Menedżerowie często zarządzają „na czuja” – sprawy wyglądają dobrze (albo źle), więc na tej podstawie reagujemy. Brzmi znajomo? Problem w tym, że bez mierzenia naprawdę nie wiesz, czy idziesz we właściwym kierunku, czy Twoje decyzje oraz praca zespołu przynoszą efekty i czy w ogóle rozwiązujecie prawdziwe problemy.
Z drugiej strony, znamy to dobrze z korpo – dziesiątki bezsensownych Exceli, które trzeba wypełniać co tydzień, bo „ktoś gdzieś tego potrzebuje”, ale nikt nie wie po co (spoiler alert: nikt tego nie czyta, chyba, że coś grubego się wydarzy i trzeba znaleźć winnego). To jest właśnie przykład mierzenia dla mierzenia, które zabija motywację i marnuje cenny czas zespołu.
Ale są też metryki sensowne – takie, które pomagają Ci i Twojemu zespołowi rozwijać się, eliminować problemy i świadomie podejmować decyzje. W tym odcinku powiemy Ci, jak zacząć mierzyć rzeczy, które naprawdę mają znaczenie. Dowiesz się, jakie wskaźniki warto śledzić, jak znać „stan zdrowia” zespołu i aplikacji, jak interpretować dane, żeby wyciągać z nich wartościowe wnioski, oraz jak uniknąć pułapki mierzenia wszystkiego i niczego. Pokażemy Ci też, jak metryki mogą pomóc Twojemu zespołowi wyjść ponad techniczne wskaźniki i mieć faktyczny wpływ na biznes.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Dlaczego część miar nie działa i jak to zmienić?
- Jakie 3 rzeczy mierzyć w pracy Twojego zespołu?
- Jakich błędów unikać podczas mierzenia efektów?
i wiele więcej 🙂
🚨 Potrzebujesz pomocy w pracy lidera?🚨
Zostały ostatnie miejsca na współpracę z nami!
Wypełnij formularz na stronie https://nerd.management/konsultacje
i dogadamy szczegóły!
Agenda:
00:00 – Intro
00:58 – Wprowadzenie
01:40 – Po co nam miary?
04:33 – Od czego zacząć mierzyć pracę?
06:37 – Pierwszy zestaw miar jaki warto mieć
10:38 – Drugi zestaw miar jaki warto mieć
15:47 – Trzeci zestaw miar jaki warto mieć
22:36 – Jakie są najczęstsze błędy w mierzeniu pracy?
32:45 – Co możesz wdrożyć już dziś?
36:28 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Linki
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 151 : Jak robić wartościowe spotkania 1:1?
- Odcinek 111 : Badanie eNPS i inne korpo ankiety – czy ma to jakąś wartość dla Ciebie i Twojego zespołu?
- Odcinek 21 : Ile swobody możesz dać swoim ludziom? Task Relevant Maturity i Waterline principle
- Odcinek 159 : Zwolnienia grupowe – czy Ciebie też dopadną?
- Odcinek 156 : Jak znaleźć sens pracy, gdy wszystko jest bez sensu? – wywiad z Bartkiem Olejniczakiem
- Odcinek 17 : Jak ruszyć swoją karierę z miejsca? Wywiad z Agnieszką Jurkowską
Transkrypcja odcinka
[00:00:58.14] – Krzysztof
Cześć! Witamy w Nerd Management. Tutaj Krzysztof Rakowski…
[00:01:02.07] – Paweł
…i Paweł Rekowski.
[00:01:03.23] – Krzysztof
Wiecie na pewno, że Paweł jest fanem profili osobowości. Jest to jedna rzecz, którą ma na wskroś przerobioną. A druga rzecz, którą właściwie od pierwszych dni, kiedy Pawła poznałem, którą wiem, że jest jego konikiem, to są miary, to jest mierzenie naszej pracy, wyciąganie z tego wniosków. To jest bardzo wartościowe i bardzo przydatne w pracy menedżera, więc o tym dzisiaj porozmawiamy.
[00:01:28.20] – Paweł
Dobrze, że mówisz, że wartościowe i przydatne, bo sam dobrze pamiętam, jaki był opór we wdrożeniu i mierzeniu czegokolwiek. No i dzisiaj chcę ten temat ruszyć i też tak dogłębnie, no bo żebyśmy byli w stanie jakkolwiek zespołem zarządzać, no to musimy wiedzieć, czy on żyje. Musimy wiedzieć, czy on robi to, co ma robić i musimy wiedzieć, czy on na siebie zarabia. No i żeby to wiedzieć, no to trzeba to wszystko pomierzyć. I teraz jest bardzo często sytuacja taka, że my nie mierzymy albo nic, albo mierzymy wszystko, albo ludzie nie wiedzą, co robimy, co mierzymy, albo w ogóle mówią, że to jest bez sensu i bombardują takie pomysły.
[00:02:08.03] – Paweł
Krzysiek, powiedz z twojego doświadczenia, jak to wygląda i wcześniej i teraz. Czy zespoły, z którymi masz do czynienia, one w ogóle mierzą coś, chcą mierzyć, czy może dalej jest opór jeden wielki, jak to jest u ciebie?
[00:02:19.17] – Krzysztof
No to jest różnie. Pierwsza rzecz jest taka, że jedna taka postawa, z którą się spotykam i też czasami byłem temu winien, to że mierzmy wszystko, absolutnie wszystko, co się da. Wkładajmy w to jakiś tam wysiłek, typu na przykład róbmy sobie jakiegoś Excela też czy w jakiś sposób ręczny. Prawie że to mi się kojarzy z takimi jakimiś księgowymi z zeszłego wieku, którzy w wielkich księgach ręcznie wpisują jakieś cyferki, ale po pierwsze nic potem z tymi danymi nie róbmy, a po drugie w sumie to nie wiemy nawet, po co akurat te zbieramy. Ktoś nam powiedział, że trzeba mierzyć jakieś określone liczby. No to mierzymy i tyle. To jest jedna rzecz.
[00:03:02.07] – Krzysztof
Druga rzecz, którą widziałem, to jest takie yolo, czyli lecimy sobie, nic nie mierzymy i zawsze jak przychodzi jakaś sytuacja, żeby podjąć decyzję, czy żeby zastanowić się, gdzie jesteśmy, o co chodzi, no to też to jest takie bardzo na czuja.
[00:03:15.15] – Krzysztof
A trzecia sytuacja, która moim zdaniem jest bardzo częsta w zespołach IT, ale nie tylko, jest taka, że mierzymy różne rzeczy, czyli i nawet nie w taki jasny, zdefiniowany sposób, tylko na przykład senior management, zarząd myśli w jakiś określony sposób i ocenia pracę czy ocenia wyniki w określony sposób. I mają może nawet jakieś miary, o których nie mówią głośno. A my na przykład w zespołach w inny sposób mierzymy swoją pracę, w inny sposób oceniamy, że robimy dobrą robotę albo nie, ale też to nie jest wcale zbieżne z tym, jak to widzi zarząd, więc każdy coś tam sobie mierzy, często jakoś intuicyjnie i rozchodzimy się w różne strony.
[00:03:56.19] – Paweł
Bo jest tak, że co mierzysz to masz. I teraz jest tak, gdzie przykładamy uwagę i gdzie się skupiamy, to tam kierujemy naszą pracę. Chcemy, żeby to było jak najlepiej. Do tego mamy często takie zapędy excelowe, bo to Excel nam krzywdę zrobił, że wiecie, są trzy kolory zielony, czerwony, żółty. Nie ma znaczenia co tam jest, ale jak się świeci na czerwono to znaczy, że jest źle. Na żółto to zaraz będzie źle, a na zielono to w sumie dobrze. Ale jak jest dobrze to znowu nikt nas nie pochwali i wtedy się kręcimy w kółko. Także dzisiaj zobaczcie, co warto zmierzyć i dlaczego warto to zmierzyć.
[00:04:33.15] – Paweł
I zaczniemy od tego, że przede wszystkim musimy rozmawiać w firmie jednym głosem, niezależnie czy jesteśmy w firmie IT, firmie produktowej. W dowolnej branży zawsze i wszędzie działa to dokładnie tak samo. Czyli dokładnie musimy wiedzieć, co jest naszą metryką sukcesu. Co to znaczy, że robimy dobrą robotę? To może być cokolwiek. Mało tego, w każdej firmie będzie to coś innego. Więc my nie powiemy ci teraz, że musisz mierzyć taką metrykę, czy taką metrykę, czy taką metrykę.
[00:04:59.14] – Paweł
Powiem ci jakie są segmenty, co możesz wybierać, ale to, czym jest sukces realnie dla ciebie musisz określić ty, a najlepiej określić to razem z zespołem menedżerskim, a najlepiej mieć to wspólne z zarządem, a najlepiej mieć to jeszcze wspólne i zrozumiałe z pracownikami, żeby wszyscy wiedzieli, na jakiej jesteśmy stronie, po co robimy to, co robimy.
[00:05:19.08] – Paweł
Tu mi się przypomina ten taki słynny przykład z NASA, kiedy gościu, który zamiatał pas startowy, zapytany, co on robi, mówi, że wkłada swoją energię i siłę w to, żeby ludzie mogli latać w kosmos. Gościu kurde miotą zamiatasz kurde pas startowy, ulicę, kurczę co ty tutaj gadasz, nie? Właśnie o to chodzi, żeby ta wizja, kierunek i dane były spójne na wskroś w całej organizacji, w całej firmie. Żebyśmy dokładnie wiedzieli, gdzie idziemy i jak to wygląda.
