Wielu początkujących menedżerów ma trudności z delegowaniem zadań i odpowiedzialności. Skoro zostali awansowani jako ci, którzy najlepiej wykonują swoją robotę… to czemu mają ją oddawać komuś innemu? W końcu „ja zrobię to lepiej” albo „nie ma czasu na tłumaczenie, trzeba to po prostu zrobić”.
Ta postawa wynika z braku zaufania do umiejętności zespołu, obawy przed utratą kontroli nad projektem lub po prostu z przyzwyczajenia do samodzielnego wykonywania wszystkich zadań.
Brak umiejętności delegowania niesie ze sobą poważne ryzyko dla organizacji, zespołu jak i samego menedżera, który staje się wąskim gardłem – jedyną osobą zdolną do wykonywania kluczowych zadań.
Ponadto, nieumiejętne delegowanie hamuje rozwój zespołu, ogranicza innowacyjność i może prowadzić do wypalenia zawodowego menedżera, który próbuje samodzielnie ogarnąć wszystkie aspekty projektu (nie mówiąc już o tym, że po prostu nie ma czasu na to, czym się powinien zajmować).
W tym odcinku zgłębimy temat delegowania zadań i odpowiedzialności. Omówimy, czym właściwie jest delegowanie i jak robić to efektywnie. Przedstawimy różne poziomy delegowania, od prostego wydawania poleceń po pełne przekazanie decyzyjności.
Skupimy się również na praktycznych aspektach, takich jak identyfikacja zadań do delegowania, dopasowanie ich do umiejętności członków zespołu oraz jasne komunikowanie oczekiwań.
Poruszymy również kwestię monitorowania postępów bez wpadania w pułapkę mikromanagementu oraz znaczenie udzielania konstruktywnego feedbacku w procesie delegowania. Jak zwykle – wszystko to oparte na naszym długoletnim doświadczeniu.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Jak zacząć delegować?
- Jak rozwijać swój zespół?
- Jak wyjechać na długi urlop i nie martwić się o to co jest do zrobienia?
- Co, kiedy i jak oddelegować?
i wiele więcej 🙂
🚨 Potrzebujesz pomocy w pracy lidera?🚨
Zostały ostatnie miejsca na współpracę z nami!
Wypełnij formularz na stronie https://nerd.management/konsultacje
i dogadamy szczegóły!
Agenda:
00:00 – Intro
00:59 – Wprowadzenie
01:57 – Dlaczego delegowanie jest takie ważne?
03:12 – Jakie są konsekwencje braku delegowania?
04:41 – O co chodzi w delegowaniu zadań?
05:36 – Jak delegować odpowiedzialność i uprawnienia?
06:50 – Poziomy delegowania
08:28 – Co i po co delegować?
11:18 – Dopasowanie do umiejętności
15:19 – Oczekiwania od delegowania
18:23 – Jak monitorować postępy?
21:37 – Jak zacząć delegować?
23:31 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Linki
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 60 : Bus factor – co się stanie z twoim zespołem, gdy potrąci cię autobus?
- Odcinek 70 : Poznaj siebie i swoich ludzi – testy profilowe w praktyce
- Odcinek 21 : Ile swobody możesz dać swoim ludziom? Task Relevant Maturity i Waterline principle
- Odcinek 143 : Kiedy skończyć dawać feedback, a zacząć działania naprawcze?
- Odcinek 52 : Micromanagement – największy błąd lidera
- Odcinek 63 : Lubisz chodzić z majonezem na brodzie? O dawaniu feedbacku od razu
Transkrypcja odcinka
[00:00:58.03] – Paweł
Cześć, witajcie w kolejnym odcinku Nerd Management. Z tej strony Paweł Rekowski…
[00:01:03.17] – Krzysztof
…i Krzysztof Rakowski.
[00:01:05.13] – Paweł
Przed nami 150. Odcinek i postanowiliśmy wprowadzić trochę zmian, a dokładniej wrócić do początku i skupić się na tematach, które są najbardziej istotne dla przyszłych i świeżo upieczonych liderów. Także następne kilka odcinków mogą być trochę inne niż wcześniej i czekamy na informacje od was w komentarzach, czy to wam się podoba, czy to daje wartość, czy nie.
[00:01:28.19] – Paweł
Pierwszą rzecz, na warsztat bierzemy delegowanie, czyli jedna z kluczowych umiejętności lidera, której nikt za bardzo nas nie uczy, kiedy jesteśmy specjalistą, no i mamy naturalne problemy do tego, więc porozmawiamy sobie o tym, czym to delegowanie jest, o co w nim chodzi, jakie mamy obiekcje, jak do tego się przygotować, jakich narzędzi możemy użyć oraz jakie oczekiwania warto tutaj spełnić, wziąć pod uwagę oraz jak te rzeczy monitorować.
[00:01:57.17] – Krzysztof
A dlaczego w ogóle zwróciliśmy uwagę na to delegowanie i dlaczego to jest coś, co uznajemy, że idzie pierwsze w tej naszej apteczce lidera, w takiej liście podstawowych narzędzi każdego menedżera. W rozmowach z Wami, a też w naszych obserwacjach zauważamy, że to jest jedna z rzeczy, które najbardziej blokują przed tym, żeby robić ważne rzeczy, żeby myśleć strategicznie, żeby wspierać zespół, żeby realizować te zadania, które od nas jako od liderów się oczekuje i są potrzebne do tego, żeby nasze zespoły dobrze działały. No więc zaczynamy z tym, gdzie jest ten problem z delegowaniem zadań, czemu bardzo często tego nie robimy. Jest to dosyć typowe, zwłaszcza dla naszej branży, czy dla takich branż, gdzie specjaliści są awansowani na stanowiska menudżerskie. My nadal lubimy tę technologię. Często jest tak, że zostaliśmy awansowani, bo my byliśmy tym najlepszym technicznie członkiem zespołu, czy najbardziej wydajnym, czy takim, który ma największą wiedzę. I to było przyczyną tego awansu. Więc wychodzimy czy my, czy nasi przełożeni z takiego założenia, że ja zrobię to lepiej, ja wiem, jak to zrobić, więc to zrobię, bo lubię te rzeczy, bo się na tym znam, bo to umiem. To jest naturalne ludzkie podejście. Ale jakie są tego konsekwencje?
