Feedback to jedno z najważniejszych narzędzi w pracy lidera, ale paradoksalnie większość z nas robi to źle. Zamiast skutecznie przekazać informacje i oczekiwania, udzielamy informacji zwrotnej intuicyjnie, mówiąc to, co akurat nam przychodzi na myśl („jestem brutalnie szczery, mówię prosto z mostu” – znacie to?). Czasami też odkładamy trudne rozmowy, przez co tracimy moment, gdy feedback mógłby realnie coś zmienić.
Skuteczna informacja zwrotna nie wymaga skomplikowanych technik czy niesamowitego talentu – wymaga zrozumienia kilku prostych zasad i odwagi, żeby mówić wprost. W dzisiejszym odcinku pokażemy Ci, jak udzielać informacji zwrotnej w sposób, który motywuje zamiast demotywować, buduje zaufanie zamiast je niszczyć oraz jasno określa oczekiwania in konsekwencje. Przedstawimy to w formie prostych narzędzi, z których możesz skorzystać już dziś.
Skupimy się na dwóch kluczowych typach feedbacku, z którymi mierzysz się niemal codziennie jako lider: feedback dotyczący pomysłu, inicjatywy lub wykonanego zadania – czyli sytuacji, gdy oceniasz jakość pracy lub przedstawionego rozwiązania; oraz feedback korygujący zachowanie – mówimy o nim, kiedy chcesz zmienić sposób, w jaki Twój pracownik się komunikuje, współpracuje z innymi czy podchodzi do swoich obowiązków.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Dlaczego feedback w postaci kanapki jest ciężkostrawny?
- Jak udzielić feedbacku na temat pomysłu, by nie zniechęcić do działania?
- Jak udzielić korygującego feedbacku, by działał motywująco?
- Jakich prostych narzędzi użyć, by dać wartościowy feedback pracownikowi?
i wiele więcej 🙂
🚨 Potrzebujesz pomocy w pracy lidera?🚨
Zostały ostatnie miejsca na współpracę z nami!
Wypełnij formularz na stronie https://nerd.management/konsultacje
i dogadamy szczegóły!
Agenda:
00:00 – Intro
01:00 – Wprowadzenie
01:58 – Co jest nie tak z feedbackową kanapką?
04:23 – Jak przygotować informację zwrotną?
09:20 – Jak przekazać feedback na temat pomysłu?
12:09 – Jak przygotować korygujący feedback?
20:02 – Jak skutecznie przekazać korygujący feedback?
24:26 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 164 : Jak z nieudaczników zrobić top performerów? Parszywa Dwunastka w praktyce
- Odcinek 107 : Nie wyręczaj swoich ludzi – nie bądź Rapid Responderem
- Odcinek 97 : Pomóż zespołowi dowozić więcej i szybciej! Teoria Ograniczeń w praktyce – Konrad Otrębski
- Odcinek 99 : Tabu finansowe w pracy – jak rozmawiać o pieniądzach ze swoim zespołem?
- Odcinek 151 : Jak robić wartościowe spotkania 1:1?
- Odcinek 135 : Czy boisz się spotkań 1:1 ze swoimi ludźmi?
- Odcinek 27 : Spotkania 1:1 – podstawowe narzędzie lidera
- Odcinek 23 : Learning plan, czyli jak budować ścieżkę kariery swoich ludzi?
Transkrypt w języku polskim
[00:01:00.01] – Krzysztof
Cześć, witamy w Nerd Management. Tutaj Krzysztof Rakowski…
[00:01:03.07] – Paweł
…i Paweł Rekowski.
[00:01:04.15] – Krzysztof
Słuchaj Paweł, bardzo dziękuję, że nam przygotowałeś studio. Bardzo dobrze przygotowane. Niestety kolejny raz nie włączyłeś kamery, ale bardzo się cieszę, że dzisiaj tu ze mną jesteś i masz ładną koszulkę.
[00:01:18.12] – Paweł
Też o tym myślę. Chyba spadaj na drzewo z takim feedbackiem.
[00:01:22.01] – Krzysztof
Pewnie niektórzy z was poznali, że to był feedback bardzo popularny. Metoda kanapki.
[00:01:26.14] – Paweł
Wiecie czym są kanapki, nie? Jak jedziecie do McDonalda i wziąć sobie taką kanapkę. Ona wygląda pięknie, jest super i tak dalej. Wiele z was, jeżeli korzystacie z tych fast foodów na przykład na trasie, licząc na to, że pójdę zjeść do McDonalda, bo to przynajmniej jest pewne. Tak, jest to pewne, ale jak będziecie po tym się czuć i wyglądać, no to odpowiedzcie sobie na to sami. Jeżeli będzie się tylko i wyłącznie jeść w maku, wciągać te burgery i frytki i zapijać colą, no to za daleko nie pojedziecie.
[00:01:58.08] – Krzysztof
Usiłowałem udzielić Pawłowi informacji zwrotnej w takiej metodzie kanapki właśnie popularnej. Czyli no najpierw coś miłego, potem ta rzecz, która mnie wkurzyła czy mi się nie podoba, a potem jeszcze na do widzenia, żeby było przyjemnie coś miłego. No i Paweł to zadziałało. Zadziała na ciebie taka informacja zwrotna?
[00:02:15.17] – Paweł
Oczywiście, że nie. No bo przy takich sytuacji czekasz tylko i wyłącznie na wpierdziel. Bardzo dobrze znamy te kanapki. Uczyli nas tego przez lata wszystkie szkolenia, książki ze starego typu zarządzania. Było, że tak powinno się dawać, bo najczęściej tylko cisnęliśmy, że to jest źle, to jest źle, to jest źle. I teraz obie metody feedbacku, czyli mówienie tylko, że jest źle i mówienie tylko w sposób kanapkowy, że powiem Ci coś miłego, później się dopierdziele i na koniec to tam tą kupę zawinę w sreberko i jeszcze tam posmaruję jakimś masełkiem, czekoladą, żeby ładnie wyglądało. One są złe. Jak to Krzysiek powinno być?