[00:05:49.10] – Krzysztof
I tutaj odpowiedziałeś na pierwsze najważniejsze pytanie, czyli po co w ogóle cokolwiek mierzysz. W sumie powtórzę slogan, że możesz zarządzić tym, co mierzysz. No i to oczywiście już tam było dużo dyskusji o tym, czy to jest prawda, czy nie, ale zasadniczo mierzymy rzeczy po coś, po to, żeby cała nasza firma, cały nasz dział, nasz zespół my indywidualnie, żebyśmy poruszali się w jakimś konkretnym, określonym kierunku, który jest sensowny.
[00:06:16.12] – Krzysztof
Czyli nie mierzymy po to, żeby mieć ładne liczby. Nie mierzymy po to, żeby w CV potem wpisać, że zwiększyłem o pół procenta jakiś wskaźnik. Kiedyś słyszałem, że dashboard byłby fajnie mieć jakiś dashboard, a co na tym dashboardzie? Hmm, nie wiem, zastanówmy się, wymyślmy co możemy mieć na dashboardzie. Więc nie, mierzymy po to, żeby te liczby dawały wspólny kierunek.
[00:06:37.04] – Paweł
I teraz pierwsza rzecz, którą warto mieć na tym dashboardzie. Bo dashboard jest fajny, bo musimy jednak widzieć te dane. Chociaż z drugiej strony niekoniecznie musimy widzieć te dane lepiej, zdecydowanie lepiej mieć systemy, które będą je monitorować za nas i tylko wysyłać nam powiadomienia w istotnych kwestiach. Bo jeżeli mamy się gapić na jakiś dashboard, to uwierzcie mi, że przynajmniej my, nie wiem jak Ty, ale my mamy dużo lepsze i ważniejsze rzeczy do roboty niż gapienie się w jakiś dashboard. To naprawdę nie sprawia nikomu przyjemności. Ważniejsze jest to, żeby ustawić ten dashboard tak, żeby nam wysłał informację „e, stary, tu masz problem”. I to jest pierwsza grupa metryk. Pierwsza grupa metryk, których możemy nazwać takim health checkiem.
[00:07:14.03] – Paweł
I teraz pewnie polecą we mnie jajka i banany, inne pomidory, zwłaszcza tutaj ze świata IT. Bo takie podstawowe metryki healthcheckowe to są takie podstawowe metryki, które są zbierane i to mogą być nawet linie kodu, liczby commitów, liczby PRek, ilość wrzucanych ficzerów, wyrzucanych, ilości release’ów, czas tych release’ów i rzeczy takie, które są oczywiste, za które deweloperzy urywają ręce i urywają głowę. Bo przecież jak to nie mierzy się jakości ich pracy liniami kodu nie mierzy się jakości ich pracy, ilością commitów. I to w ogóle nie ma żadnego znaczenia.
[00:07:48.18] – Paweł
Tylko Krzysiek tak pomyślmy sobie czy jak to z twojej perspektywy? Te dane mają znaczenie, czy nie mają znaczenia?
[00:07:54.17] – Paweł
No powiem tak nie mierzymy na co dzień tego przeważnie jaki mamy puls, ile oddechów na minutę i jak nam krew krąży. Wiadomo, mamy różne zegarki, różne inne urządzenia, ale zasadniczo przez tysiące lat ludzie tego nie mierzyli. No ale jak mamy puls w pewnym momencie za niski albo nawet zerowy czy zero oddechów na minutę, no to wtedy znaczy, że jest sygnał, że coś zdecydowanie jest nie tak. Tutaj jest tak samo. To są takie podstawowe dane, które pokazują, że żyjemy, że nie ma żadnej katastrofalnej sytuacji, że wszystko jest w porządku, że ta saturacja krwi jest w porządku, liczba oddechów, liczba uderzeń serca na minutę i tak dalej.
[00:08:36.08] – Paweł
Dokładnie tak. Z tego względu, że jeżeli masz dobry zespół świetnych specjalistów, zmotywowanych, zaangażowanych, gotowych do pracy, wypoczętych, to jest bomba. Ale przyjdzie gorszy czas przyjdzie. Może ktoś będzie przepracowany, może ktoś będzie wypalony, ktoś będzie wymęczony i tak naprawdę to nawet nie zauważysz, kiedy Twój najlepszy pracownik się wypala, wymęcza, bo nie będziesz wiedział, nie będziesz tego patrzył, nie będziesz tego monitorował.
[00:09:02.13] – Paweł
I po to są te metryki. One nie są po to, żeby ludzi rozliczać. One są po to, żeby sprawdzić, czy oni żyją. Po to, żeby wiedzieć, czy na pewno jest jakiś odchył do normy. To jest też taki wkład do rozmowy jeden na jeden. Jeżeli się okazuje, że ktoś z twoich ludzi drugi tydzień z rzędu nie robi roboty, którą ma nawet takiej minimalnej, minimalnej, no to to już jest jasny sygnał do tego, żeby zareagować, a najlepiej szybciej niż później, żeby się dopytać, czy wszystko u niego w porządku, co potrzebuje. Może coś tam się dzieje. Bez tych danych jesteśmy ślepi i nie mamy bladego pojęcia co u naszych ludzi się dzieje.
[00:09:34.21] – Paweł
A znowu jest pewnego rodzaju klęska urodzaju dla lidera, dla menedżera. Bo jeżeli teraz Wy macie za dużo ludzi i zarządzacie dużym zespołem albo wręcz dużymi zespołami, to skąd wy macie wiedzieć, czy to w ogóle tam ci ludzie jeszcze żyją, oddychają, czy już żeście rozjechali ich walcem, oni już nie wyrabiają, mają już dość, a wy ciągniecie je dalej do przodu.
[00:09:56.18] – Paweł
Więc te metryki one są dokładnie po to. One nie są po to, żeby rozliczać czy porównywać ludzi między sobą na zasadzie bo Kowalski zrobił pięć commitów, ty zrobiłeś cztery. Kurczę, nie dostaniesz premii. No to jest najgorsze, co możecie zrobić w takiej sytuacji. Te dane nie są absolutnie do tego. Te dane to są właśnie fundamentalne dane tego, żeby mierzyć, czy ludzie żyją, czy oddychają, czy im się chce, czy robią swoją robotę, czy jakkolwiek Wasz statek płynie do przodu, czy stoi w miejscu, a może się nawet cofa.
[00:10:22.23] – Krzysztof
To to jest to taka podstawa, którą warto mieć, żeby widzieć, że żyjemy. No ale co dalej? Bo to jest taka rzecz, którą prawdopodobnie wiele zespołów ma zaimplementowane niekoniecznie wielu menedżerów, ale co dalej Paweł?
[00:10:38.11] – Paweł
Druga rzecz to jest zaangażowanie i motywacja zespołu. Czyli już wiemy, że żyją, oddychają. To teraz pytanie, na które musimy sobie odpowiedzieć, to czy chce im się robić, czy są odpowiednio zmotywowani i zaangażowani, czy ta robota sprawia im frajdę? Bo to jest informacja, taki zestaw metryk, który wam powie, czy możecie spać spokojnie, czy zaraz może wasi najlepsi ludzie odejdą do konkurencji, czy może rzeczy, które robicie, one sprawiają, że zespół jest sfrustrowany, wkurzony, zdemotywowany, niezaangażowany i tak naprawdę nie będzie miało to zaraz sensu.
[00:11:11.16] – Paweł
Albo ludzie się zwolnią sami, albo wam się po prostu firma rozsypie od środka. Pierwszą taką miarą będzie poziom zadowolenia waszych ludzi i zadowolenia na temat rzeczy, które oni aktualnie robią. Możecie to wysyłać w formie takiej ankiety. Są systemy, które można zaimplementować, jeżeli pracujecie z kodem czy takie prompty na zasadzie informacji, czy dany commit, dany push, dany ficzer sprawiał Ci radochę, czy nie, czy to była droga przez mękę i w ogóle nigdy więcej nie chcesz takich rzeczy robić. Ważne, żeby takie dane były możliwie kontekstowe albo żeby się odnosiły do jakichś realnych wydarzeń.
[00:11:46.02] – Paweł
My robiliśmy to w zespole swojego czasu w ten sposób, że wysyłaliśmy ankiety na koniec dnia, pytając ludzi jak oceniasz dzisiejszy dzień? Czy on był spoko, czy on był fatalny, czy on był tragiczny i nigdy więcej nie chcesz takiego robić. I wtedy też korelowaliśmy to ze zdarzeniami, które aktualnie w firmie miały miejsce, czy z projektami, które aktualnie miały miejsce. Do tego też dochodzą wszelkiego typu badania i ankiety, o których też mieliśmy odcinek i podlinkujemy w opisie, czyli eNPS, bo to też jest miara. Miary mogą być wiecie liczone dziennie, godzinowo, tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie, rocznie i tak dalej, i tak dalej. I wszystkie mają swoje miejsce w organizacji i dobrze mieć do nich dostęp.
[00:12:25.18] – Paweł
I taki na przykład eNPS może nam pokazać, jak wygląda sytuacja w dziale, w zespole w firmie, czy ludzie są zadowoleni z tego co robią, czy nie są, co ich motywuje, czy robią to co chcą robić. I to, czy my odpowiadamy też na ich potrzeby jako organizacja. No bo zatrudniając specjalistów, no to oni pracują nie tylko dla pieniędzy, ale też dlatego, żeby się rozwijać, żeby robić fajne rzeczy, wartościowe, żeby pracować wśród najlepszych, żeby się uczyć i tak dalej, i tak dalej. Każdy ma jakieś swoje motywacje i teraz musimy o tym dokładnie wiedzieć, czy nasz zespół jest zmotywowany i robi, czy nasz zespół jest zdemotywowany i zaraz odejdzie.