[00:03:15.01] – Krzysztof
Możecie sobie wyobrazić, że przede wszystkim bus factor = 1. Czyli coś nam się stanie, jeżeli będziemy tą jedyną osobą, która wie, co i jak trzeba zrobić, no to wtedy mamy problem, bo nas nie będzie, weźmiemy urlop, rozchorujemy się czy zmienimy firmę. No i już nikt nie wie, jak tę konkretną rzecz zrobić. Zresztą o bus factor mówiliśmy bardzo dużo w odcinku 60. Do tego odcinka i do wszystkich innych odcinków, o których mówimy, zobaczycie linki na nerd.management/150.
[00:03:44.20] – Krzysztof
A jaka jest konsekwencja tego, że nie delegujemy tych zadań, nie dajemy odpowiedzialności, czy nie dajemy właśnie zadań do realizacji naszym ludziom? Nie tylko to, że to nam zawala kalendarz i nie mamy czasu na to, żeby w ogóle pomyśleć o innych rzeczach, ale też nie rozwijamy naszych ludzi. Oni nie nabierają żadnych umiejętności, nie będą w stanie robić tych rzeczy, bo ich nie próbują, nie oddajemy im nic do roboty. W związku z tym tworzycie takie błędne koło. My jesteśmy zawaleni, nie mamy czasu robić innych rzeczy. Nasi ludzie robią cały czas te same swoje rzeczy i nie rozwijają się, nie dostają nic nowego, nic innego, więc też nie mają takiego poczucia, że wzrastają, że wchodzą na wyższy poziom.
[00:04:23.07] – Krzysztof
I właściwie tkwimy w tym, w czym byliśmy. Nie posuwamy się do przodu jako zespół, jako ludzie, zarówno my, jak i nasi podwładni. No i naturalną konsekwencją jest również, że nasza firma też przeważnie nie idzie do przodu tak szybko, jakby mogła. Ale zanim przejdziemy do tego, w jaki sposób sobie z tym poradzić, to ustalmy, co to jest to delegowanie, o co tutaj w ogóle chodzi.
[00:04:45.07] – Krzysztof
Przede wszystkim, jakie są rodzaje delegowania, czyli co można delegować. Najprostsza rzecz to jest delegowanie zadań, czyli ja mam jakieś zadanie do zrobienia. Na przykład, muszę zrobić jakiś raport, muszę coś tam zrealizować na produkcję, muszę sprawdzić realizację jakiegoś zadania, porozmawiać z jakimś vendorem zewnętrznym. To są takie zadania, które ja muszę zrobić. I delegowanie zadania polega na tym, że oddaję to zadanie komuś innemu, czyli mówię do osoby, która jest w moim zespole: „słuchaj, ja miałem takie zadanie, teraz to będzie twoje zadanie. Musisz to zadanie wykonać”. No i czekam, aż zadanie będzie wykonane. Czyli nadal to jest taka sytuacja, że ta osoba, której coś dajemy, odpowiada za wykonanie tego zadania, Natomiast my cały czas decydujemy, co będzie zrobione, w dużej mierze, w jaki sposób, no i odpowiadamy za ten rezultat.
[00:05:36.10] – Krzysztof
Drugi rodzaj delegowania, który widzimy, to jest delegacja odpowiedzialności i uprawnień. Czyli to już nie jest tak, że dajemy konkretne zadanie komuś, tylko zarysowujemy jakiś obszar, za który do tej pory my byliśmy odpowiedzialni albo do jakiego mieliśmy uprawnienia i delegujemy na tę osobę tę odpowiedzialność, te uprawnienia. Wtedy my już nie decydujemy, co będzie zrobione i w jaki sposób, tylko właśnie wtedy, że chcemy, żeby to było zrobione, a ta osoba odpowiada właśnie za to, że to będzie zrobione, w jaki sposób będzie zrobione i odpowiada za rezultat.
[00:06:07.21] – Krzysztof
Tutaj przykładem może być chociażby to, że jeżeli chodzi o delegowanie odpowiedzialności, to na przykład możemy na kogoś zdelegować zupełnie, że jest zupełnie odpowiedzialna na to, żeby jakaś aplikacja po prostu działała. I wtedy oczekujemy, że będzie spełniać jakieś tam metryki, jakieś KPI’e, w jaki sposób to zrobi? To zależy od tej osoby. Może zrobić w różne sposoby, w zależności od zasobów, od umiejętności itd. Delegowania uprawień, no chociażby takie najprostsze, które u nas w firmie ja deleguje na moich team liderów, to jest chociażby decyzje dotyczące urlopów, dysponowania funduszami, jakichś zmian w zespołach itd. Czyli to są uprawnienia do podejmowania określonych decyzji, których ja nie muszę podejmować.
[00:06:50.19] – Paweł
Rodzaje delegowania to nie wszystko, ponieważ ważne są jeszcze poziomy, a poziomy w określeniu tych poziomów delegowania, czyli metod, możemy użyć z naszymi ludźmi, w zależności od tego, jak my się czujemy z tym delegowaniem, jak nasi ludzie się czują z przyjmowaniem rzeczy, które chcemy im delegować, to na stronie odcinka, czyli nerd.management/150 znajdziecie linki do narzędzia, które się nazywa Delegation Board. I to jest świetne narzędzie i świetne ćwiczenie, które stosujemy z naszymi ludźmi. Polega ono z grubsza na tym, że mamy pewną skalę poziomów delegowania, kiedy na przykład na poziomie pierwszy my dokładnie mówimy wszystko, co ma być zrobione, jak ma być zrobione danej osobie, czyli zrzucamy na osobę dany temat i tylko niech się nie waży zrobić czegoś inaczej, jak my powiedzieliśmy, to jest ten poziom pierwszy, do poziomu siódmego, kiedy delegujemy wszystko, właśnie to, co Krzysiek powiedział, czyli i zadanie, i uprawnienia, i sposób wykonania, i to, co dana osoba z tym zrobi. A po środku mamy cały wachlarz możliwości do tego, w jaki sposób danej osobie, my jako menadżerowie możemy przekazać dane zagadnienie, a z drugiej strony, jaki ta osoba ma wpływ na to, jak to będzie zrobione, co zrobi. I też konsultując z Wami, rozmawiając z Wami, używamy często tego narzędzia do określenia, jak możecie lepiej pracować ze swoimi zespołami, więc jeżeli chcecie szkolenie dla siebie czy dla swoich ludzi, to wiecie, gdzie nas szukać.
