ja się z tym wszystkim zgadzam, bo praca to nie jest wszystko, a właśnie te wszystkie przeszkody czy wyzwania, czy może dla niektórych trudne sytuacje. – po coś one są, czegoś nas uczą, więc nawet jeżeli byście pracowali sami w takim otoczeniu… Ja osobiście miałem taką przyjemność, kiedy spałem na klawiaturze i trzeba było gonić deadline, więc dokładnie rozumiem tę sytuację spania w biurze kiedy trzeba było i mi to nie pasuje. Ale dzięki tego doświadczeniu, że ja doświadczyłem to osobiście to ja wiem czego nie chcę. I tak samo wy patrząc na to co się dzieje w różnych firmach, nie tylko u Elona, ale w różnych firmach, tak samo u nas, musicie zadać sobie pytanie czy to co dzieje się u Was to jest to, co wy chcecie robić. Czy tego nie chcecie. Jeżeli nie chcecie to nie ma co się z koniem kopać, bo tak jak Ania powiedziała jest dużo fajnych firm, które robią fajne rzeczy, gdzie kulturowo możecie się dopasować, gdzie możecie się dopasować na poziomie wartości i wtedy to będzie dużo lepsze niż siedzenie na siłę z kimś kto robi biznes w sposób, który wam nie pasuje, którego nie akceptujecie.

[00:41:23.770] – Paweł
I w takiej sytuacji uciekajcie jak najszybciej, bo nic dobrego z tego nie będzie.

[00:41:28.480] – Krzysztof
Ja pamiętam takie projekty, kiedy spałem na klawiaturze, czy siedzieliśmy długo w nocy. Podobało mi się to, bo główna różnica była taka, że moi szefowie nie byli dupkami wtedy. Więc to też robi dużą różnicę.

[00:41:40.620] – Krzysztof
Słuchajcie, będziemy kończyć. Aniu, Michale, bardzo Wam dziękujemy, że przyjęliście nasze zaproszenie. Mieliśmy bardzo ciekawą dyskusję i chyba na koniec mogę powiedzieć, dla takich liderów, którzy inspirowali się Stevem Jobsem, teraz chyba będzie kwestia inspiracji się Elonem Muskiem. Jeżeli ktoś mówi, że Elon Musk tak robi, można sobie pozwolić czasem, to odpowiedź jest prosta Ty nie jesteś Elonem Muskiem, ty nie jesteś Stevem Jobsem. Więc faktycznie warto jednak nie patrzeć ślepo w takie metody, które oni stosują.

[00:42:10.390] – Krzysztof
Na stronie naszego odcinka damy linki do wszystkich książek, materiałów, o których wspominaliśmy. Damy też kontakt na LinkedIn do Ani, do Michała, jeżeli chcielibyście z nimi porozmawiać, skontaktować się na te tematy, które poruszyli. Bardzo Wam dziękujemy, że nas odwiedziliście. Aniu, Michale, bardzo dziękujemy naszym słuchaczom za to, że wysłuchaliście tego odcinka.

[00:42:33.700] – Krzysztof
Jeżeli chcecie być na bieżąco ze wszystkim co robimy, to zapisujcie się na nasz newsletter na stronie nerd.management/newsletter.

[00:42:40.930] – Krzysztof
I do zobaczenia w następny wtorek o 8:00.

[00:42:44.950] – Paweł
Trzymajcie się!