[00:13:06.14] – Paweł
Więc dobrze to badać i w perspektywie na przykład kwartalnej, dłuższej właśnie przez badania pracowników typu NPS, ale też badać ten poziom zadowolenia na bazie danej pracy. Może to być nawet forma retrospekcji po sprincie, po danym okresie pracy, żeby to umieścić i się dopytać, czy to musi być, czy jest ok, czy nie jest ok, czy to było fajne, czy to nie było fajne, co można zrobić inaczej, co można zrobić lepiej i tak dalej. I tu się kłania cały wachlarz narzędzi, bo musicie wiedzieć i pamiętać też, że miara to niekoniecznie musi być zautomatyzowana liczba w Excelu gdzieś tam, ale to może być też takie ręczne spytanie na spotkaniu, czy jesteśmy OK, czy jesteśmy tutaj i teraz, czy robimy dobre rzeczy, czy można zrobić coś lepiej, czy możemy coś usprawnić, czy w naszym procesie jest coś do usprawnienia, jeżeli my tego nie badamy, czyli nie pytamy.
[00:13:57.15] – Paweł
Nie ma znaczenia, czy jesteśmy w stanie to mierzyć właśnie systemowo, cyfrowo, na liczbach i tak dalej. Czy jest to kwestia samopoczucia, odczucia i spytania ludzi na właśnie takim spotkaniu podsumowującym? Ważne jest to, żeby to było i żeby to badać i żeby regularnie się nad tym zastanawiać, czy robimy dobrą robotę, czy ludziom chce się robić tą robotę, czy są w tym miejscu, gdzie powinni być, czy realizują swoje learning plany.
[00:14:21.14] – Paweł
Też podlinkujemy odcinek o learning planach, bo jeżeli tego wszystkiego nie będzie, to się, to zaraz nie będziecie mieli z kim pracować, bo ludzie pójdą sobie do konkurencji i możecie sobie myśleć, że tak jest AI, jest trudny rynek, jest sytuacja na rynku pracy trudniejsza, ale jeżeli zaoracie swoich ludzi, zdemotywujecie ich, sprawicie, że nie będzie im się z wami dobrze pracowało, to oni i tak znajdą pracę gdzieś indziej albo będą woleli wypasać owce w Bieszczadach niż się z wami męczyć, dlatego to jest bardzo ważne, żeby to mierzyć, badać i sprawdzać.
[00:14:50.18] – Krzysztof
I to jest ważne, że to nie jest tak, że teraz usłyszeliście u nas no dobra, to tam eNPS czy pytanie ludzi, no to muszę wdrożyć taką miarę. To jest bardziej rozbudowane. Prawdopodobnie spotkaliście się z pojęciem developer experience albo DevEx. To jest takie rozszerzenie tego, w jaki sposób mierzymy, jak efektywnie działają zespoły, jak ludzie są zadowoleni z tego, jak pracują. Musimy zaprosić jednego naszego znajomego, który wdrażał to u siebie w firmie. Nawet mamy całkiem świeży raport przygotowany przez Network Perspective. Pytali konkretnie polskich deweloperów, menedżerów, co napędza zespoły, co blokuje je, co jest ważne właśnie w tym developer experience. Podlinkujemy to w materiałach do tego odcinka, ale co jest ważne to to, że to bywa różnie. Biorąc pod uwagę, jak pamiętacie, że w różnych sytuacjach różni ludzie się zachowują różnie, więc też musicie zwrócić uwagę to, co jest ważne dla waszej firmy, waszego zespołu, bo to będzie też różne po prostu.
[00:15:47.10] – Paweł
To nas prowadzi do trzeciego, takiego ostatniego koszyka miar, który jest bardzo istotny i o którym też się często zapomina, a zwłaszcza zapomina się na poziomie operacyjnym. Czyli, to tutaj mamy koszyk metryk stricte biznesowych, ale metryk takich twardych, czyli gdzie jest kasa, ile my realnie zarabiamy, ile zysku przynosi to, co my robimy, ile ja kosztuję, a ile zysku przynoszę firmie. Jeżeli ta proporcja jest zachwiana, znaczy, że jest źle. Jeżeli moja praca jest dla firmy kosztem i tak naprawdę nic z tego nie ma, też jest źle. Jeżeli nie umiemy tego mierzyć, to też jest źle, bo możemy to mierzyć na poziomie zewnętrznym, ale i wewnętrznym, możemy mierzyć realnie. Jeżeli praca twojego zespołu, twoja, twoich ludzi przekłada się bezpośrednio na zysk dla firmy lub oszczędności dla firmy, bo to są dwie różne rzeczy, pamiętaj, tam nie ma nic więcej, więc trzeba się nad tym jasno zastanowić, ile kasy trzeba zainwestować w to, żeby dowieźć ten projekt, który aktualnie robisz i ile on realnie przyniesie.
[00:16:48.12] – Paweł
Idealna taka miara to jest wygenerowane x dolarów, złotych, jenów czy dowolnej walucie, w której operujecie na daną jednostkę czasu na osobę, czyli ile praca danej osoby wkłada do tego naszego koszyka? Na ile to jest efektywne? Na ile to jest sensowne? I teraz z jednej strony mamy zwroty z inwestycji, czyli tak zwany ROI, ale również mamy zysk, czyli tak zwany trading profit, czyli ile zysku przynosimy, jaki jest zwrot. Zawsze warto patrzeć z perspektywy i zysku i oszczędności.
[00:17:17.14] – Paweł
I teraz idealnie jest w sytuacji, kiedy to jest kasa, ale bardzo trudno z naszego doświadczenia jest policzyć to w realnych pieniądzach. Dużo łatwiej jest to policzyć nawet na bazie wiecie, takiej powiedzmy krypto pseudo waluty na zasadzie requestów komunikacji. Czyli jeżeli mówimy o projektach IT, my robimy jakąś aplikację i teraz my gadamy z innymi aplikacjami z naszej firmy, czy w ogóle spoza firmy, no to mamy logi, mamy tam informacje o ruchu i teraz wiemy, jak często na przykład dana aplikacja jest używana. Jeżeli mamy teraz informację, że ten system jest używany pierdyliard razy, a powinien być używany połowę tego albo powinno to być zoptymalizowane, bo jest to po prostu nieefektywne, jest to niewydajne i tak naprawdę tracimy na tym czas, a co za tym idzie i pieniądze. To jest informacja o to, że tutaj jest coś nie tak, bo te miary i te wskaźniki mają nam pokazać, gdzie jest dobrze, czy żyjemy, czy jest ok, gdzie jest źle.
[00:18:15.19] – Paweł
I teraz to, co znaczy źle, to nie jest po to, że dobra, tutaj będziemy się biczować, bo jest źle, tylko to ma nam pokazać, o tutaj warto się skupić, tu warto przyłożyć energię, żeby dany problem rozwiązać, dane rozwiązanie usprawnić, dane przepływy udrożnić. Żeby działać szybciej, sprawniej, łatwiej i milej i przyjemniej, żeby de facto na koniec dnia było więcej zysku z waszej pracy. Bo jeżeli chcecie mieć większe budżety szkoleniowe, większą wypłatę, większe możliwości, no to wasza firma musi zarabiać najzwyczajniej w świecie więcej, bo to się z powietrza nie bierze. Kasa twoja, twoja wypłata bierze się z płacących klientów twojej firmy, a nie z dotacji, grantów czy innych rzeczy, które tak naprawdę zrobiły na rynku więcej szkody niż pożytku. Bo mamy cały legion już takich poległych startupów, które padły pod ciężarem tego, że nie miały bladego pojęcia, skąd się bierze ich kasa, że kasa się bierze od inwestorów. Ale kiedy już kasa od inwestorów się skończyła i ta bańka pękła, nagle się okazało, że klientów nie mamy i nikt za to badziewie nasze nie chce płacić. Więc skoro nikt za to nie chce płacić, dlaczego my to jeszcze robimy? Więc to jest mega istotne, żeby te miary mierzyć.
[00:19:28.00] – Krzysztof
Łatwo popaść właśnie w takie myślenie, zwłaszcza jeżeli pracuje się w wielkim korpo, że odnosimy swoją pracę do takiej pracy, jak na przykład ktoś pracuje gdzieś w okienku w urzędzie, czy robi taką pracę, że codziennie robi to samo, no i po prostu ma płacone za to, żeby codziennie robić to samo. I przeważnie to nie zarabia, tylko no po prostu pani na poczcie, na przykład, ma tam być przez określoną liczbę godzin, żeby obsługiwać interesantów. Koniec. I to jest w porządku. Tak samo pani w urzędzie, czy pan w urzędzie, czy gdzieś tam w innym miejscu, no mają płacone za to, żeby przez osiem godzin wykonywać jakąś pracę i już. Koniec. I to jest OK, ale jednak w większości firm, takich, w których my pracujemy, to rzadko kiedy bywa tak, że chodzi o to, żebyśmy przez 8 godzin po prostu siedzieli i robili coś, wyglądali, że coś pracujemy, ale to nic ma nie przynieść. Jednak przeważnie oczekuje się, że jeżeli zespoły deweloperskie mają zlecane jakąś pracę, to po coś to jest. To ma popchnąć biznes do przodu, czy ma zarobić jakieś pieniądze. W startupach, no to wiadomo, musimy coś zbudować, żeby to potem sprzedać, żeby to miało jakąś wartość dla inwestorów, dla klientów, dla wszystkich.
[00:20:39.00] – Krzysztof
Do czego zmierzam? Że musimy o tym pamiętać, że jeżeli przestaniemy generować oszczędności czy zarabiać dla tej firmy, no to przestanie się nasza praca opłacać. I bardzo możliwe, że wasz szef wam powie, że niestety musimy się z wami pożegnać. Odeślemy was do naszego odcinka o zwolnieniach grupowych, bo to była taka sytuacja. To jest ważne, żeby o tym pamiętać, żeby przypominać o tym sobie, że to nie jest tak, że mamy jakieś tam miejsce pracy w nieskończoność i będziemy po prostu klikać myszką i przesuwać okienka po pulpicie. Tylko jednak ktoś na to patrzy, ktoś to liczy i musimy przynosić zysk albo generować oszczędności. Warto wiedzieć, gdzie to jest, żebyśmy też mieli świadomość, jak to wygląda.