[00:08:21.16] – Paweł
Dobra, więc czas na to, żeby zidentyfikować rzeczy, które są do delegowania i po co to delegować. Więc pierwszą rzeczą, którą warto wziąć na warsztat, to zastanowić się, co ci zżera czas, a co mogą zrobić twoi ludzie. Czego ty nie powinieneś robić, a robisz, co jest istotne, co musi być zrobione, no ale zdecydowanie lepiej, żeby zajął się tym ktoś niż ty. I często to są rzeczy drobne, często to są rzeczy takie, które są bardziej techniczne, bardziej związane z rzeczami, które na przykład muszą być zorganizowane w firmie czy przypilnowane, a może się tym zająć ktoś inny. Więc to jest pierwsza rzecz, którą warto zdelegować.
[00:09:04.16] – Paweł
Drugą rzeczą to są miejsca i obszary, gdzie widzisz potencjał do nauki. Chciałbyś, żeby ludzie się czegoś nauczyli albo zastanawiasz się, czy twoi ludzie na pewno są w stanie zrobić konkretne rzeczy. Więc I wtedy warto zdelegować im takie zadania, które pomogą im się czegoś nowego nauczyć, odkryć jakieś umiejętności, może zautomatyzować jakieś procesy lub nawet i ogarnąć kalendarz, z którym mogą mieć problemy.
[00:09:29.00] – Paweł
Kolejną rzeczą to są wszystkie rzeczy upierdliwe, ale teraz uwaga, upierdliwe, takie, które są upierdliwe dla Ciebie, ponieważ jak mówiliśmy w odcinku 70 o profilach osobowości, każdy człowiek jest inny i teraz, jeżeli są rzeczy, które są upierdliwe dla Ciebie, to naturalnie zżerają twój czas, twoją energię, sprawiają, że Ci się odechciewa pracować, a prawdopodobnie, jeżeli masz zespół zbudowany w taki sposób, że masz różne kompetencje i różnych ludzi w zespole, są duże szanse na to, że te rzeczy, które są upierdliwe dla Ciebie, to są ulubiony taski, ulubione zagadnienia któregoś z Twoich ludzi, więc on to chętnie z przyjemnością od Ciebie zabierze, a Ty będziesz miał dzięki temu więcej przestrzeni, więcej czasu, więc nie traktuj tych upierdliwości jako coś, co „o, to jest idealny temat do zdelegowania, bo ja tego bardzo nie chcę i nikt z moich ludzi tego nie chce”, ale poszukaj tych ludzi, którzy wręcz bardzo lubią tego typu zadania i dzięki temu będzie to dobre i dla Ciebie, bo uwolnisz sobie czas, i dla ludzi.
[00:10:28.02] – Paweł
No i ostatnia rzecz, która jest bardzo istotna, bo pracujemy w firmie, pracujemy w projekcie, no ale wcześniej czy później albo pracę zmienimy, albo po prostu zejdziemy z tego świata. I dobrze by było, żeby biznes działał dalej, więc wchodzi temat sukcesji i tego, co się stanie, kiedy Ciebie już w tej firmie nie będzie. Jako menedżer musisz zadbać o to, żeby przygotować swojego następcę, żeby był ktoś, kto ogarnie twoje zadania, powoli go wdrażać. I tutaj delegowanie jest świetnym narzędziem do tego, żeby wdrażać swojego następcę czy osobę, która będzie cię zastępować, nie tylko kiedy ciebie nie będzie, ale również kiedy będziesz na dłuższym urlopie lub kiedy coś ci się stanie.
[00:11:10.18] – Krzysztof
Ale delegowanie to nie tylko jest, co będziemy delegować i w jaki sposób to dopasuje, Wydziemy do ludzi profilów, tak jak Paweł o tym wspomniał. Ważne jest, żeby dopasować to do umiejętności. I tylko, żeby było jasne, niekoniecznie chodzi o to, żeby obniżyć ten poziom do minimum umiejętności, które ludzie mają. Ale dobra, jak podchodzimy do tego, w jaki sposób, patrząc na to, co możemy zdelegować, dopasowujemy właśnie do umiejętności ludzi. I tu jest pierwsza rzecz, o której warto powiedzieć, to jest coś takiego, co się nazywa Task Relevant Maturity. To było zdefiniowane przez Andy Grove, bardzo znany, taki legendarny, wręcz można powiedzieć CEO Intela. Po polsku to się tłumaczy trochę jako taka dojrzałość zależna od zadania. I o co tutaj chodzi? Tutaj chodzi o to, że kiedy się zastanawiamy na ile chcemy być hands-off, czy tak mikro zarządzać, bo takie mikro zarządzanie, mikro management to też nie jest złe, bo czasami niektórzy tego potrzebują. Warto się zastanowić, na ile osoba, której coś delegujemy, potrzebuje wsparcia w realizacji tego zadania. Bo to nie jest tak, że Kowalski jest świetny we wszystkim, a Nowak jest średni we wszystkim, a w ogóle Iksiński jest we wszystkim beznadziejny. Przeważnie jest tak, że to maturity, czyli ta dojrzałość ludzi, właśnie jest task relevant, czyli zależna od zadań.
[00:12:29.12] – Krzysztof
Dla konkretnego zadania Kowalski będzie świetny, a dla innego będzie dosyć słaby, bo nie ma doświadczenia, bo nie lubi tego, bo są różne sposoby, różne tutaj uwarunkowania. I task relevant maturity właśnie mówi nam o tym, że musimy dopasować te zadania w różny sposób do różnych uwarunkowań, możliwości, które ludzie przejawiają. Nie będę wchodził w szczegóły, bo o tym mówiliśmy bardzo szczegółowo w odcinku 21. Na temat właśnie tego ile możemy dać swobody naszym ludziom w różnych zadaniach. Tylko wam powiem, że zobaczcie sobie ten odcinek 21.