[00:02:53.24] – Krzysztof
I w tym odcinku porozmawiamy o takich podstawowych sposobach udzielania informacji zwrotnej w dwóch sytuacjach. Bo tak bardzo upraszczając to mamy dwie sytuacje, kiedy komuś chcemy coś powiedzieć. W obu sytuacjach chodzi o to, że ta informacja zwrotna to jest reakcja nasza na to, co mówi albo robi druga osoba, albo na konsekwencje tych działań. Czyli ktoś zrobił, coś się wydarzyło, no i my na to reagujemy. Celem tego jest wpłynięcie na zachowanie i efekty pracy.
[00:03:25.13] – Krzysztof
Jedna z takich sytuacji to jest taka, że ktoś przychodzi z jakimś pomysłem, no i my na to reagujemy. Chcemy, żeby mu udzielić informacji na temat tego, jaka jest nasza opinia na temat tego pomysłu czy jakiejś tam idei, czy czegoś, co ktoś zrobił.
[00:03:40.03] – Krzysztof
A drugi typ, trochę inny, to jest taka informacja zwrotna, korygująca, czyli że chcemy komuś uzmysłowić, czy chcemy zmienić czyjeś zachowanie, żeby nie robił jakichś rzeczy, które są poza normami, czy poza tym, na co się umówiliśmy. Może robi coś niebezpiecznie albo nie tak, jak trzeba, nie osiąga takich rezultatów, jak byśmy chcieli.
[00:04:00.16] – Paweł
Tak jak mówiliśmy w poprzednim odcinku na temat ograniczania rzeczy, ograniczania i wybierania tego, co jest najważniejsze, tak i w feedbacku mamy wiele narzędzi, wiele modeli, wiele sposobów. I tutaj słuchajcie, ten najprostszy, czyli trzykrokowy model, kiedy trzeba się przygotować, wysłuchać i zadziałać. Krzysiek, prepare listen act. Jak to działa i po co to jest?
[00:04:23.13] – Krzysztof
Warto sobie zapamiętać za każdym razem, kiedy ktoś nas o coś pyta i no na przykład właśnie o taką informację zwrotną na temat jakiegoś pomysłu, albo my chcemy skorygować jakąś postawę. Bo przeważnie jest tak, że działamy w tej części Act, czyli właśnie działaj, czyli ktoś nas o coś zapyta, albo widzimy, że ktoś coś zrobił nie tak, no i od razu mówimy słuchaj, rób inaczej, nie możesz tak robić, albo moja opinia jest taka, taka, taka i już strzelamy z konkretami. A tutaj trzeba zacząć właśnie od tego prepare.
[00:04:53.23] – Krzysztof
I teraz zacznijmy od tego elementu, kiedy tego, tego rodzaju informacji zwrotnej, kiedy ktoś do nas przychodzi z pomysłem, jestem pewien, że mieliście setki takich sytuacji, ktoś rzuca jakiś pomysł, nie wiem, zróbmy to w taki, a nie inny sposób, jakieś rozwiązanie techniczne na przykład. I wtedy znajduje się taka osoba, albo to może wy jesteście, gdzie mówicie nie, to jest, to jest bez sensu, to jest zły pomysł, zróbmy to inaczej. Często taka odpowiedź jest bez odpowiedniego przygotowania.
[00:05:20.21] – Krzysztof
Warto, zanim się odpalimy, mówiąc, jakie jest nasze zdanie, zastanowić się, o co w ogóle chodzi w tym pomyśle. Zastanówmy się, jakie cele chce osiągnąć ta osoba, a jakie cele musi osiągnąć Twój zespół czy cała organizacja? Jakie są oczekiwania na przykład organizacji? Gdzie ten pomysł, z którym ta osoba przychodzi, się rozjeżdża? Na czym polegają te różnice? Przedtem w ogóle zastanów się, w jaki sposób rozumiesz ten pomysł.Czy każdy element jest dla Ciebie dobrze zrozumiały? Czego nie rozumiesz? Co Ci nie pasuje? Co możesz zrozumieć inaczej? Chodzi o to, żeby zanim walniemy komuś na twarz z informacją, że to jest zły pomysł, czy nam się to nie podoba, to w ogóle spędzić chwilę, żeby zrozumieć, o co tam chodzi.
[00:06:06.05] – Paweł
I w notatkach podlinkujemy odcinek, w którym mówiliśmy o tym, żeby nie być tym rapid responderem, bo to ładnie tak się nazywa i tam też mieliśmy konkretne techniki, które jeżeli macie z tym duże wyzwanie, że po prostu wcinacie się ludziom, gadacie od razu i musicie najpierw przepracować ten stan. To też wam może pomóc.
[00:06:23.05] – Krzysztof
Kiedy już trochę się zorientowaliśmy, o co chodzi w tym pomyśle, to znów mamy chęć taką, żeby od razu się wypowiedzieć, bo teraz już wszystko wiemy, ale nie teraz mamy ten element listen, czyli wysłuchaj. I tutaj chodzi o to, żeby uzupełnić swoją wiedzę, żeby zadać pytania tam, gdzie coś właśnie nie jest dla nas jasne, żeby się dowiedzieć o motywację autora pomysłu, co za tym stało, co go zainspirowało do tego, żeby to zrobić, jaki problem chce rozwiązać i czemu akurat w ten sposób, w ogóle jakiś szerszy kontekst?
[00:06:56.00] – Krzysztof
Czasami zdarza się tak, że ktoś przychodzi z jakimś pomysłem, który nam się z jakiejś przyczyny nie podoba, a okazuje się, że dla danego kontekstu, w którym to powstawało, dla danej sytuacji, dla danych ograniczeń, bo to też są ważne, jakie są ograniczenia, no to na przykład jest jedyne wyjście i to, co nam pierwsze przyszło na myśl, to nie jest możliwe do zrealizowania, bo są jakieś ograniczenia na przykład, które powodują, że to nie będzie możliwe. Kiedy pytamy, trzeba zadawać otwarte pytania, żeby ta osoba się wypowiedziała, żeby nie narzucać jakiegoś naszego pomysłu, naszej wizji typu dlaczego nie zrobiłeś tak, a nie inaczej? Dlaczego nie wymyśliłeś tego tak, a nie inaczej?