[00:21:25.16] – Paweł
Ważne, żebyście wy też o to dbali, też to liczyli. No bo ja nie bardzo nie wierzę w taką relację pracowniczą na zasadzie jestem pracownikiem i będę pracować tutaj do końca życia i nic mnie nie obchodzi. I w sumie ja tutaj jestem tylko za karę. No to jest totalnie bez sensu. Można robić w życiu fajniejsze rzeczy, więc jako menadżer, czy to liniowy, operacyjny, czy na jakiejkolwiek jesteś pozycji, czy może dopiero przyszły menadżer, jeżeli będziesz się tym interesować i będziesz zaczynać to liczyć, będziesz dopytywać, a ile mamy tego, ile mamy tego, jak możemy zrobić tu i tak dalej, możesz bardzo szybko nie dość, że awansować i wyjść wyżej w swojej karierze właśnie przez to zainteresowanie rzeczami, które są naprawdę ważne, a nie pierdołami, które nikogo nie obchodzą i na nic się nie przekładają.
[00:22:11.16] – Paweł
A z drugiej strony też będziesz wiedział, co aktualnie znaczy, że Ty robisz dobrą robotę i czego masz robić więcej. Tak po prostu, po ludzku. No bo chcemy robić robotę, która ma znaczenie, która ma sens I nawet w takim urzędzie można to zrobić dobrze. O tym są całe dwa odcinki na temat job craftingu, które pokazują, że nawet najnudniejszą pracę na świecie można sobie wystrugać w taki sposób, żeby ona była ważna i wartościowa.
[00:22:36.17] – Paweł
Kiedy wiemy, że mamy już sobie takie trzy bloki, czyli musimy mieć miary, które nam pokażą, że ludzie żyją. Musimy mieć miary, które nam pokażą, że ludzie są zadowoleni, zmotywowani i faktycznie im się chce robić to i to, co robimy ma sens. I mamy te miary, które nam pokazują, że to się opłaca, że zarabiamy kasę, że mamy na to, żeby opłacić wypłaty dla pracowników, wszystkie ZUS-y, podatki, na inwestycje i tak dalej.
[00:23:01.19] – Paweł
To teraz przejdźmy do rzeczy kluczowych, czyli takich podstawowych błędów, które ludzie robią z miarami. Krzysiek, ty już powiedziałeś na początku, że mierzymy albo nic, albo wszystko. I to faktycznie jest pierwszy podstawowy błąd, z czego najczęściej to ani jedno, ani drugie nie jest prawdą z tego względu, że większość systemów, które używacie, one i tak coś tam mierzą. Czy wy o tym wiecie, czy nie? Czy tego używacie, czy nie? Te feature’y tam są. Czyli w zależności od tego, jak czy używacie GitHuba, czy używacie Atlassiana, czy używacie Asany, czy dowolnego innego systemu, który pozwala wam realnie razem pracować w jakiś tam skoordynowany sposób, to w tych systemach jakieś dane już są. Więc nigdy to nie jest tak, że nie macie nic. Zawsze jest coś, tylko wy prawdopodobnie o tym nie wiecie, więc warto się na tym skupić.
[00:23:50.21] – Paweł
Z drugiej strony mierzenie wszystkiego absolutnie jest też słabe z tego względu, że jeżeli nie skupicie się na czymś konkretnym, no to nic wam nie da. Tak jak powiedziałem wcześniej, miary są po to, żeby wyznaczyć, gdzie nas boli, gdzie jest aktualnie sytuacja, która wymaga poprawy zaangażowania, czy może w ogóle zainwestowania, bo to jest jakiś nowy obszar, który musimy dopiero ogarnąć, bo dopiero to budujemy.Wtedy takie te miary wszystkie, które mamy ze wszystkich systemów, to jest trochę tak jak deskę rozdzielczą w samolocie czy tam samochodzie, że mamy pełno tych wszystkich kontrolek i tak dalej. I potrzebujemy mieć taką jedną typu check engine, że wiemy, że jest jakaś taka czerwona lampka, która jak się świeci to znaczy, że jest przerąbane i trzeba reagować. Tutaj się pali, czy to może być jakiś alarm przeciwpożarowy, cokolwiek. Chodzi o to, że mierząc wszystko nie możemy na wszystko patrzeć, bo to nic nam nie da, bo nic innego nie będziemy robić. Ale mierząc to wszystko, my musimy wybrać te rzeczy, które są najbardziej istotne i je sobie spiąć w taki system, który nam pokaże, że jeżeli będzie coś złego w tych kluczowych obszarach, to żebyśmy dostali powiadomienie jakieś, żeby nam ten system nasz powiedział ej stary, tu się pali, zrób coś albo najlepiej nie, że tutaj się pali, tylko za tydzień, jeżeli nic z tym nie zrobisz, to będzie się palić, albo za miesiąc jeżeli nic z tym nie zrobisz, to będzie się palić, bo to jest dużo ważniejsze z perspektywy lidera, żeby widzieć i planować do przodu, wiedzieć, gdzie jestem teraz i gdzie będę za chwilę, jak ta sytuacja się rozkłada, czy wszystko gra w tych moich obszarach i czy te moje obszary przynoszą wartość w całym obrazku i czy to wszystko się kupy trzyma. Bo jeżeli nie, no to może być różnie w perspektywie krótkofalowej, długofalowej, ale dokładnie po to to jest.
[00:25:36.16] – Krzysztof
Kolejny błąd, który często popełniamy jest taki, że coś my sobie mierzymy, na przykład my sobie tam usiądziemy, jest ten pan menedżer, będę mierzył różne rzeczy albo nasz, nasze kierownictwo też mierzy jakieś rzeczy i po prostu gdzieś tam wrzucamy, czy to jakiś dashboard, czy wysyłamy jakiś automatyczny raport cotygodniowy, czy nawet na jakimś spotkaniu i mówimy no dobra, tutaj takie są wartości określone na zielono, tutaj na pomarańczowo i tyle. Nic– nie osadzamy tego w kontekście, czyli po co mierzymy takie rzeczy, jaki to ma cel i z drugiej strony też, co możemy z tym zrobić, w jaki sposób możemy zmienić te wartości i w jakim kierunku. Te dane muszą być osadzone w jakimś kontekście i musimy też rozumieć, co możemy zrobić, żeby zmienić te wartości.
[00:26:22.00] – Paweł
To jest bardzo istotne właśnie po to, żeby ludzie rozumieli, co robimy. Bo jak my im rzucimy w twarz jakąś cyfrą, to oni przede wszystkim zaczną siebie porównywać do tych cyfr wedle swojej własnej interpretacji, która może mieć się nijak do tego, co robimy w firmie, co robimy w organizacji. Że rzucając taki raport na zasadzie no, mamy tyle i tyle linii kodu, tyle i tyle pull requestów, tyle i tyle ficzerów, to pierwsze, co zrobią deweloperzy i zespoły deweloperskie: zespół X ma kurczę pięć, a my mamy dwa, jesteśmy do dupy. I wtedy siada morale, wtedy siadają healthchecki i wtedy siada wszystko. Więc to jest kluczowe, żeby każdy dokładnie rozumiał, po co robimy to, co robimy, żeby tłumaczyć, żeby to komunikować, żeby też pokazywać regularnie, tak z tygodnia na tydzień czy tam w takich interwałach jak pracujecie, że to są dane, które wam pomagają robić robotę, a nie ją utrudniają. To nie jest egzamin w szkole, że musicie się dopasować do klucza, żeby wejść na zielone pole w Excelu, bo jeżeli tak jest w waszej firmie, to jak mówi moja mentorka albo zmień organizację, albo zmień organizację, albo ich naucz robić to dobrze. Dróż te miary tak, żeby one miały sens i dawały wam kierunek, pokazywały, że faktycznie robicie dobrą robotę.
[00:27:37.00] – Paweł
A jeżeli one są tylko i wyłącznie po to, żeby je robić- nie róbcie tego. Lepiej to wyrzucić i nie mieć tych miar w ogóle, niż właśnie robić w taki sposób, że rzucacie komuś Excelem w twarz czy jakimś dashboardem w twarz, bez komentarza, bez wyjaśnienia, bez wytłumaczenia, bez kontekstu, bez danych, bez pochylenia się nad tym, ale też bez tego, żeby, jeżeli było źle, a teraz jest dobrze, no to wypadałoby to celebrować i świętować. Bo jeżeli nasza robota wpłynęła na to, że rozwiązaliśmy jakiś problem i te dane są takie, jak chcieliśmy mieć, to to jest zarąbisty sukces, więc trzeba na tym też się skupić. Też mieć czas na to, żeby świętować. Też mieć czas, żeby pogratulować, podziękować ludziom za pracę, że robią dobrą robotę, bo zrobiliśmy to, co chcieliśmy uzyskać.
[00:28:23.01] – Krzysztof
Jeszcze ważny punkt, że chyba użyję Twojego sformułowania ulubionego. Najgorsze co możecie zrobić, to ludzi rozliczać z takich wartości, których ani nie powiedzieliście po co mierzycie, ani jak to zmienić. A czasami nawet zdarzają się sytuacje, że ludzie nie mają wpływu na tę wartość i mówicie no proszę, tutaj jest na czerwono, a powinno być na zielono. Nie ma premii. Bo też widziałem takie przypadki, że starano się tak bezpośrednio przetłumaczyć, że deweloperzy są odpowiedzialni za jakiś wynik finansowy, kiedy oni nie wiedzieli nawet, co mogą zrobić, żeby ten wynik finansowy zmienić, a czasami to nie było możliwe. Więc to jest istotne, żeby o tym pamiętać. I tu jest jedna uwaga. Co innego, bo zdarzają się sytuacje, że firma na przykład wypłaca bonus od wyniku finansowego wypracowanego przez cały department czy całą firmę. Tu nie o to chodzi, to jest ok, no ale wtedy to jest jakby taki wspólny wysiłek. Natomiast tutaj mówimy o takim indywidualnym rozliczaniu osób czy zespołów za ich pracę.