[00:13:05.21] – Krzysztof
Natomiast druga rzecz, o której tam mówiliśmy, to jest Waterline Principle i to jest już takie bardziej ogólne, niezależne od konkretnej osoby, tylko w skali zespołu. Waterline Waterline to jest taka linia na łódce. Jak łódkę mamy zanurzoną w wodzie, to jest taki właśnie poziom. Powyżej tego poziomu, jeżeli nawet ktoś zrobi coś głupiego, zrobi dziurę w kadłubie, no to wiemy, że nic takiego bardzo dużego się nie stanie. Usiądziemy, załatamy my tę dziurę będzie okej. Ale jeżeli ktoś nam zrobi dziurę w burcie poniżej poziomu wody, i to jeszcze jak jesteśmy w rejsie albo na zawodach, no to wtedy będzie duży problem. I właśnie Waterline to jest ustalenie, jakie ryzyko ze zespół, czy my możemy podejmować i jest to okej, bo wiemy, że w razie czego sobie damy radę.
[00:13:51.03] – Krzysztof
A jakie jest to ryzyko, gdzie musimy naprawdę dobrze przypilnować, żeby tam nie wydarzyło się nic złego. I to też wpływa na to, co możemy zdelegować, w jaki sposób albo w jaki sposób będziemy to kontrolować. Natomiast kolejna rzecz, i to już ostatnia z takich istotnych w dopasowywaniu do umiejętności, to jest to, żeby pamiętać, że nie jest właśnie tak, że patrzymy, jakie są maksymalne możliwości Kowalskiego i dajemy mu trochę poniżej, żeby dał sobie radę, tylko raczej staramy się dawać takie trochę wyższe cele. To się nazywa Giving Stretch Goals albo Raising the Bar. Czyli zawsze starajmy się, żeby jednak to zadanie było odrobinkę mniejszą albo większą powyżej tego, co dana osoba może zrobić. Oczywiście nie zawsze, bo takie życie w ciągłym napięciu, w ciągłym na 110% na wyższych obrotach, to też jest wykończające. Ale warto popatrzeć, żeby zadania, które dajemy ludziom, były trochę powyżej tego, co mogą zrobić, żeby oczywiście się rozwijali, żeby robili cały czas trudniejsze, cały czas ciekawsze rzeczy. Oczywiście to jest zawsze gwiazdka. Czasem jest tak, że ktoś jest w takim momencie swojego życia, że niekoniecznie się nadaje do tego, żeby w tym momencie dawać mu super trudne zadanie. Może chce odbębnić te osiem godzin przez najbliższe dwa miesiące, bo dziecko mu choruje albo coś.
[00:15:10.19] – Krzysztof
To też wynika trochę z takiej intuicji, którą sobie wyrabiamy z czasem, której uczymy się z doświadczenia, ale też z rozmów z bardziej doświadczonymi ludźmi.
[00:15:19.01] – Paweł
No i dalej możemy pojechać do oczekiwań, jakie mamy w kontekście delegowania, bo często te oczekiwania prowadzą nas do problemów, ponieważ oczekujemy, że jeżeli coś powiemy teraz, no to się wydarzy i ktoś to weźmie i zrobi dokładnie tak, jak powiedzieliśmy, w ogóle zrozumie nas idealnie i zrobi tak, jak my byśmy to zrobili, co jest oczywiście wierutną bzdurą i to się nie wydarzy. Musisz sobie uświadomić już na samym początku, że oczekując od kogoś, że zrobi coś dokładnie tak samo jak ty, to tak naprawdę robisz sobie i tej osobie problem, ponieważ to, co jest ważne w delegowaniu, żeby jasno komunikować te oczekiwania, na czym nam zależy, co chcemy uzyskać. I to jest ważne, żeby wytłumaczyć to jak dla robota, nie powiedzieć trzy słowa i pięć skrótów myślowych, które tylko wy macie w głowie, a dosłownie jak dla robota, czyli instrukcja po instrukcji. Weź, podnieś do góry, skręć w lewo, obróć itd. Itd. Trzeba dokładnie, jasno i klarownie mówić, o co nam chodzi w tym zadaniu czy w tym temacie, który chcemy zdelegować. Trzeba się upewnić, że dana osoba to rozumie, bo jeżeli nie zrobimy tego szczegółowo, to wejdziemy w taki tryb domyślny. I ten tryb domyślny jest problematyczny, bo ponieważ my się domyślamy, że dana osoba zrobi coś w taki sposób, a tamta osoba się domyśla, o co nam chodzi.
[00:16:42.11] – Paweł
I na przykład w odcinku 143, o tym, kiedy skończyć, dawać feedback i zacząć działać, dokładnie o tym mówiliśmy, że ten tryb domyślny jest problematyczny i prowadzi do dużych nieporozumień i do sytuacji, których nie chcemy. Nie chcemy delegować tak zadań, żeby tworzyć problemy, więc to od nas zależy jako od menadżerów osób, które delegują zadania, w jaki sposób to przekażemy.
[00:17:06.04] – Krzysztof
Ale warto tutaj dodać. Musicie pamiętać, co delegujecie, bo jeżeli delegujecie na kogoś zrobienie zadania i faktycznie z task relevant maturity wynika, że ta osoba potrzebuje więcej wsparcia, no to mówicie krok po kroku. Natomiast jeżeli delegujecie np. odpowiedzialność, to nie mówicie, co ta osoba ma krok po kroku zrobić, tylko ta szczegółowość, o której mówił Paweł, dotyczy tego, że szczegółowo definiujecie granicę odpowiedzialności, żebyśmy się dobrze zazębiali. Nie chodzi tutaj o to, że zawsze musi być mikromanagement.
[00:17:36.23] – Paweł
I to nas prowadzi do ostatniej rzeczy w kontekście oczekiwań, czyli tego, w jaki sposób też rozliczać te zadania, bo kiedy delegujecie że czy to uprawnienia, czy to zadania rozliczacie ludzi z efektów, z tego, co oni zrobią, a nie jak oni to zrobią, ponieważ to jest najczęstszy problem, kiedy początkujący liderzy zaczynają się wyżywać na swoich ludziach albo źle ich oceniać, ponieważ zrobili coś inaczej niż my byśmy zrobili. I właśnie o to chodzi, bo prawdopodobnie zrobią coś lepiej, inaczej, szybciej, wygodniej dla nich, więc nam nic do tego, jak to będzie zrobione. W kontekście danego zadania rozliczasz z rezultatów, a nie z tego, jak coś zostało wykonane.