[00:07:34.12] – Krzysztof
Tylko na przykład możemy wtedy zadać pytanie, zobacz, moim zdaniem w tym rozwiązaniu są takie pewne ograniczenia, które są narzucone na przykład przez jakieś zewnętrzne regulacje. Czy wziąłeś to pod uwagę? No i ta osoba może powiedzieć, że nie, nie wziąłem, ale może też powiedzieć tak, wziąłem to pod uwagę, gdzieś tam doczytałem i się okazało, że możemy to obejść zupełnie inny sposób niż do tej pory robiliśmy, więc warto się nad tym zastanowić.
[00:08:01.15] – Krzysztof
I ostatnia rzecz, która w ogóle pomaga zasadniczo w życiu i w pracy, to zakładaj pozytywną intencję. Rzadko się zdarza, że ludzie przychodzą do pracy i wymyślają jakieś pomysły, żeby zrobić coś złego. Przeważnie jest tak, że wymyślają pomysły takie, żeby lepiej zrobić swoją pracę czy żeby właśnie dążyć do tego celu, który mamy wyznaczony.
[00:08:21.14] – Paweł
Istotne jest to, żeby chcieć, chcieć zrozumieć, że właśnie te pozytywne intencje mają wszyscy. I jeżeli nawet z kimś się nie zgadzamy, jeżeli czegoś nie akceptujemy, nie rozumiemy, to zamiast strzelać od razu do ludzi, którzy włożyli swój czas, włożyli energię w to, żeby dany temat rozkminić, wypracować, przynieść jakiś pomysł, rozwiązanie, no to wiecie, zanim strzelimy do nich, że to jest bez sensu i to nie jest po naszemu. A wiecie, no moja racja jest mojsza niż twojsza, więc mój pomysł jest lepszy niż twój. To jest beznadziejne podejście jako lidera, to jest strzelanie sobie w stopę, bo nie po to zatrudniacie świetnych ludzi, nie po to płacicie im kupę kasy, żeby teraz im mówić, jak to oni mają zrobić po waszemu i że wasze pomysły są najlepsze i tak naprawdę zbombardujecie ich kreatywność i nie oczekujcie później, że przyjdą z kolejnymi pomysłami, z kolejnymi rozwiązaniami, bo oni będą czekać tylko na was, co wy powiecie, co zrobicie. Jeżeli nic nie zrobicie, to się nic nie zadzieje.
[00:09:20.02] – Krzysztof
I teraz, kiedy już zebraliście te informacje, wysłuchaliście tę osobę. No to jest ta część Act, czyli działania, czyli ten moment, kiedy wpływacie na ten pomysł, tę inicjatywę, bo to już jest pływanie, czyli rozmawiając z tą osobą, opiszcie, jak rozumiecie ten pomysł, zauważcie mocne strony i to nie chodzi o to, żeby robić z tego kanapkę, ale żeby faktycznie zwrócić uwagę, że rzadko się zdarzają pomysły, które są całkowicie do kosza w stu procentach. To jest też taki moment docenienia tej inicjatywy i zaangażowania, żeby nie było, że ktoś za każdym razem, jak przychodzi do was z pomysłem, to dostaje opierdziel i żadnej pochwały. Więc to jest ważne. I wtedy jest moment, żeby zauważyć pewne problemy, które dostrzegamy z tym pomysłem. Ale to też nie jest tak, żeby zrobić listę, dobra moim zdaniem tutaj jest dziesięć punktów, dlaczego ten pomysł jest zły?
[00:10:09.04] – Krzysztof
Tylko żeby zachęcić kreatywnie do rozwiązania tych problemów, czyli na przykład powiedzieć słuchaj, a w jaki sposób możemy się odnieść do tej sytuacji, że zaprojektowałeś to rozwiązanie na przykład na stu użytkowników na sekundę? A z naszych informacji wynika, że będzie tysiąc użytkowników na sekundę. Jak do tego się odnieść? Co można z tym zrobić? Albo na przykład mamy jakieś określone wymogi prawne w naszej branży i nie widzę tutaj informacji o tym, jak na to odpowiemy, jak spełnimy te wymogi, co możemy tu zrobić? Albo czy pomyślałeś o tym? No i wtedy to zachęca do tego, żeby ten pomysł wzbogacić. No i bardzo często powoduje, że ten pomysł właśnie będzie lepszy.
[00:10:52.23] – Krzysztof
Jestem pewien, że pamiętacie takie sytuacje. Mieliście takich szefów, do których przychodziliście i dostawaliście od razu informację, czemu Wasz pomysł jest zły. I ten szef robił to z dobrą intencją, no bo zna się najlepiej na tym wszystkim. Chce Wam pomóc, żebyście robili lepsze pomysły, ale przeważnie, przynajmniej ja po sobie wiem, że od takich szefów wychodziłem z takim poczuciem, że no nie chce mi się. W sumie przyjdę z kolejnym pomysłem i znowu dostanę opierdziel, listę czemu to jest wszystko złe.
[00:11:21.13] – Krzysztof
A też pamiętam, że miałem takich szefów, że jak przychodziłem z jakimś pomysłem, bardzo chętnie się dzieliłem i nawet jeżeli ten pomysł miał jakieś niedociągnięcia, to ten szef zawsze mnie inspirował i wychodziłem z takim wrażeniem, że kurczę, fajny mam pomysł, mogę go trochę jeszcze wzbogacić. Jeszcze raz przyjdę do mojego szefa i sobie porozmawiamy i na pewno coś fajnego z tego wyjdzie, a jeżeli nie, to się przynajmniej czegoś nauczyłem.
[00:11:43.01] – Paweł
No dobra i tyle to by było jeżeli chodzi o feedback od strony pomysłów, ale to pomysły to jedno. A druga rzecz to sytuacja, kiedy chcemy skorygować jakąś postawę, kiedy coś jest nie okej, kiedy musimy powiedzieć, co nam nie pasuje, jak zachowanie na przykład danej osoby wpływa na zespół czy w ogóle na projekt, czy dać feedback taki korygujący?Jak to można zrobić?