[00:29:22.14] – Paweł
No i ostatni błąd, który rozwala wszystko w miarach i zniszczy właściwie Twój zespół i morale Twojego zespołu i Twoją pracę, to jest mierzenie nie tego, co trzeba. Czyli skupiasz się na objawach, a nie na przyczynach. Jeżeli coś nie działa, patrzysz, mierzysz nie to, co trzeba. Taki najbardziej jaskrawy przykład możemy wziąć z branży, czy to marketingu, czy social mediów, czy sytuacji, kiedy patrzymy na wyświetlenia, patrzymy na zasięgi, ale nie patrzymy na konwersję, czy na to, co dany materiał zrobił, czy sprzedał, co miał sprzedać, czy doprowadził do danej akcji. Tylko cieszymy się, mamy miliony lajków. Zresztą subskrybuj ten kanał, jeżeli go jeszcze nie subskrybujesz, bo mamy za mało tych subskrybentów. I to jest właśnie to. Jeżeli patrzymy na przykład na taką liczbę, która jest totalnie bez znaczenia, czyli patrzymy na coś, co jest totalnie nieistotne lub w procesie sprzedaży, produkcji, rozwiązywania procesów jest samą górą lejka albo nawet nie jest nawet naszym lejkiem marketingowym, czy nie jest naszym procesem, a my się na tym skupiamy, bo chcemy mieć z jakiegoś dziwnego powodu tą liczbę wymasterowaną na maksa, żeby tam była jak największa cyferka nie wiadomo po co, bo to jest cyferka, która nic nie wnosi, nic nie znaczy, nic nie daje i absolutnie na nic się nie przekłada.Ale my z jakiegoś powodu chcemy mieć tam jak najlepszy wynik i to może tyczyć się wszystkiego.
[00:30:44.01] – Paweł
Może się to tyczyć wydajności, ilości linii kodu, może nie wiem, ilości testów, dowolnie. Nie ma to większego znaczenia. Chodzi o to, że to jest, jeżeli mierzymy danę jakąś, która nie mówi nic, nie ma realnego wpływu na przełożenie, co my realnie możemy zrobić, jak ten nasz, to źródło czy to problemu, czy kosztów, czy tego, tego naszego bólu możemy zaatakować, żeby poprawić, [śmiech] no to to jest potężny błąd. I teraz często mamy sytuację patologiczną, jeżeli na przykład zarząd czy jakiś project manager, czy ktoś powiedzmy za takiego managementu średniego szczebla patrzy na liczbę, która w sumie jest do niczego, nic nie daje i w sumie nie przekłada się realnie, to nie jest liczba zysku, to nie jest liczba klientów, to nie jest liczba sprzedaży. To nie jest liczba taka, na której faktycznie powinien się skupić. To jest jakaś liczba z dupy, typu nie wiem, wyświetlenia lajki na Facebooku czy na YouTubie. [śmiech] I my teraz optymalizujemy się pod to, to nie dość, że będziemy inwestować masę czasu, energii, pieniędzy i prądu w rzeczy, które są totalnie nieistotne, to jeszcze później będziemy sfrustrowani, bo walczymy z wiatrakami. Bo często w takich sytuacjach mierzymy rzeczy, które są takie Krzysiek, już powiedziałeś, ale to dobrze, żeby wybrzmiało, które są totalnie niezależne od nas.
[00:32:04.23] – Paweł
Nie mamy na to absolutnie żadnego wpływu. Nie mamy żadnego wpływu na to, jakie algorytmy naszych dostawców czy naszych partnerów, czy jakieś tam API działa tak czy siak. Są rzeczy poza naszą kontrolą, poza naszym zasięgiem i jeżeli my będziemy chcieli te rzeczy zmieniać, no to mamy gwarantowaną porażkę, frustrację, wkurzenie. I wtedy właśnie, po mierzeniu takich rzeczy i pracy nad takich rzeczy, dochodzimy do takiego wniosku, że ej stary, te miary są totalnie bez sensu. Nie ma sensu nic mierzyć, bo to co mierzymy jest do bani i tak nic się nie da z tym zrobić. I wtedy najczęściej z mierzenia rzeczy wychodzi. Stwierdza się, że to nie ma żadnego sensu. Jest to do dupy, więc nie róbcie tego.
[00:32:45.07] – Krzysztof
No dobra Paweł, moim zdaniem przekonałeś naszych słuchaczy do tego, że warto mierzyć i jeżeli chcieliby coś wdrożyć, załóżmy, jestem menedżerem zespołu, takie YOLO mamy, robimy nasze zadania. Miarą naszego sukcesu jest to, czy PM na nas narzeka, albo czy klient narzeka, albo nie. Albo czy szef tam jakiś prezes jest zadowolony, czy nie. To jeżeli byśmy chcieli zacząć od jutra jakieś użyteczne rzeczy mierzyć, żeby to nam coś dawało, to co powinniśmy zrobić w takim horyzoncie krótkim, powiedzmy miesiąca dwóch? Co możemy wdrożyć? Co Ty byś zrobił w takiej sytuacji?
[00:33:17.09] – Paweł
Po pierwsze wybierz sobie po jednej miarze i którą prawdopodobnie masz. Taka pierwsza rzecz to jest rozejrzyj się w tym, co masz. Zrób sobie taką inwentaryzację, przejrzyj sobie te systemy, z których korzystasz, gdzie lecą zadania, gdzie ludzie raportują swoją pracę, co tam klikają w dowolnym procesie tego, co robicie, jak to wygląda, jakie dane masz, jakich Ci brakuje. To jest pierwsza, najważniejsza rzecz, żeby wiedzieć w ogóle, z czym masz do czynienia. I wtedy wybierz sobie taką jedną rzecz, która Ci pokaże, a pierwsza czy Twoi ludzie żyją. Sprawdź. Może to nawet być nie być metryka, czy to jakaś konkretna liczba. Może to być nawet przemyślenie i zastanowienie się, czy ja na pewno się ze wszystkimi widziałem w ostatnim czasie takim bliższym niż zeszły rok, na przykład na spotkaniu jeden na jeden i czy w ogóle wiem co, co tam się dzieje, czy ci ludzie w ogóle jeszcze oddychają? Więc to może być taka metryka, która nam pokaże, czy ludzie żyją. Wybierz sobie cokolwiek. Czy mogą to być PR-k i commity, właśnie spotkania na jeden na jeden, statusy, aktywności, cokolwiek. Wybierz sobie jedną rzecz, która Ci powie tak twój zespół żyje. Druga rzecz, czyli kolejny koszyk. Zastanów się, co Twoich ludzi kręci i motywuje, więc możesz nawet przyjąć taką miarę, ilość bluzgów na sekundę w biurze czy na spotkaniu.
[00:34:38.11] – Paweł
I teraz wiadomo, że niekoniecznie pracujemy w biurze, czy pracujemy hybrydowo, czy pracujemy zdalnie, ale jeżeli na każdym spotkaniu ludzie Ci narzekają, to już wiesz, że to jest dobra miara do wzięcia tego, że chyba nad tym sensem pracy, motywacją i w ogóle transparentnością, komunikacją warto popracować. Więc to będzie najprostsze. I trzecia rzecz spójrz z perspektywy zysku lub oszczędności na to, jak Wasza praca przekłada się na faktyczny zysk dla firmy, korzyści dla klienta, oszczędności dla firmy czy dla innych zespołów, bo w zależności od tego, gdzie robicie co, jakie projekty robicie, czym się zajmujecie, takie będzie też przeznaczenie tego zespołu. Raz to będzie koszt R&D i analiza tego, co możemy zrobić więcej. Raz to będzie na przykład optymalizacja w Operation czy w dowolnym innym dziale, a raz to będzie szukanie jak zoptymalizować marketing czy sprzedaż, czy jeszcze coś zupełnie innego, o czym nie mamy pojęcia. Ważne, żeby się zastanowić, czy to zarabiamy, czy nie zarabiamy. Jeżeli nie zarabiamy, to jak możemy zarabiać lub jak możemy zaoszczędzić? Czy te nasze procesy są optymalne, czy one nie są optymalne i jak to mierzyć? Nie szukajcie, dobra, to teraz miara taka, taka, siaka i tak dalej, tylko skupcie się na tym, żeby wam pokazało umiem, nie umiem.
[00:35:55.21] – Paweł
Bo jeżeli na wszystkie te trzy rzeczy i te wszystkie trzy bloki powiedzieć sobie kurczę, ja nie umiem tego mierzyć, nie mam jak mierzyć, nie mam danych, nie mam możliwości, nie mam pomysłu. No to witamy. Jesteście w domu i to jest wasza metryka, która mówi wam, że nie macie bladego pojęcia, jak się za to zabrać. Więc żeby się za to zabrać, trzeba się za to zabrać. Więc do dzieła! Zaczynacie po kolei. Przewińcie sobie ten odcinek od początku i macie tutaj dużo inspiracji, jakie elementy wybrać od początku, żeby w ogóle sprawdzić, czy Wasz zespół żyje, czy Wasza robota ma sens i czy na siebie zarabiacie.