[00:18:21.08] – Krzysztof
A jak już jesteśmy przy rozliczaniu, to warto wspomnieć o monitorowaniu, bo prawie nigdy nie będzie tak, że rzucamy na kogoś zadanie i mówimy, dobra, spotykamy się za dwa miesiące i powiesz jak poszło, tylko musimy monitorować postępy. Monitorowanie przybiera różne formy, no i to też z intuicją, czy z wiedzy, czy właśnie z rozmowy z nami nabierzecie tego doświadczenia i umiejętności, w jaki sposób monitorować te postępy. Ale takie istotne wytyczne to jest to, żeby brać pod uwagę właśnie to Task Relevant Maturity. Osoby, którym to zadanie bardzo dobrze pójdzie, które mają odpowiednie zarówno umiejętności, jak i tę chęć, to monitorowanie będzie bardzo takie delikatne. Tylko zapytania raz na jakiś czas, czy wszystko idzie w porządku, chociażby, i wtedy możecie liczyć, że ta osoba powie tak, to znaczy, że jest wszystko w porządku. A jeżeli będzie miała problem, to możecie mieć pewność, że powie wam: „słuchaj, potrzebuję jakiejś pomocy”. To zależy właśnie od tego, w jaki sposób ta osoba jest przygotowana na tego zadania. Ważne, żeby nie mikromanadżować, nie robić mikro zarządzania. O tym powtarzamy cały czas. W 52. odcinku zresztą dużo mówiliśmy o mikromanagemencie, więc to tutaj was odsyłamy.
[00:19:36.13] – Krzysztof
A z drugiej strony częścią nauki to, że jest to, że czasem może się coś nie udać i czasem korzystamy z takiej techniki pozwalania na wypierdzielenie się, na wywalenie, właśnie po to, żeby ktoś się nauczył. Czasem jest to wartościowe. I znów wiadomo, musimy pamiętać o Waterline Principle, czyli nie możemy pozwolić na to, żeby ktoś się wypierdzielił w czymś, co jest bardzo ważne, wysoka stawka. Ale czasem, jeżeli jest niska stawka, jeżeli widzimy, że ten ktoś może się wypierdzielić, bo się wtedy nauczy na własnych błędach, to czemu nie? Możemy również to dopuścić. Żeby było jasne, to nie chodzi wtedy o takie złośliwe: „Ha ha, wywali się bardzo mu tak dobrze”. Tylko czasem się zdarza tak, ja mam takie doświadczenie, że ktoś ma jakąś swoją wizję, coś chce zrealizować bardzo mocno po swojemu. I ja wtedy mówię: „Dobra, w porządku, zrób po swojemu. Czasem się okazuje, że to po swojemu to jest dobrze. To było inne podejście, o którym ja nie wiedziałem albo nie było w moim stylu, a czasem okazuje się, że to inne podejście powoduje właśnie jakąś awarię, jakiś problem. I to też jest okej, bo właśnie w ten sposób się ludzie uczą.
[00:20:45.08] – Krzysztof
Kolejna rzecz to dawanie feedbacku, który trzeba dawać na bieżąco. Jeżeli zauważymy, że coś jest nie tak, biorąc pod uwagę, oczywiście, te rzeczy, o których mówiliśmy wcześniej, w odcinku 63 bardzo dużo o tym mówiliśmy i nawet mieliśmy taki fajny tytuł, czy lubisz chodzić z majonezem na brodzie. Jeżeli dobrze pamiętam, chodziło o to, że kiedyś właśnie ubrudziłem się kanapką z majonezem, to jeszcze za czasów biurowych, jak pan kanapka przychodził. No i jakoś taki nikt mi o tym nie powiedział przez jakiś czas i było mi bardzo przykro. Czasem, jeżeli coś jest ewidentne, to warto na to zwrócić uwagę.
[00:21:17.06] – Krzysztof
No i pod sam koniec elementem monitorowania również jest retrospekcja. Jeżeli coś poszło nie tak, jeżeli był ten moment nauki, to wtedy to jest bardzo ważne, ale jeżeli poszło wszystko dobrze, to też jest ważne, bo uczymy się również sukcesów i również przeglądamy sobie sukcesy. I to jest ten element nauki i monitorowania.
[00:21:37.06] – Paweł
Delegowanie, jak widzicie, to nie jest rzecz straszna i trudna. Jest parę aspektów, o których warto pamiętać, nad którymi warto się zastanowić zastanowić się nad tym, w jaki sposób możecie to wykorzystać. I w tych kolejnych odcinkach, tak jak i w tym, chcemy dorzucić pewien taki blog, żebyście mieli okazję sami się zastanowić nad tym, w jaki sposób do danego zagadnienia podejść. Więc w kontekście delegowania zastanów się, jak zdecydujesz, co zdelegujesz. Jeszcze często mamy tych rzeczy dużo, tak jak już mówiliśmy. Dobrze się zastanowić, co będzie pierwsze i na co możesz sobie pozwolić ze swoimi ludźmi. Potem zastanów się, jak zmniejszysz ryzyko? Bo jeżeli jest za duże, to się wykoleicie. Jeżeli jest za małe, nikt się niczego nie nauczy. To jest dobre rzecz do przemyślenia. No i na koniec zastanów się, w jaki sposób opiszesz to zadanie do wykonania i czy to nie będzie przypadkiem tak, że opisując zadanie do zdelegowania, stracisz bardzo dużo szczegółów lub zamieścisz bardzo dużo skrótów myślowych, które sprawią, że druga osoba nie będzie miała pojęcia, o co ci chodzi.
[00:22:43.04] – Krzysztof
To jest oczywiście kilka takich pytań na rozgrzewkę dla Ciebie, żeby wejść w to delegowanie i zastanowić się, w jaki sposób chcesz to zrobić, w jaki sposób możesz to zrobić. Natomiast to są jedne z pytań, które zadajemy w czasie konsultacji z osobami, które do nas się zgłaszają, żeby im pomóc rozplątać trochę różnych zagadnień, różnych problemów. I mamy już kilka sukcesów, gdzie pomagaliśmy menadżerom mniej lub bardziej doświadczonym rozwiązywać ich problemy w ich zespołach. Nie mamy już dużo miejsc, ale jeżeli jesteś zainteresowany czy zainteresowana tym, żeby popracować nad delegacją albo nad innymi zagadnieniami, to zapraszamy Cię do formularza, który mamy pod adresem nerd.management/konsultacje. No i może uda nam się wspólnie popracować. Natomiast niezależnie od tego, tak jak powiedzieliśmy na początku, to jest pierwszy z takich odcinków, w którym schodzimy do podstaw i przerabiamy te podstawy. Na podstawie tego, jaki odzew od was zobaczymy, będziemy przygotowywać dodatkowe materiały, pytania, kanwasy, checklisty i różne materiały do nauki indywidualnej, czy wspólnej, czy w ogóle pracy i wdrażania tego w firmach. Więc jeżeli to jest coś, co Ciebie interesuje, zapisuj się do naszego newslettera na nerd.management/newsletter i będziesz pierwszą osobą, która się o tym dowie.