[00:12:09.05] – Krzysztof
W poprzednim typie feedbacku naszym celem było zainspirowanie do rozwiązywania jakichś problemów, zwiększenia kreatywności, a tutaj naszym celem jest korekta postawy, zmiana zachowania. Ważne! To nie jest na przykład dowalenie komuś, że no dobra, ktoś słabo działa, słabo pracuje, nie robi tak, jak byśmy chcieli, to jak mu trzy razy dowalimy, to w końcu się zauważy, że coś jest nie tak i weźmie się do roboty. No, przeważnie tak nie działa.
[00:12:36.19] – Krzysztof
I znowu zaczynamy tutaj zgodnie z metodą Prepare, Listen, Act, czyli przygotuj się, wysłuchaj i działaj. I znowu, przygotowanie. Przygotowanie to jest pierwsza rzecz. Musimy mieć konkrety. Co jest nie tak w zachowaniu, w pracy tej osoby? Czyli nie możemy powiedzieć, że no dobra, tak czuję, że ta osoba się nie przykłada albo moim zdaniem to ma nieodpowiednie podejście do pracy. Nie, tu muszą być konkrety. Jakie są niedawne, konkretne przykłady sytuacji, w których pojawił się problem? Czyli na przykład, dana osoba nie przygotowała raportu na czas. Najlepiej, żebyśmy mieli informację, że na przykład raport za październik, za wrzesień i za lipiec były nieprzygotowane na czas, czyli też których konkretnie zadań to dotyczyło, żeby było jasne. Na czym polegał ten problem, czyli że na przykład było to trzy dni po deadline, albo że był raport na czas, ale wszystkie dane były pomieszane i się nie zgadzały formuły.
[00:13:34.22] – Krzysztof
Trzeba mieć konkrety.
[00:13:37.00] – Paweł
Ważne jest to, żeby te konkrety mieć i pokazać z różnych perspektyw, bo często nasi ludzie mają tylko swoją perspektywę, ponieważ no siedzą jako wykonawcy, programiści, testerzy, deweloperzy i oni widzą swoją perspektywę. A zbierając te wszystkie informacje, my również musimy się przygotować do tego, żeby pokazać perspektywę szerszą, czyli co to jest z perspektywy tego pracownika, co dla niego to znaczy, co to jest z perspektywy mojej jako menadżera, co to dla mnie znaczy, co to mi robi i co to robi w perspektywie zespołu i organizacji.
[00:14:10.03] – Paweł
Czyli szeroko, żeby pokazać, że dane zachowanie, dana sytuacja jest dużo bardziej problematyczna nie tylko dla tej osoby i dla mnie, ale również wpływa na zespół, wpływa na organizację, wpływa na nasz dział, opóźnia procesy, wkurza klientów i ma realne konsekwencje, które trzeba pokazać. Bo to, że pracujemy w jednej firmie i robimy rzeczy dla naszych wspólnych klientów, niekoniecznie oznacza to, że pracownicy, którzy są specjalistami, zwłaszcza ci, którzy są specjalistami, rozumieją też kontekst dookoła biznesu. Bo to są inne role, inne perspektywy, inne spojrzenia. I my też rzadko z mojego doświadczenia uczymy ludzi w firmie, skąd bierze się kasa, jak to wszystko działa, jak to wszystko funkcjonuje, jak ten proces działa dalej nie tylko w naszym wąskim wycinku, ale też szeroko i do tego też trzeba się przygotować.
[00:15:02.20] – Krzysztof
I tutaj podlinkujemy do jednego z naszych popularniejszych odcinków, a na pewno popularniejszych prezentacji Pawła, czyli skąd bierze się Twoja wypłata, bo to bardzo dobry odcinek.
[00:15:12.17] – Krzysztof
Kiedy już mamy te informacje na temat tych problemów, które wystąpiły konkretnych, to jest istotne, żeby to nie było tak, że teraz przygotowujemy listę i komuś właśnie wrzucimy taką listę, tylko musimy znaleźć wzorce, nazwać je i sformułować ich konsekwencje. To, o czym właśnie przed chwilą powiedzieliśmy, czyli żeby mieć takie klasy problemów, czyli kwestia tych raportów, które nie są na czas, kwestia jakiegoś innego zagadnienia, chociaż przeważnie lepiej zostawić sobie jedno zagadnienie na jeden taki feedback. Czyli żeby nie było takiej właśnie listy rzeczy, które nas wkurzają w tym, co robi ta osoba, tylko żeby to był konkretny wzorzec, który jesteśmy w stanie nazwać i potem poprzeć konkretami.
[00:15:54.14] – Krzysztof
I ostatni element tego przygotowania się to zaplanujmy spotkanie jeden na jeden, czyli to nie jest coś, co robimy gdzieś tam w korytarzu, w przejściu czy ad hoc zupełnie, czy co gorsza w obecności innych. O spotkaniach jeden na jeden mamy też kilka odcinków, więc wrzucimy linki w opisie. No a co na tym spotkaniu? Pewnie już się domyślacie, że nie przychodzimy na spotkanie i nie mówimy dobra, słuchaj Kowalski, masz takie a takie problemy i teraz dostajesz ode mnie informację zwrotną.
[00:16:28.19] – Krzysztof
Dobrze, żeby nie wyjeżdżać od razu z takim atakiem, tylko poznać kontekst takiej osoby. I wiadomo, że jeżeli spotykamy się często, to będziemy już trochę tego kontekstu mieli, ale niemniej jednak warto się zorientować, na przykład jeżeli problem dotyczy jakiegoś projektu, to się zapytać słuchaj, jak Twoim zdaniem się ten projekt posuwa? Jeżeli to dotyczy dowożenia jakichś zobowiązań, to warto się zadać pytania takie na przykład jak: jak ostatnio sobie radzisz ze swoimi obowiązkami? Jak wygląda obciążenie obowiązkami u Ciebie? Jeżeli to dotyczy jakichś relacji, jakichś konkretnych procesów, no to na przykład jak oceniasz tutaj współpracę z jakimś tam działem czy z jakimś podwykonawcą? Co Twoim zdaniem ciekawego, ważnego dzieje się na jakichś spotkaniach statusowych, co do których będziemy zaraz rozmawiać?