[00:36:28.06] – Krzysztof
I to chyba na tyle z tematu wprowadzenia do kwestii mierzenia naszej pracy. Jeżeli jesteście zainteresowani pogłębieniem tej wiedzy, tych informacji to oczywiście wrzucamy trochę materiałów na stronę odcinka, ale też zapraszamy do kontaktu. Wiecie jak nas znaleźć, czy to pisząc na naszego maila, czy patrząc na nasze social media LinkedIn, Instagram, Facebook. A przede wszystkim, jeżeli jesteście zainteresowani, żeby popracować z nami, to wejdźcie na stronę nerd.management/konsultacje. Jesteśmy teraz w trakcie kilku takich projektów szkoleniowych, ale od nowego roku będziemy mogli znaleźć trochę przestrzeni, więc jeżeli jesteście zainteresowani to zapraszamy do kontaktu. A tymczasem widzimy się jak zawsze, co dwa tygodnie we wtorek o 8:00.
[00:37:16.12] – Paweł
Cześć.
[00:37:18.13] – Krzysztof
Cześć.
Transcript in English
[00:00:58.14] – Krzysztof
Hello! Welcome to Nerd Management. This is Krzysztof Rakowski…
[00:01:02.07] – Paweł
…and Paweł Rekowski.
[00:01:03.23] – Krzysztof
You surely know that Paweł is a fan of personality profiles. It is one thing he has thoroughly mastered. The second thing that I have known since the first days of meeting Paweł, which I know is his hobby, is measurements, i.e. measuring our work and drawing conclusions from it. This is very valuable and very useful in the work of a manager, so we will talk about it today.
[00:01:28.20] – Paweł
It is good that you say it is valuable and useful, because I remember well how difficult it was to implement and measure anything. And today I want to raise this topic and discuss it in depth, because in order to be able to manage a team in any way, we need to know if it is alive. We need to know if it is doing what it is supposed to do, and we need to know if it is earning money for itself. And to know that, we need to measure everything. And now, very often, we either measure nothing or we measure everything, or people don’t know what we’re doing, what we’re measuring, or they say it’s pointless and bombard such ideas.
[00:02:08.03] – Paweł
Krzysiek, based on your experience, tell us how it looks now and how it looked before. Do the teams you work with measure anything at all, do they want to measure anything, or is there still a lot of resistance, as is the case with you?
[00:02:19.17] – Krzysztof
Well, it varies. The first thing is that one attitude I encounter, and which I have also been guilty of at times, is that we measure everything, absolutely everything we can. We put some effort into it, for example, we make an Excel spreadsheet or do it manually in some way. It almost reminds me of accountants from the last century, who manually entered numbers into large ledgers, but first of all, we don’t do anything with this data afterwards, and secondly, we don’t even know why we are collecting it. Someone told us that we need to measure certain numbers. So we measure them, and that’s it. That’s one thing.
[00:03:02.07] – Krzysztof
The second thing I saw was this yolo attitude, which means we just go with the flow, we don’t measure anything, and whenever a situation arises where we have to make a decision or think about where we are and what’s going on, we just go with our gut feeling.
[00:03:15.15] – Krzysztof
And the third situation, which in my opinion is very common in IT teams, but not only there, is that we measure different things, and not even in a clear, defined way, but for example, senior management, the board of directors thinks in a certain way and evaluates work or results in a certain way. And they may even have some metrics that they don’t talk about openly. And we, for example, in teams, measure our work in a different way, we assess whether we are doing a good job or not in a different way, but this is not at all consistent with how the board sees it, so everyone measures something, often intuitively, and we diverge in different directions.
[00:03:56.19] – Paweł
Because what you measure is what you get. And now, wherever we pay attention and focus, that’s where we direct our work. We want it to be as good as possible. We often have these Excel tendencies because Excel has lead us astray, you know, there are three colours: green, red and yellow. It doesn’t matter what’s there, but if it’s red, it means it’s bad. Yellow means it’s about to be bad, and green means it’s basically good. But when things are good, no one praises us, and then we go round in circles. So today, let’s see what’s worth measuring and why it’s worth measuring.
[00:04:33.15] – Paweł
And we will start with the fact that, first and foremost, we must speak with one voice within the company, regardless of whether we are in an IT company or a product company. This works exactly the same way in any industry, always and everywhere. So we need to know exactly what our metric for success is. What does it mean to do a good job? It could be anything. What’s more, it will be different in every company. So we’re not going to tell you now that you have to measure this metric or that metric or the other metric.
[00:04:59.14] – Paweł
I will tell you what the segments are, what you can choose, but what success really means to you is something you have to define yourself, preferably together with your management team, and preferably together with the board of directors, and preferably together with your employees, so that everyone knows where we stand and why we do what we do.
[00:05:19.08] – Paweł
This reminds me of that famous example from NASA, when a guy who was sweeping the runway was asked what he was doing, and he said that he was putting his energy and strength into making it possible for people to fly into space. Mate, you’re sweeping the runway, the street, what are you talking about? That’s exactly the point, that the vision, direction and data are consistent throughout the organisation, throughout the company. So that we know exactly where we are going and what it looks like.
[00:05:49.10] – Krzysztof
And here you answered the first and most important question, which is why you measure anything at all. In fact, I will repeat the slogan that you can manage what you measure. And, of course, there has already been a lot of discussion about whether this is true or not, but basically we measure things for a reason, so that our entire company, our entire department, our team, and we as individuals can move in a specific, defined direction that makes sense.
[00:06:16.12] – Krzysztof
So we don’t measure just to have nice numbers. We don’t measure just to be able to write in our CV that we increased some indicator by half a per cent. I once heard that it would be nice to have a dashboard, but what would be on that dashboard? Hmm, I don’t know, let’s think about it, let’s come up with what we could have on the dashboard. So no, we measure so that these numbers give us a common direction.
[00:06:37.04] – Paweł
And now, the first thing you should have on this dashboard. Because the dashboard is cool, because we need to see this data. Although, on the other hand, we don’t necessarily need to see this data better, it’s definitely better to have systems that will monitor it for us and only send us notifications on important issues. Because if we have to stare at some dashboard, believe me, at least we, I don’t know about you, but we have much better and more important things to do than stare at some dashboard. It’s really no fun for anyone. It is more important to set up this dashboard so that it sends us a message saying, „Hey, mate, you’ve got a problem here.” And that is the first group of metrics. The first group of metrics, which we can call a health check.
[00:07:14.03] – Paweł
And now I’m probably going to get eggs and bananas thrown at me, other tomatoes, especially here in the IT world. Because such basic healthcheck metrics are basic metrics that are collected, and they can even be lines of code, number of commits, number of PRs, number of features added, number of features removed, number of releases, time of those releases, and things that are obvious, for which developers are tearing their hair out. Because if you don’t measure the quality of their work by lines of code, you don’t measure the quality of their work by the number of commits. And that doesn’t matter at all.
[00:07:48.18] – Paweł
Just Krzysiek, let’s think about it, how do you see it? Is this data important or not?
[00:07:54.17] – Paweł
Well, let me put it this way: we don’t usually measure our pulse, how many breaths we take per minute, or how our blood circulates on a daily basis. Of course, we have various watches and other devices, but essentially, for thousands of years, people didn’t measure these things. But if our pulse is too low at a certain point, or even zero, or zero breaths per minute, then that’s a sign that something is definitely wrong. It’s the same here. These are basic data that show that we are alive, that there is no catastrophic situation, that everything is fine, that blood saturation is fine, the number of breaths, the number of heartbeats per minute, and so on.
[00:08:36.08] – Paweł
Exactly. Because if you have a good team of great specialists who are motivated, committed, ready to work and well-rested, that’s fantastic. But worse times will come. Maybe someone will be overworked, maybe someone will be burnt out, someone will be exhausted, and you won’t even notice when your best employee burns out or gets exhausted, because you won’t know, you won’t be looking at it, you won’t be monitoring it.
[00:09:02.13] – Paweł
And that’s what these metrics are for. They are not there to hold people accountable. They are there to check whether they are alive. To know for sure if there is any deviation from the norm. It’s also a contribution to one-on-one conversations. If it turns out that one of your people hasn’t been doing even the bare minimum of their job for the second week in a row, then that’s a clear signal to react, and preferably sooner rather than later, to ask if everything is okay with them, what they need. Maybe something is going on. Without this data, we are blind and have no idea what is going on with our people.
[00:09:34.21] – Paweł
And again, there is a kind of glut for the leader, for the manager. Because if you now have too many people and you manage a large team or even large teams, how can you know whether these people are still alive and breathing, or whether you have already run them over with a steamroller, they can no longer cope, they have had enough, and you are still pushing them forward.
[00:09:56.18] – Paweł
So these metrics are exactly for that purpose. They are not for settling scores or comparing people with each other on the basis of Kowalski made five commits and you made four. Damn, you won’t get a bonus. That’s the worst thing you can do in such a situation. That’s absolutely not what this data is for. This data is fundamental for measuring whether people are alive, whether they are breathing, whether they are motivated, whether they are doing their job, whether your ship is moving forward, standing still, or perhaps even moving backwards.
[00:10:22.23] – Krzysztof
This is the foundation that is worth having in order to see that we are alive. But what next? Because this is something that many teams have implemented, though not necessarily many managers. But what next, Paweł?
[00:10:38.11] – Paweł
The second thing is team commitment and motivation. So we already know that they are alive and breathing. Now the question we need to answer is whether they want to do it, whether they are sufficiently motivated and committed, whether they enjoy this work? Because this is the information, this set of metrics, that will tell you whether you can sleep peacefully, whether your best people are about to leave for the competition, or whether the things you are doing are making the team frustrated, angry, demotivated, uncommitted, and whether it will actually make sense in the long run.
[00:11:11.16] – Paweł
Either people will resign on their own, or your company will simply fall apart from within. The first measure of this will be the level of satisfaction of your people and their satisfaction with the things they are currently doing. You can send this out in the form of a survey. There are systems that can be implemented if you work with code, such as prompts asking whether a given commit, push, or feature made you happy or not, whether it was an ordeal and you never want to do such things again. It is important that such data is as contextual as possible or that it refers to real events.