[00:24:03.22] – Paweł
To tyle na dzisiaj. Widzimy się za dwa tygodnie we wtorek o 8:00. Trzymajcie się.
[00:24:09.17] – Krzysztof
Cześć. Cześć..
Transcript in English
[00:00:58.03] – Paweł
Hi, welcome to today’s episode of Nerd Management. This is Paweł Rekowski…
[00:01:03.17] – Krzysztof
…And Krzysztof Rakowski.
[00:01:05.13] – Paweł
The 150th episode is ahead of us and we’ve decided to make a bit of a change, more specifically to go back to the beginning and focus on the topics that are most relevant to future and newly minted leaders. Also, the next few episodes may be a bit different than before and we look forward to hearing from you in the comments whether you like it, whether it gives value or not.
[00:01:28.19] – Paweł
First thing, we will be talking about delegating, which is one of the key skills of a leader that no one teaches us much when we’re a professional, well we have natural problems with it, so we’re going to talk about what this delegation is, what it’s about, what objections we have, how to prepare for it, what tools we can use and what expectations are worth meeting here, taking into account and how to monitor these things.
[00:01:57.17] – Krzysztof
And why we’ve paid attention to this delegation at all, and why it’s something that we recognise goes first in this leader’s first aid kit of ours, in such a list of essential tools for any manager. In our conversations with you, and also in our observations, we notice that this is one of the things that most blocks us from doing the important things, to think strategically, to support the team, to carry out those tasks that are expected of us as leaders and are needed to make our teams work well. Well, so we start with where this problem of delegation is, why we very often don’t do it. It’s quite typical, especially for our industry, or for industries like this, where specialists are promoted to menuderships. We still like the technology. It is often the case that we were promoted because we were the technically best member of the team, or the most efficient, or the one with the most knowledge. And that was the reason for that promotion. So we come out whether we or our superiors with this assumption that I’ll do it better, I know how to do it, so I’ll do it because I like these things, because I know it, because I know how to do it.
[00:03:09.18] – Krzysztof
This is a natural human approach. But what are the consequences of this?
[00:03:15.01] – Krzysztof
You can imagine that, first of all, bus factor = 1. That is, if something happens to us, if we are the only person who knows what needs to be done and how to do it, then we have a problem, because we are not there, we take a holiday, we get ill or we change company. And nobody knows how to do that particular thing. Anyway, we talked a lot about the bus factor in episode 60. You’ll see links to that episode and all the other episodes we talk about on nerd.management/150.
[00:03:44.20] – Krzysztof
And what is the consequence of not delegating these tasks, not giving responsibility, or not just giving tasks to our people? Not only that it messes up our calendar and we don’t have time to think about other things at all, but we also don’t develop our people. They’re not acquiring any skills, they’re not going to be able to do these things because they’re not trying them, we’re not giving them anything to do. Therefore, you create such a vicious circle. We are swamped, we don’t have time to do other things. Our people do the same things all the time and they don’t develop, they don’t get anything new, nothing different, so they also don’t have that feeling that they are growing, that they are getting to a higher level.
[00:04:23.07] – Krzysztof
And we are actually stuck in what we have been in. We are not moving forward as a team, as people, both ourselves and our reports. Well, and the natural consequence is also that our company is mostly not moving forward as fast as it could either. But before we get into how to deal with this, let’s establish what this delegation is, what it’s all about.
[00:04:45.07] – Krzysztof
First of all, what are the types of delegation, or what can be delegated. The simplest thing is to delegate tasks, that is, I have some task to do. For example, I have to do some report, I have to complete something there on production, I have to check the completion of some task, talk to some external vendor. These are the kind of tasks that I have to do. And delegating a task is about giving that task to someone else, so I say to the person who is in my team: „listen, I had this task, now it’s going to be your task. You have to do this task”. Well, and I wait until the task is done. So it’s still a situation where the person to whom we give something is responsible for completing the task, whereas we decide all the time what is going to be done, to a large extent, how it’s going to be done, and we are responsible for the result.
[00:05:36.10] – Krzysztof
The second type of delegation we see is the delegation of responsibility and authority. In other words, we no longer give a specific task to someone, but we outline an area for which we were previously responsible or for which we had authority, and we delegate this responsibility and authority to that person. Then we no longer decide what is going to be done and how it is going to be done, it is just that we want it to be done and that person is responsible for it being done, how it is going to be done and is responsible for the result.
[00:06:07.21] – Krzysztof
An example here would be that when it comes to delegating responsibility, for example, we can delegate completely to someone that they are completely responsible for making an application work. And then we expect them to meet some metrics, some KPIs, how will they do it? It depends on that person. They can do it in different ways, depending on their resources, their skills and so on. Delegating powers, well, the simplest ones, which in our company I delegate to my team leaders, for example decisions concerning holidays, disposal of funds, some changes in teams, etc., are all very important. So these are powers to make certain decisions which I do not have to make.
[00:06:50.19] – Paweł
Types of delegation are not everything, because levels are still important, and levels in determining these levels of delegation, or methods, we can use with our people, depending on how we feel about this delegation, how our people feel about accepting the things we want to delegate to them, then on the episode page nerd.management/150 you will find links to a tool which is called Delegation Board. And it’s a great tool and a great exercise that we use with our people. It’s roughly based on the fact that we have a certain scale of levels of delegation, when, for example, at level one we tell everything exactly what is to be done, how it’s to be done to the person, that is, we drop a given topic on the person and just let them not dare to do something differently as we said, that’s that level one, up to level seven, when we delegate everything, just what Christopher said, that is, both the task, and the authority, and how it’s to be done, and what the person will do with it.