[00:17:16.04] – Krzysztof
I to daje kontekst do rozmowy. Przyznam, że tak w trzech czwartych przypadków jest tak, że ta osoba sama powie, że no słuchaj, ostatnio mam problem z dowożeniem na czas tych raportów. Czy ostatnio jakieś tam pojawiają się trudności w relacjach z daną osobą. W innych przypadkach ta osoba może powiedzieć słuchaj, no właśnie, ostatnio wszystko dowożę na czas, nie ma żadnych problemów, nikt nie narzeka. Za każdym razem to jest wartościowy taki punkt zaczepienia. Bo jeżeli ta osoba też widzi, że jest jakiś problem, to już jest coś, co możemy dalej pociągnąć, czyli nawiązać do tego, powiedzieć no widzę, widzę, widzę, że masz z tym problemy, porozmawiajmy o tym więcej, zastanówmy się, co możemy z tym zrobić.
[00:17:58.22] – Krzysztof
A jeżeli ta osoba zupełnie uważa, że jest całkowicie inaczej, no totalne delulu, to wtedy można też do tego nawiązać i powiedzieć zobacz, moim zdaniem to wygląda zupełnie inaczej. Musimy porozmawiać o tym.
[00:18:12.16] – Paweł
I znowu tutaj rozszerzamy perspektywę i dajemy się wypowiedzieć. Czyli nie dopowiadamy, nie przerywamy, słuchamy. To jest coś, co jako menadżerowie musimy ćwiczyć non-stop, notorycznie, czyli ćwiczyć używanie ciszy i pauzy i zadać jedno pytanie. Ważne jedno pytanie. Nie róbcie czegoś takiego, że zadajecie pytanie kaskadując je następnym, czyli a jak tam w projekcie? A jak u Ciebie? A w sumie to jak Stefan. A w sumie co myślisz o tym? I w sumie dostaje człowiek cztery pytania złożone razem. Zaczyna na nie odpowiadać. A jeszcze, jeżeli to jest osoba, która musi najpierw przemyśleć, jakie pytania dostała i wy nie umiecie wytrzymać tej ciszy, bo już trzeba przecież zagadać, spieszymy się, deadline’y nas gonią. Musimy zaraz zasuwać i tak naprawdę wtrącacie się w proces myślenia takiej osoby, dopytując jeszcze, próbując ją nakierować. I to jeszcze najczęściej na swoje jakieś pomysły, czy może jakieś takie przewidywania, czy próbując rozszerzyć dany kontekst, czy nakierować daną osobę. I to jest złe. Musicie zadać jedno konkretne pytanie, dlatego to przygotowanie jest tak ważne i zamknąć paszczę i słuchać, bo ta osoba wam wszystko powie i słuchasz ją aktywnie, czyli nie kiedy on zaczyna mówić, wy już zastanawiacie się dobra, to jak takie pytanie, co ja muszę zadać dalej, żeby teraz podejść tą osobę tak, żeby wyszło na moje, albo żeby dojść tam, gdzieś tam do sedna.
[00:19:40.19] – Paweł
Tylko wysłuchajcie to od początku do końca. Nikt was nie goni, a to wam bardzo mocno zaprocentuje, właśnie żeby tą osobę wysłuchać, dowiedzieć się co ona tam siedzi i tak naprawdę, kiedy wysłuchacie co ma do powiedzenia, dopiero to przetworzyć, zweryfikować i pociągnąć tę rozmowę dalej.
[00:19:57.01] – Krzysztof
No i tutaj już jest kolejny etap, ostatni, czyli ten Act, etap działania. Tutaj jest w drugą stronę. Czyli niezależnie od tego, jakie są tłumaczenia tej osoby, dyskusje, to jest ten moment, kiedy wy musicie przedstawić konkrety. I tutaj mamy znowu taki czterostopniowy framework, można powiedzieć. Describe, express, specify consequences, DESC. Oczywiście znowu multum jest tych frameworków, ale ten jest prosty i uważamy, że na początek jest całkiem niezły.
[00:20:26.19] – Krzysztof
Czyli po pierwsze describe – opisz problem, same fakty. To o czym rozmawialiśmy, to co przygotowałeś, przygotowałaś wcześniej. Potem express – wyraź uczucia swoje oraz następstwa tych zachowań. Uczucia nie takie, że wkurza mnie to, tylko uczucia takie, że jestem zaniepokojony. Na przykład, że jeżeli nie dostarczasz tych raportów na czas, no to potem się obsunie deadline projektu albo nie dostaniemy jakiegoś finansowania, albo coś innego. Czyli również te następstwa. Potem specify, czyli sformułuj oczekiwania, czego ja oczekuję, co się wydarzy. Czyli na przykład proszę, żebyś dostarczał te raporty na czas. Albo jeżeli trzy dni wcześniej widzisz, że nie dostarczysz tego raportu na czas, to wtedy daj mi znać. Musimy coś zrobić, może ktoś ci pomoże.
[00:21:15.04] – Krzysztof
No i ostatni punkt consequences, czyli konsekwencje. To jest trochę trudne, bo tutaj musimy powiedzieć, jakie będą konsekwencje, jeżeli nie zmieni zachowania. I to nie chodzi o to, że powiemy komuś: jeżeli nie dostarczysz swojej roboty na czas, to cię zwolnimy. Ale jednak trzeba się zastanowić, jakie to mogą być konsekwencje. Czasem to są jakieś takie twarde konsekwencje. Na przykład zobacz, oceny do bonusa są takie i takie, nie będę mógł Ci dać tutaj najwyższego bonusa, ale czasem jakieś lżejsze typu dopóki nie będziesz robić tych zadań w taki sposób, który jest satysfakcjonujący, no to na przykład nie będziesz dostawać takich bardziej odpowiedzialnych czy ciekawszych zadań. Trzeba się zawsze zastanowić, to wybalansować. Co tu możemy powiedzieć o tych konsekwencjach?