[00:11:46.02] – Paweł
We used to do it in our team by sending out surveys at the end of the day, asking people how they would rate the day. Was it cool, was it terrible, was it tragic and you never want to do it again? We then correlated this with events that were currently taking place in the company or with projects that were currently underway. In addition, there are all kinds of surveys and questionnaires, which we also discussed in an episode and will link to in the description, namely eNPS, because this is also a measure. Metrics can be calculated daily, hourly, weekly, monthly, quarterly, annually, and so on and so forth. They all have their place in the organisation and it is good to have access to them.
[00:12:25.18] – Paweł
And eNPS, for example, can show us what the situation is like in a department or team within a company, whether people are satisfied with what they do or not, what motivates them, whether they are doing what they want to do. And whether we, as an organisation, are responding to their needs. Because when we hire specialists, they work not only for money, but also to develop, to do cool, valuable things, to work among the best, to learn, and so on and so forth. Everyone has their own motivations, and now we need to know exactly whether our team is motivated and doing well, or whether our team is demotivated and about to leave.
[00:13:06.14] – Paweł
So it’s good to examine this on a quarterly basis, for example, or over a longer period through NPS employee surveys, but also to examine this level of satisfaction on the basis of a given job. It can even be a form of retrospection after a sprint, after a given period of work, to put it in place and ask whether it has to be, whether it is okay or not okay, whether it was fun or not fun, what can be done differently, what can be done better, and so on. And here, a whole range of tools comes into play, because you need to know and remember that the measure does not necessarily have to be an automated number in Excel somewhere, but it can also be a manual question at a meeting, whether we are OK, whether we are here and now, whether we are doing good things, whether something can be done better, whether we can improve something, whether there is something to improve in our process, if we do not examine it, i.
[00:13:56.12] – Paweł
e. if we do not ask.
[00:13:57.15] – Paweł
It does not matter whether we are able to measure it systematically, digitally, in numbers, and so on. Is it a matter of well-being, feelings and asking people at such a summary meeting? The important thing is that it exists, that it is examined and that we regularly consider whether we are doing a good job, whether people want to do this job, whether they are where they should be, and whether they are implementing their learning plans.
[00:14:21.14] – Paweł
We will also link to the episode about learning plans, because if you don’t have all of this, you will soon have no one to work with, because people will go to the competition, and you may think that this is AI, that the market is difficult, that the situation on the labour market is more difficult, but if you burn out your people, demotivate them, make it difficult for them to work with you, they will find a job somewhere else anyway, or they will prefer to graze sheep in the Bieszczady Mountains than struggle with you, which is why it is very important to measure, research and check this.
[00:14:50.18] – Krzysztof
And it is important to note that it is not the case that now you have heard us say, „OK, so there’s eNPS or asking people questions, so I have to implement this measure.” It is more complex than that. You’ve probably come across the term „developer experience” or „DevEx”. It’s an extension of how we measure how effectively teams work and how satisfied people are with how they work. We need to invite one of our friends who implemented this in his company. We even have a fairly recent report prepared by Network Perspective. They asked Polish developers and managers specifically what drives teams, what blocks them, and what is important in this developer experience. We will link to it in the materials for this episode, but what is important is that it varies. Considering that, as you remember, different people behave differently in different situations, you also need to pay attention to what is important for your company, your team, because it will also simply vary.
[00:15:47.10] – Paweł
This brings us to the third and final set of metrics, which is very important and often overlooked, especially at the operational level. Here we have a set of strictly business metrics, but hard metrics, i.e. where the money is, how much we actually earn, how much profit our activities generate, how much I cost and how much profit I bring to the company. If this ratio is out of balance, it means that something is wrong. If my work is a cost to the company and there is really nothing to it, that is also bad. If we cannot measure it, that is also bad, because we can measure it externally, but also internally, we can measure it realistically. If the work of your team, yours, your people’s, translates directly into profit for the company or savings for the company, because these are two different things, remember, there is nothing else, so you need to think clearly about how much money you need to invest to deliver the project you are currently working on and how much it will actually bring in.
[00:16:48.12] – Paweł
The ideal measure is the amount of x dollars, zlotys, yen or any other currency in which you operate per unit of time per person, i.e. how much does a given person’s work contribute to our basket? How effective is it? How sensible is it? And now, on the one hand, we have returns on investment, or ROI, but we also have profit, or trading profit, i.e. how much profit we generate, what the return is. It is always worth looking at it from the perspective of both profit and savings.
[00:17:17.14] – Paweł
And now it’s ideal when it’s cash, but from our experience it’s very difficult to calculate it in real money. It’s much easier to calculate it even on the basis of, say, a pseudo-cryptocurrency based on communication requests. So, if we are talking about IT projects, we are developing an application and now we are communicating with other applications from our company, or even outside the company, so we have logs, we have information about traffic and now we know how often a given application is used, for example. If we now have information that this system is used a gazillion times, and it should be used half as much, or it should be optimised because it is simply ineffective, it is inefficient and we are actually losing time and, consequently, money. This is information that something is wrong here, because these metrics and indicators are supposed to show us where things are good, whether we are doing well, whether everything is OK, and where things are bad.
[00:18:15.19] – Paweł
And now, what is meant by „bad” is not that we are going to beat ourselves up because things are bad, but rather that it shows us where we should focus our attention, where we should put our energy to solve a given problem, improve a given solution, or streamline given flows. To work faster, more efficiently, more easily and more pleasantly, so that at the end of the day there is more profit from your work. Because if you want to have bigger training budgets, bigger pay cheques, bigger opportunities, then your company simply has to earn more, because it doesn’t come out of thin air. Your money, your pay, comes from your company’s paying customers, not from subsidies, grants or other things that have actually done more harm than good in the market. Because we already have a whole legion of such failed start-ups that collapsed under the weight of not having a clue where their money came from, that money comes from investors. But when the money from investors ran out and the bubble burst, it suddenly turned out that we had no customers and no one wanted to pay for our rubbish.
[00:19:21.06] – Paweł
So if no one wants to pay for it, why are we still doing it? So it’s super important to measure these things.
[00:19:28.00] – Krzysztof
It’s easy to fall into this way of thinking, especially if you work for a large corporation, that we compare our work to, for example, someone who works at a counter in an office, or does a job where they do the same thing every day, and is simply paid to do the same thing every day. And usually it’s not about earning money, but simply that the lady at the post office, for example, has to be there for a certain number of hours to serve customers. That’s it. And that’s fine. The same goes for the lady at the office, or the gentleman at the office, or somewhere else, they are paid to do a job for eight hours and that’s it. That’s it. And that’s OK, but in most companies, the ones we work for, it’s rarely the case that we just sit there for eight hours and do something, look like we’re working, but it’s not supposed to achieve anything. However, it is usually expected that if development teams are assigned a task, it is for a reason.
[00:20:25.11] – Krzysztof
It is supposed to push the business forward or make some money. In start-ups, well, obviously, we have to build something so that we can sell it later, so that it has some value for investors, for customers, for everyone.
[00:20:39.00] – Krzysztof
What am I getting at? That we must remember that if we stop generating savings or earning money for this company, then our work will cease to be profitable. And it is very possible that your boss will tell you that, unfortunately, we have to say goodbye to you. We will refer you to our episode on collective redundancies, because that was the situation. It is important to remember this, to remind ourselves that it is not the case that we have a job for life and will simply click the mouse and move windows around on the desktop. However, someone is watching, someone is counting, and we have to make a profit or generate savings. It is worth knowing where this is so that we are also aware of what it looks like.
[00:21:25.16] – Paweł
It is important that you also care about this and take it into account. Because I don’t really believe in an employee relationship based on the principle that I am an employee and I will work here for the rest of my life and I don’t care about anything else. And basically, I’m only here as a punishment. Well, that’s totally pointless. There are more enjoyable things to do in life, so as a manager, whether you’re a line manager, an operational manager, or whatever position you’re in, or maybe a future manager, if you take an interest in this and start to take it into account, if you ask questions, how much we have of this, how much we have of that, how we can do this and so on, you can very quickly not only get promoted and move up in your career precisely because of this interest in things that are really important, and not in trivialities that no one cares about and that don’t translate into anything.
[00:22:11.16] – Paweł
On the other hand, you will also know what it currently means that you are doing a good job and what you need to do more of. Just like that, in human terms. Because we want to do work that matters, that makes sense. And even in an office like this, it can be done well. There are two whole episodes on job crafting that show that even the most boring job in the world can be crafted in such a way that it becomes important and valuable.
[00:22:36.17] – Paweł
When we know that we already have these three blocks, we need to have metrics that show us that people are alive. We need to have metrics that show us that people are satisfied, motivated and actually want to do what we do, and that what we do makes sense. And we have these metrics that show us that it pays off, that we are making money, that we can afford to pay our employees’ salaries, all social security contributions, taxes, investments and so on.
[00:23:01.19] – Paweł
Now let’s move on to the key issues, i.e. the basic mistakes people make with measurements. Krzysiek, you said at the beginning that we either measure nothing or everything. And this is actually the first basic mistake, where most often neither is true, because most of the systems you use measure something anyway. Whether you know it or not. Do you use it or not? These features are there. So depending on whether you use GitHub, Atlassian, Asana, or any other system that allows you to actually work together in a coordinated way, there is already some data in these systems. So it’s never the case that you have nothing. There is always something, but you probably don’t know about it, so it’s worth focusing on that.