[00:07:54.05] – Paweł
And in the middle, we have a whole range of possibilities for how a person, we as managers, can delegate an issue, and on the other hand, what influence this person has on how it will be done, what he or she will do. And also consulting with you, talking to you, we often use this tool to identify how you can work better with your teams, so if you want training for yourself or for your people, you know where to look for us.
[00:08:21.16] – Paweł
Okay, so it’s time to identify the things that are there to delegate and why to delegate them. So the first thing to take away is to think about what’s eating up your time and what your people can do. What you shouldn’t be doing but are doing, what’s important, what needs to be done, well it’s definitely better that someone else takes care of it than you. And often it’s the small things, often it’s the things that are more technical, more to do with things that, for example, need to be organised in the company or looked after, and that can be taken care of by someone else. So that’s the first thing to delegate.
[00:09:04.16] – Paweł
The second thing is places and areas where you see potential for learning. You’d like people to learn something, or you wonder if your people are definitely capable of doing specific things. So I then make it a point to delegate tasks to them that will help them learn something new, discover some skills, maybe automate some processes or even and embrace a calendar that they might be struggling with.
[00:09:29.00] – Paweł
Another thing is all the things that are annoying, but now note, annoying, the kind of things that are annoying to you, because as we talked about in episode 70 about personality profiles, every person is different and now, if there are things that are annoying to you, they naturally eat up your time, your energy, they make you reluctant to work, and probably, if you have a team built in such a way that you have different competencies and different people in the team, chances are good that those things, that are annoying to you are a favourite shuffle, a favourite issue of one of your people, so they’ll be happy to take it from you and you’ll have more space, more time because of that, so don’t treat those annoyances as something that 'oh, that’s the perfect topic to delegate because I don’t want it very much and none of my people want it’, but look for those people who even really enjoy those kinds of tasks and that way it will be good both for you, because you’ll free up your time, and for the people.
[00:10:28.02] – Paweł
Well, and the last thing, which is very important, because we work in a company, we work in a project, well, but sooner or later either the job will change or we will just leave this world. And it would be good for the business to keep going, so the topic of succession comes in and what happens when you are no longer in that company. As a manager, you need to make sure that you prepare your successor, that there is someone who will embrace your tasks, slowly implement them. And this is where delegation is a great tool to implement your successor or the person who will replace you, not only when you are gone, but also when you are on extended leave or when something happens to you.
[00:11:10.18] – Krzysztof
But delegation isn’t just about what we’re going to delegate and how we’re going to match it to peoples’ profiles, as Paweł mentioned. It’s important to match it to skills. And just to be clear, it’s not necessarily about getting that down to the minimum level of skills that people have. But the important thing is how we approach it, looking at what we can delegate, we just match it to people’s skills. And here’s the first thing to talk about, there’s something called Task Relevant Maturity. This was defined by Andy Grove, a very famous, legendary, you could even say CEO of Intel. And what is the point here? The point here is that when we think about how much we want to be hands-off, whether we want to micro-manage, because such micro-management, micro-management is not bad either, because sometimes some people need it. It’s worth considering to what extent the person to whom we delegate something needs support in carrying out that task.
[00:12:13.09] – Krzysztof
Because it’s not that Smith is great at everything, and Brown is average at everything, and in Jones is hopeless at everything. It is mostly the case that this maturity, or this maturity of people, is precisely task-relevant, or task-dependent.
[00:12:29.12] – Krzysztof
For a particular task, Smith will be great, and for another he will be quite poor, because he has no experience, because he doesn’t like it, because there are different ways, different conditions here. And the task relevance maturity just tells us that we have to match these tasks in different ways to the different conditions, capabilities that people manifest. I’m not going to go into detail, because we talked about this in great detail in episode 21. On just how much freedom we can give our people in different tasks. I’m just going to tell you that see for yourself this episode 21.
[00:13:05.21] – Krzysztof
But the other thing we talked about there is the Waterline Principle and that is already so much more general, independent of any particular person, just on a team scale. Waterline is the line on the boat. When the boat is submerged in water, this is the level. Above that level, even if someone does something stupid, makes a hole in the hull, well we know that nothing that big will happen. We will sit down, we will patch up the hole, we will be OK. But if someone makes a hole in the side below the water level, while we’re still on a cruise or at a competition, then it’s a big problem. And Waterline is all about finding out what risks the team and I can take, and it’s OK, because we know that if something happens, we can handle it.
[00:13:51.03] – Krzysztof
And what that risk is, where we have to really make sure that nothing bad happens there. And that also affects what we can delegate, how or how we will control it. And another thing, and this is the last of the important things in matching skills, is to remember that we don’t just look at what Kowalski’s maximum capabilities are and give him a little bit below, so that he can cope, but rather we try to give such a little bit higher goals. This is called Giving Stretch Goals or Raising the Bar. That is, we always try to make the task a little bit lower or a little bit higher than what the person can do. Not always, of course, because this kind of living under constant pressure, constantly at 110% at a higher speed, is also exhausting. But it’s worth looking at making sure that the tasks we give people are a little bit above what they can do, so that of course they’re developing, that they’re doing harder things all the time, more interesting things all the time.
[00:14:52.01] – Krzysztof
Of course, there’s always a note: sometimes it’s the case that someone is at a point in their life where they’re not necessarily suited to being given a super difficult task at that point. Maybe he wants to do those eight hours for the next two months because his child is ill or something.
[00:15:10.19] – Krzysztof
This also stems somewhat from the kind of intuition we develop over time, which we learn from experience, but also from conversations with more experienced people.
[00:15:19.01] – Paweł
Well, and then we can go on to the expectations we have in the context of delegating, because often these expectations lead us into problems, because we expect that if we say something now, well, it will happen and someone will take it and do it exactly as we said, understand us perfectly at all and do it as we would do it, which is of course utter nonsense and it won’t happen. You have to realise right from the start that by expecting someone to do something exactly as you would do it, you’re actually making a problem for yourself and that person, because what’s important in delegating to clearly communicate those expectations, what we care about, what we want to get. And it’s important to explain it like it’s for a robot, not to say three words and five mental shortcuts that only you have in your head, but literally like it’s for a robot, meaning instruction by instruction. Take, lift up, turn left, turn etc. Itd. You need to say exactly, clearly and lucidly what you mean by the task or subject you want to delegate.