[00:21:59.15] – Krzysztof
I potem to, co jest ważne, to te działania muszą być sformalizowane, czyli to, czego zabrakło w kanapce, to jest to, że musimy porozmawiać z tą osobą, omówić, zachęcić ją do tego, żeby zastanowiła się, jak spełni te oczekiwania. I to czasem wymaga większego lub mniejszego wsparcia. Czyli na przykład będę robić to, będę robić tamto, będziemy się informować w określony sposób. Spisujemy podsumowanie. To jest ważne, żeby mieć to w taki sposób, jaki jest uznany czy tradycyjny w waszej firmie, czy to w jakimś OneNocie, czy w jakimś Miro, czy czymkolwiek innym. A potem trzeba często kontynuować to wsparcie, czyli na rozmowach jeden na jeden znowu odsyłamy do odcinka o rozmowach jeden na jeden.
[00:22:39.21] – Krzysztof
Trzeba pytać, wspierać, no i oczywiście dawać informację zwrotną. Miejmy nadzieję teraz już pozytywną, że fajnie, że to się zmienia. Dobrze, że robisz, dobrze, że poprawiasz to, o czym rozmawialiśmy i musicie być w tym konsekwentni, żeby wasi ludzie też wiedzieli, że nie odpuścicie, że jeżeli coś jest nie tak, to nie zgodzicie się z tym, że jest tak, ta osoba tak ma i tego nie dowiezie. Musicie to sukcesywnie monitorować. Jeżeli ktoś ma z czymś wyzwania, to jest po to jest w tej pracy i po to pracuje z wami, żeby się nauczyć. Może dzięki temu będzie mieć okazję poprawić się, znaleźć lepsze metody, lepsze sposoby i działać. Ale żeby to się wydarzyło, wy nie możecie im odpuścić. Nie możecie się zgodzić na to, że dobra, no to ty już piąty raz masz znowu ten sam problem, to już w sumie dobra, zostawmy to, nic z tym nie robimy. Nie musicie cały czas nad ludźmi pracować, rozwijać ich. Tu też podlinkujemy learning plany, którymi warto pracować, umieć się na tym zatrzymać i działać. Im lepiej w krótszych interwałach, czyli mierząc sobie na przykład zadania z tygodnia na tydzień, czy może nawet z dnia na dzień, jeżeli jest taka przestrzeń, żeby w miarę szybko te zmiany wdrażać od razu w życie, a nie na zasadzie dobra, to teraz za trzy miesiące coś tam rozrobisz, bo to się rozjedzie.
[00:23:55.14] – Paweł
Jest takie prawo Parkinsona, które mówi, że tyle, ile czasu sobie damy, tyle wykorzystamy. I to się tyczy również feedbacku. To się tyczy również działań korygujących. To się również tyczy wszelkiego rodzaju planów i aktywności. Więc im dalej będziemy je odkładać, odkładać, im bardziej będą nieskonkretyzowane, tym mniej nam to da. I kończymy wtedy z taką informacją, że no ja się postaram poprawić, nie? Jakoś tam kiedyś ja się poprawię albo kiedyś coś zrobię. Nie, to jest bez sensu. Nie odpuszczajcie, działajcie.
[00:24:26.14] – Krzysztof
Podsumowując, niezależnie od tego, czy udzielacie informacji zwrotnej na temat pomysłu, z którym ktoś do Was przyszedł, czy w ogóle w dyskusji nad jakimś pomysłem, czy chcecie skorygować czyjąś postawę, to ważne jest, by pamiętać zasadzie prepare listen act. Czyli nie strzelamy od razu na początku, tylko przygotowujemy się, wysłuchujemy tę osobę, czy też dowiadujemy się więcej o jej sytuacji, o jej pomyśle i potem dopiero act, udzielamy tych porad, informacji zwrotnych czy prostujemy zachowanie. W przypadku korygującego feedbacku mamy metodę DESC, czyli describe express specify consequences. To też warto o tym, żebyście pamiętali.
[00:25:04.20] – Krzysztof
Życzymy Wam efektywnego udzielania informacji zwrotnej, a to, o czym Wam powiedzieliśmy, to jest element naszej apteczki leadera. Takie tematy poruszamy również w szkoleniach, które organizujemy. Jeżeli jesteście zainteresowani konsultacjami, szkoleniami czy innym wsparciem z naszej strony, to zajrzyjcie na stronę nerd.management/konsultacje i wypełnijcie formularz. Może popracujemy razem.
[00:25:27.17] – Paweł
To tyle na dzisiaj. Trzymamy za Was kciuki. Jeżeli potrzebujecie więcej wsparcia, nie bójcie się, nie gryziemy. Piszcie do nas i widzimy się za dwa tygodnie. Jak zawsze we wtorek o 8:00. Trzymajcie się! Cześć!
Transcript in English
[00:01:00.01] – Krzysztof
Hello, welcome to Nerd Management. This is Krzysztof Rakowski…
[00:01:03.07] – Paweł
…and Paweł Rekowski.
[00:01:04.15] – Krzysztof
Listen, Paweł, thank you very much for preparing the studio for us. It’s very well prepared. Unfortunately, you didn’t turn on the camera again, but I’m very happy that you’re here with me today and you’re wearing a nice shirt.
[00:01:18.12] – Paweł
I think so too. I think you should go hang yourself with that kind of feedback.
[00:01:22.01] – Krzysztof
Some of you may have noticed that this was very popular feedback. The sandwich method.
[00:01:26.14] – Paweł
You know what sandwiches are, right? When you go to McDonald’s and get one of those sandwiches. It looks beautiful, it’s great and so on. Many of you, if you eat at fast food restaurants, for example when travelling, count on going to McDonald’s because at least that’s a sure thing. Yes, it’s reliable, but how will you feel and look afterwards? Answer that question for yourselves. If you only eat at McDonald’s, stuffing yourselves with burgers and chips and washing it down with cola, you won’t get very far.
[00:01:58.08] – Krzysztof
I tried to give Paweł feedback using the popular sandwich method. That is, first something nice, then the thing that annoyed me or that I didn’t like, and then something nice again to end on a pleasant note. And it worked with Paweł. Would this kind of feedback work for you?