[00:23:50.21] – Paweł
On the other hand, measuring everything is also ineffective because if you don’t focus on something specific, it won’t do you any good. As I said earlier, metrics are there to identify where we are struggling, where there is currently a situation that requires improved engagement or perhaps investment, because it is a new area that we have yet to grasp, as we are still building it.Then all these metrics that we have from all the systems are a bit like the dashboard in an aeroplane or a car, where we have all these indicators and so on. And we need to have one like a check engine light, so that we know that there is a red light, and when it comes on, it means that something is wrong and we need to react. Something is burning here, it could be a fire alarm, whatever. The point is that when we measure everything, we cannot look at everything, because it will not do us any good, because we will not be able to do anything else. But when measuring everything, we have to choose the things that are most important and put them together in a system that will show us that if something is wrong in these key areas, we will get some kind of notification, so that our system will tell us, hey, there’s a fire here, do something, or better yet, not that there’s a fire here, but in a week, if you don’t do anything about it, there will be a fire, or in a month, if you don’t do
[00:25:10.20] – Paweł
anything about it, there will be a fire, because it’s much more important from a leader’s perspective to see and plan ahead, to know where I am now and where I will be in a moment, how the situation is unfolding, whether everything is fine in my areas and whether my areas bring value to the whole picture and whether it all makes sense. Because if not, it may be different in the short term, in the long term, but that’s exactly what it’s for.
[00:25:36.16] – Krzysztof
Another mistake we often make is that we measure something, for example, we sit down there, there is this manager, I will measure various things, or our management also measures some things, and we just put it somewhere, whether it is a dashboard, or we send some kind of automatic weekly report, or even at a meeting, and we say, okay, here are the values marked in green, here in orange, and that’s it. Nothing—we don’t put it in context, i.e. why we measure these things, what the purpose is, and on the other hand, what we can do with it, how we can change these values and in what direction. This data must be put in some context, and we also need to understand what we can do to change these values.
[00:26:22.00] – Paweł
This is very important so that people understand what we do. Because if we throw some numbers at them, they will first and foremost start comparing themselves to those numbers according to their own interpretation, which may have nothing to do with what we do in the company, what we do in the organisation. If we throw out a report saying, „Well, we have this many lines of code, this many pull requests, this many features,” the first thing developers and development teams will do is say, „Team X has five, and we have two, we suck.” And then morale goes down, health checks go down, and everything goes down. So it’s crucial that everyone understands exactly why we do what we do, to explain it, to communicate it, to show it regularly, week by week or at whatever intervals you work, that this is data that helps you do your job, not hinders it. This is not a school exam where you have to fit the key to get into the green field in Excel, because if that’s the case in your company, then as my mentor says, either change the organisation, or change the organisation, or teach them to do it right.
[00:27:29.17] – Paweł
Adjust these metrics so that they make sense and give you direction, showing that you are actually doing a good job.
[00:27:37.00] – Paweł
And if they are only there to be done, don’t do them. It’s better to throw them away and not have these metrics at all than to do it in such a way that you throw Excel or some dashboard in someone’s face, without comment, without explanation, without context, without data, without leaning over it, but also without celebrating and commemorating if it was bad and now it’s good. then it would be appropriate to celebrate and commemorate it. Because if our work has resulted in solving a problem and the data is what we wanted it to be, then that’s a huge success, so we need to focus on that too. We also need to have time to celebrate. We also need to have time to congratulate and thank people for their work, for doing a good job, because we achieved what we wanted to achieve.
[00:28:23.01] – Krzysztof
Another important point, and I think I will use your favourite phrase here. The worst thing you can do is hold people accountable for values that you have not explained why you are measuring or how to change them. And sometimes there are even situations where people have no influence on this value, and you say, well, here it is in red, and it should be green. No bonus. Because I’ve also seen cases where they tried to translate it so directly that developers were responsible for some financial result when they didn’t even know what they could do to change that financial result, and sometimes it wasn’t possible. So it is important to remember this. And here is one comment. It is different because there are situations where a company, for example, pays a bonus based on the financial result achieved by the entire department or the entire company. That is not the point here, it is okay, but then it is like a joint effort. Here, however, we are talking about individual or team accountability for their work.
[00:29:22.14] – Paweł
And the last mistake, which ruins everything and will actually destroy your team, your team’s morale and your work, is measuring the wrong things. That is, you focus on the symptoms rather than the causes. If something isn’t working, you look at and measure the wrong things. The most striking example of this can be found in the industry, whether it’s marketing, social media, or situations where we look at views, we look at reach, but we don’t look at conversion, or what the material did, whether it sold what it was supposed to sell, or whether it led to a given action. We just rejoice that we have millions of likes. Anyway, subscribe to this channel if you haven’t already, because we don’t have enough subscribers. And that’s exactly it. If we look, for example, at a number that is totally meaningless, i.e. we look at something that is totally irrelevant or, in the process of selling, producing, solving processes, is at the very top of the funnel or is not even our marketing funnel or our process, and we focus on it because, for some strange reason, we want to maximise that number, to have the biggest number possible for no apparent reason, because it’s a number that contributes nothing, means nothing, gives nothing and translates into absolutely nothing.
[00:30:38.12] – Paweł
But for some reason, we want to have the best result there, and this can apply to everything.
[00:30:44.01] – Paweł
This may apply to performance, the amount of code, or perhaps the number of tests, whatever. It doesn’t really matter. The point is that if we measure something that doesn’t say anything, that has no real impact on what we can actually do, how we can tackle the source of the problem, the costs, our pain, in order to improve, [laughter] then that’s a huge mistake. And now we often have a pathological situation where, for example, the management or a project manager, or someone, let’s say, from middle management, looks at a number that is basically useless, doesn’t mean anything and doesn’t really translate into anything real. It’s not a profit number, it’s not a customer number, it’s not a sales number. It’s not a number that they should actually be focusing on. It’s some random number, like, I don’t know, likes on Facebook or YouTube. [laughter] And now we’re optimising for that, not only are we going to invest a lot of time, energy, money and electricity in things that are totally irrelevant, but later we’ll be frustrated because we’re fighting windmills.
[00:31:55.11] – Paweł
Because often in such situations we measure things that are, as Krzysiek already said, but it’s good to emphasise, totally independent of us.
[00:32:04.23] – Paweł
We have absolutely no influence on this. We have no influence on what algorithms our suppliers or partners use, or how some API works. There are things beyond our control, beyond our reach, and if we want to change them, we are guaranteed failure, frustration and anger. And then, after measuring such things and working on such things, we come to the conclusion that, hey, these metrics are totally pointless. There is no point in measuring anything, because what we measure is rubbish and there is nothing we can do about it anyway. And then, most often, we stop measuring things. We conclude that it makes no sense. It’s rubbish, so don’t do it.
[00:32:45.07] – Krzysztof
All right, Paweł, in my opinion, you have convinced our listeners that it is worth measuring, and if they want to implement something, let’s say I am a team manager, we have YOLO, we do our tasks. The measure of our success is whether the PM complains about us or whether the client complains or not. Or whether the boss, the CEO, is satisfied or not. So if we wanted to start measuring some useful things tomorrow, so that it would give us something, what should we do in such a short time frame, say a month or two? What can we implement? What would you do in such a situation?
[00:33:17.09] – Paweł
First, choose one measure that you probably already have. The first thing to do is to look at what you have. Make an inventory, review the systems you use, where tasks are assigned, where people report their work, what they click on in any process you do, what it looks like, what data you have, what you are missing. This is the first and most important thing to know what you are dealing with. Then choose one thing that will show you whether your people are alive. Check it out. It may not even be a metric or a specific number. It could even be thinking and considering whether I have definitely seen everyone more closely than last year, for example, in a one-on-one meeting, and whether I even know what is going on there, whether these people are still breathing at all? So it could be a metric that shows us whether people are alive. Choose anything. It could be PR and commits, one-on-one meetings, statuses, activities, anything. Choose one thing that will tell you that your team is alive.
[00:34:25.02] – Paweł
The second thing is another basket. Think about what excites and motivates your people, so you can even adopt a measure such as the number of swear words per second in the office or at a meeting.
[00:34:38.11] – Paweł
And now we know that we don’t necessarily work in an office, whether we work hybrid or remotely, but if people complain at every meeting, then you know that this is a good measure to take, that it’s probably worth working on the meaning of work, motivation and transparency and communication in general. So that will be the simplest thing. And the third thing is to look at it from the perspective of profit or savings, at how your work translates into actual profit for the company, benefits for the customer, savings for the company or for other teams, because depending on where you do what, what projects you do, what you do, that will also be the purpose of that team. Sometimes it will be R&D costs and analysing what more we can do. Sometimes it will be, for example, optimisation in Operations or any other department, and sometimes it will be looking for ways to optimise marketing or sales, or something else entirely that we have no idea about. It is important to consider whether we are making money or not.
[00:35:39.10] – Paweł
If we are not making money, how can we make money or how can we save money? Are our processes optimal or not, and how can we measure this? Don’t look for, okay, now this is this measure, that measure, and so on, just focus on whether it shows you what you can and cannot do.
[00:35:55.21] – Paweł
Because if you say to yourself about all three of these things and all three of these blocks, „Sorry, I don’t know how to measure that, I have no way of measuring it, I don’t have the data, I don’t have the means, I don’t have a clue.” Then this is your metric that tells you that you have no idea how to go about it. So to get started, you have to get started. So let’s get to work! Start one step at a time. Rewind this episode from the beginning and you’ll find plenty of inspiration on what elements to choose from the outset to check whether your team is alive, whether your work makes sense and whether you’re earning money.
[00:36:28.06] – Krzysztof
And that’s probably all for the introduction to measuring our work. If you are interested in learning more about this topic, we will of course post some materials on the episode page, but we also invite you to contact us. You know how to find us, whether by writing to our email or checking out our social media on LinkedIn, Instagram, and Facebook. And above all, if you are interested in working with us, please visit nerd.management/konsultacje. We are currently in the middle of several training projects, but from the new year we will have some space, so if you are interested, please get in touch. In the meantime, we will see you as usual, every two weeks on Tuesday at 8:00 a.m.
[00:37:16.12] – Paweł
Bye.
[00:37:18.13] – Krzysztof
Bye.