[00:16:23.05] – Paweł
You have to make sure that the person understands it, because if you don’t do it in detail, you’re going into this kind of default mode. And that default mode is problematic, because because we’re guessing that the person is going to do something in this way, and that person is guessing what we mean.
[00:16:42.11] – Paweł
And for example, in episode 143, about when to finish, give feedback and get on with it, that’s exactly what we were talking about, that this default mode is problematic and leads to big misunderstandings and to situations that we don’t want. We don’t want to delegate in such a way that we create problems, so it’s up to us as managers of the people who are delegating how we delegate.
[00:17:06.04] – Krzysztof
But it is worth adding here. You have to be mindful of what you are delegating, because if you are delegating to someone to do a task and it is actually clear from the task relevant maturity that this person needs more support, well you say step by step. On the other hand, if you delegate, for example, responsibility, you don’t say what that person has to do step by step, it’s just that the detail that Paul was talking about is about you defining the limit of responsibility in detail so that we mesh well. It is not the case here that there always has to be micromanagement.
[00:17:36.23] – Paweł
And that brings us to the last thing in terms of expectations, which is how you also hold those tasks accountable, because when you delegate that whether it’s authority or whether it’s tasks you hold people accountable for the results, for what they’re going to do, not how they’re going to do it, because that’s the most common problem when novice leaders start taking it out on their people or judging them badly because they’ve done something differently than we would have done it. And that’s the point, because they will probably do something better, differently, faster, more convenient for them, so we have nothing to do with how it’s done. In the context of a given task, you are holding them accountable for the results, not how something was done.
[00:18:21.08] – Krzysztof
And while we’re on the subject of accountability, it’s worth mentioning monitoring, because it’s almost never going to be the case that we throw a task at someone and say, okay, we’ll meet in two months and you’ll tell us how it went, we just need to monitor progress. Monitoring takes different forms, well it’s also with intuition, whether it’s from knowledge, whether it’s from talking to us that you’ll gain that experience and skills on how to monitor that progress. But an important guideline is to take this Task Relevant Maturity into account. People who are going to do this task very well, who have the right both skills and this willingness, this monitoring will be very much such a delicate thing. Just enquiries once in a while as to whether everything is going OK, at least, and then you can count on that person to say yes, that means everything is OK. And if she has a problem, you can be sure that she will tell you 'listen, I need some help’. It depends precisely on how that person is prepared for this task.
[00:19:23.16] – Krzysztof
It’s important not to micromanage, not to do micro-management. This is something we talk about all the time. In Episode 52, by the way, we talked a lot about micromanagement, so that’s where we refer you.
[00:19:36.13] – Krzysztof
And on the other hand, part of the learning is that it is there, that sometimes things can go wrong and sometimes we use this technique of letting things peter out, of getting knocked down, just so someone can learn. Sometimes that is valuable. And again, you know, we have to remember the Waterline Principle, which is that we can’t let someone fuck off in something that is very important, high stakes. But sometimes, if the stakes are low, if we can see that this person might fail, because they will then learn from their mistakes, then why not? We can also allow for that. To be clear, it’s not about such malice then: „Ha ha, he will fail, lol”. It just happens sometimes, and I have this experience, that someone has their own vision, wants to realise something very much in their own way. And then I say: 'OK, fine, do it your way.’ Sometimes it turns out that doing it your way is a good thing.
[00:20:30.08] – Krzysztof
It was a different approach that I didn’t know about or it wasn’t my style, and sometimes it turns out that this different approach is what causes some kind of failure, some kind of problem. And that’s ok too, because that’s how people learn.
[00:20:45.08] – Krzysztof
Another thing is to give feedback, which you have to give on a regular basis. If you notice that something is not right, given, of course, those things that we talked about before, in episode 63 we talked about it a lot and we even had this cool title, do you like walking around with mayonnaise on your chin. If I remember correctly, it was about the fact that I once just got dirty with a mayonnaise sandwich, it was still in my office days when Mr Sandwich was coming in. And somehow nobody told me about it for a while and I was very sorry. Sometimes, if something is obvious, it’s worth pointing it out.
[00:21:17.06] – Krzysztof
Well, and at the very end the monitoring element is also a retrospective. If something went wrong, if there was a learning moment, then that’s very important, but if it went well, that’s also important, because we also learn from the successes and we also review the successes for ourselves. And that’s the learning and monitoring element.
[00:21:37.06] – Paweł
Delegation, as you can see, is not a scary or difficult thing. There are a few aspects to bear in mind, to think about, to consider how you can make the most of it. And in these next episodes, as well as this one, we want to add a blog of sorts so that you have the opportunity to think about how to approach the issue yourself. So in the context of delegation, think about how you decide what you will delegate. We still often have a lot of these things, as we have already said. Think carefully about what will come first and what you can afford to do with your people. Then think about how are you going to reduce the risk? Because if it’s too big, you’ll get derailed. If it’s too small, nobody will learn anything. This is a good thing to think about. Well, and finally, think about how you’re going to describe the job to be done, and whether it’s a case that, in describing the job to be delegated, you’re going to lose a great deal of detail or include a great deal of mental shortcuts that make the other person have no idea what you mean.
[00:22:43.04] – Krzysztof
These are, of course, some of those warm-up questions for you to go into that delegation and think about how you want to do it, how you can do it. Whereas these are some of the questions that we ask when we consult with people who come to us to help them untangle a little bit of different issues, different problems. And we’ve already had some success stories where we’ve helped managers more or less experienced to untangle their issues in their teams. We don’t have a lot of places left, but if you’re interested or interested in having us work on delegation or other issues, then you’re welcome to use the form we have at nerd.management/konsultacje. Well, and maybe we can work together. But regardless, as we said at the beginning, this is the first of such episodes where we go down to the basics and work through those basics. Based on what kind of response we see from you, we’ll be preparing additional materials, questions, canvasses, checklists and various materials for individual or collaborative learning, or in general working and implementing this in companies.
[00:23:54.16] – Krzysztof
So if this is something you’re interested in, sign up to our newsletter at nerd.management/newsletter and you’ll be the first to know.
[00:24:03.22] – Paweł
That’s it for today. We’ll see you in two weeks on Tuesday at 8:00 a.m. Take care.
[00:24:09.17] – Krzysztof
Bye.