[00:02:15.17] – Paweł
Of course not. Because in such situations, it won’t work. We know these sandwiches very well. We were taught this for years in all our training courses and old-style management books. That’s how it should be done, because most of the time we just kept saying that this is wrong, that’s wrong, this is wrong. And now both methods of feedback, i.e. just saying that it’s wrong and only saying it in a sandwich way, that I’ll tell you something nice, then I’ll give you a piece of my mind, and finally I’ll wrap that pile of crap in silver foil and spread some butter or chocolate on it to make it look nice. They’re wrong. How should it be, Krzysiek?
[00:02:53.24] – Krzysztof
In this episode, we will talk about the basic ways of giving feedback in two situations. To put it simply, there are two situations when we want to say something to someone. In both situations, the feedback is our reaction to what the other person says or does, or to the consequences of those actions. So someone did something, something happened, and we react to it. The aim is to influence behaviour and work performance.
[00:03:25.13] – Krzysztof
One such situation is when someone comes up with an idea, and we respond to it. We want to give them information about what our opinion is on that idea or concept, or something that someone has done.
[00:03:40.03] – Krzysztof
The second type, which is slightly different, is corrective feedback, meaning that we want to make someone aware of something, or we want to change someone’s behaviour so that they do not do things that are outside the norm or outside what we have agreed upon. Perhaps they are doing something dangerous or not doing something properly, or they are not achieving the results we would like.
[00:04:00.16] – Paweł
As we mentioned in the previous episode about limiting things, limiting and choosing what is most important, we also have many tools, many models, and many methods in feedback. And here, listen, the simplest one is the three-step model, when you need to prepare, listen, and act. Krzysiek, prepare, listen, act. How does it work and what is it for?
[00:04:23.13] – Krzysztof
It is worth remembering this every time someone asks us something, for example, for feedback on an idea, or when we want to correct someone’s behaviour. Because usually we act in this part of Act, i.e. just act, meaning that someone asks us something, or we see that someone has done something wrong, and we immediately say, listen, do it differently, you can’t do that, or my opinion is this, this, this, and we immediately start firing off specifics. And here you have to start with prepare.
[00:04:53.23] – Krzysztof
And now let’s start with this element, when this kind of feedback, when someone comes to us with an idea, I’m sure you’ve had hundreds of such situations, someone throws out an idea, I don’t know, let’s do it this way and not that way, some technical solution, for example. And then there is a person, or maybe it is you, who says no, this is nonsense, this is a bad idea, let us do it differently. Often, such a response is not properly prepared.
[00:05:20.21] – Krzysztof
Before we rush to express our opinion, it is worth considering what this idea is all about. Let us consider what goals this person wants to achieve, and what goals your team or the entire organisation must achieve. What are the expectations of the organisation, for example? Where does the idea that this person is proposing diverge? What are the differences? Before you do that, think about how you understand the idea. Do you understand every element of it? What don’t you understand? What doesn’t suit you? What can you understand differently? The point is that before we slap someone in the face with the information that it’s a bad idea or that we don’t like it, we should take a moment to understand what it’s all about.
[00:06:06.05] – Paweł
And in the notes, we will link to the episode where we talked about not being that rapid responder, because that’s a nice way of putting it, and there we also had specific techniques that, if you have a big challenge with this, that you just interrupt people, talk right away, and you need to work through this state first. That may also help you.
[00:06:23.05] – Krzysztof
Once we have gained some understanding of what the idea is about, we again feel the urge to express our opinion immediately, because now we know everything, but this is not the time for the „listen” element. The point here is to supplement our knowledge, to ask questions where something is not clear to us, to find out about the motivation of the author of the idea, what was behind it, what inspired them to do it, what problem they want to solve and why in this particular way, and what is the broader context?
[00:06:56.00] – Krzysztof
Sometimes it happens that someone comes up with an idea that we do not like for some reason, and it turns out that for the given context in which it was created, for the given situation, for the given limitations, because these are also important, what the limitations are, then, for example, it is the only solution, and what first came to our mind is not feasible because there are some limitations, for example, which make it impossible. When we ask questions, we need to ask open questions so that the person can express themselves, so as not to impose our idea, our vision, such as why didn’t you do it this way and not that way? Why didn’t you come up with this instead of that?
[00:07:34.12] – Krzysztof
Only then can we ask the question, for example, „Look, in my opinion, there are certain limitations in this solution that are imposed, for example, by some external regulations. Have you taken that into account? And that person may say no, I haven’t, but they may also say yes, I have taken it into account, I read about it somewhere and it turns out that we can get around it in a completely different way than we have been doing so far, so it’s worth considering.
[00:08:01.15] – Krzysztof
And the last thing that helps in life and at work is to assume positive intent. It is rare for people to come to work and come up with ideas to do something bad. Most of the time, they come up with ideas to do their job better or to achieve the goal we have set.
[00:08:21.14] – Paweł
It is important to want to understand that everyone has these positive intentions. And even if we disagree with someone, if we do not accept or understand something, instead of immediately attacking people who have invested their time and energy in figuring out a given topic, work it out, come up with an idea, a solution, then, you know, before we shoot them down, saying that it doesn’t make sense and it’s not our way. You know, my opinion is more valid than yours, so my idea is better than yours. This is a hopeless approach as a leader, it’s shooting yourself in the foot, because that’s not why you hire great people, that’s not why you pay them a lot of money, to now tell them how they should do things your way and that your ideas are the best, because you’ll actually stifle their creativity and then you can’t expect them to come up with new ideas and solutions, because they’ll just wait for you to tell them what to do. If you don’t do anything, nothing will happen.
[00:09:20.02] – Krzysztof
And now that you have gathered this information, you have listened to this person. Now comes the Act, or action, which is the moment when you influence the idea or initiative, because it is already in motion. Talk to the person, describe how you understand the idea, note its strengths, and it is not about making a sandwich out of it, but to actually point out that ideas that are completely rubbish are rare. This is also a moment to appreciate the initiative and commitment, so that it’s not the case that every time someone comes to you with an idea, they get told off and receive no praise. So this is important. And then there is a moment to point out certain problems that we see with this idea. But it’s not about making a list, okay, in my opinion, here are ten points why this idea is bad?
[00:10:09.04] – Krzysztof
Just to encourage creative solutions to these problems, for example, to say, listen, how can we address the fact that you designed this solution for, say, one hundred users per second? And according to our information, there will be a thousand users per second. How can we address this? What can be done about it? Or, for example, we have certain legal requirements in our industry, and I don’t see any information here about how we will respond to this, how we will meet these requirements, what can we do here? Or have you thought about it? And then it encourages you to enrich the idea. And very often it makes the idea better.
[00:10:52.23] – Krzysztof
I am sure you remember such situations. You had bosses who, when you came to them, immediately told you why your idea was bad. And this boss did it with good intentions, because he knows best about all this. He wants to help you come up with better ideas, but usually, at least I know from my own experience, I left such bosses with a feeling of not wanting to do anything. I’ll come up with another idea and get told off again, with a list of reasons why it’s all wrong.
[00:11:21.13] – Krzysztof
I also remember that I had bosses who, when I came up with an idea, were very eager to share it, and even if the idea had some shortcomings, that boss always inspired me and I left with the impression that, wow, I have a cool idea, I can improve it a little more. I’ll go back to my boss and we’ll talk, and I’m sure something cool will come out of it, and if not, at least I’ve learned something.
[00:11:43.01] – Paweł
All right, that’s it when it comes to feedback on ideas, but ideas are one thing. Another thing is when we want to correct someone’s attitude, when something is not okay, when we have to say what we don’t like, how a person’s behaviour affects the team or the project in general. Should we give corrective feedback? How can this be done?
[00:12:09.05] – Krzysztof
In the previous type of feedback, our goal was to inspire people to solve certain problems and increase creativity, whereas here our goal is to correct attitudes and change behaviour. Important! This is not, for example, about criticising someone for not performing well, not working well, not doing what we want them to do, thinking that if we criticise them three times, they will finally notice that something is wrong and get down to work. Well, it usually doesn’t work that way.
[00:12:36.19] – Krzysztof
And again, we start here with the Prepare, Listen, Act method. And again, preparation. Preparation is the first thing. We need to have specifics. What is wrong with this person’s behaviour or work? So we can’t just say, okay, I feel that this person is not putting in enough effort or, in my opinion, has the wrong attitude to work. No, we need specifics. What are some recent, specific examples of situations where the problem arose? For example, the person did not prepare a report on time. Ideally, we should have information that, for example, the reports for October, September and July were not prepared on time, i.e. which specific tasks were affected, so that it is clear. What was the problem, for example, was it three days after the deadline, or was the report on time, but all the data was mixed up and the formulas did not match?
[00:13:34.22] – Krzysztof
You need to have specifics.
[00:13:37.00] – Paweł
It is important to have these specifics and show them from different perspectives, because often our people only have their own perspective, since they work as contractors, programmers, testers, developers, and they see things from their own perspective. When gathering all this information, we also have to prepare ourselves to show a broader perspective, i.e. what it is from the employee’s perspective, what it means to them, what it is from my perspective as a manager, what it means to me, what it does to me and what it does from the perspective of the team and the organisation.
[00:14:10.03] – Paweł
So, broadly speaking, to show that a given behaviour or situation is much more problematic not only for that person and for me, but also affects the team, affects the organisation, affects our department, delays processes, annoys customers and has real consequences that need to be shown. Just because we work in the same company and do things for our shared customers does not necessarily mean that employees who are specialists, especially those who are specialists, also understand the context surrounding the business. Because these are different roles, different perspectives, different views. And in my experience, we rarely teach people in the company where the money comes from, how it all works, how it all functions, how the process continues to work not only in our narrow segment, but also broadly, and we need to be prepared for that too.
[00:15:02.20] – Krzysztof
Here, we will link to one of our most popular episodes, and certainly one of Paweł’s most popular presentations, namely Where does your salary come from, because it is a very good episode.
[00:15:12.17] – Krzysztof
Once we have this information about the specific problems that have arisen, it is important that we do not just prepare a list and hand it over to someone, but that we find patterns, name them and formulate their consequences. What we just said, i.e. to have categories of problems, such as reports that are not submitted on time, or some other issue, although it is usually better to leave one issue per feedback. So that there is not just a list of things that annoy us about what this person is doing, but that it is a specific pattern that we can name and then support with specifics.
[00:15:54.14] – Krzysztof
And the last element of this preparation is to plan a one-on-one meeting, which means that it is not something we do somewhere in the corridor, in the passageway, or completely ad hoc, or worse, in the presence of others. We also have several episodes about one-on-one meetings, so we will post links in the description. So what happens at this meeting? You’ve probably already guessed that we don’t come to the meeting and say, „Okay, listen, Kowalski, you have such and such problems, and now you’re getting feedback from me.”
[00:16:28.19] – Krzysztof
It is good not to jump straight into such an attack, but to get to know the context of such a person. Of course, if we meet often, we will already have some of that context, but it is still worth finding out, for example, if the problem concerns a project, ask, „Listen, how do you think the project is progressing?” If it concerns the fulfilment of certain obligations, it is worth asking questions such as, „How have you been coping with your responsibilities lately?” What is your workload like? If it concerns relationships or specific processes, then ask, for example, how do you assess cooperation with a particular department or subcontractor? What do you think is interesting or important about the status meetings we are about to discuss?
[00:17:16.04] – Krzysztof
And that provides context for the conversation. I must admit that in three quarters of cases, the person themselves will say, „Listen, I’ve been having trouble delivering these reports on time lately.” Or perhaps there have been some difficulties in your relationship with that person recently. In other cases, the person may say, „Listen, actually, I’ve been delivering everything on time lately, there are no problems, no one is complaining. Each time, this is a valuable starting point. Because if this person also sees that there is a problem, then there is something we can follow up on, i.e. refer to it, say, „I see, I see, I see that you have problems with this, let’s talk about it more, let’s think about what we can do about it.”
[00:17:58.22] – Krzysztof
And if that person completely believes that it is totally different, a total delusion, then you can also refer to that and say, look, in my opinion it looks completely different. We need to talk about this.
[00:18:12.16] – Paweł
And again, we broaden our perspective and let others speak. That means we don’t add anything, we don’t interrupt, we listen. This is something that we, as managers, must practise constantly, habitually, i.e. practise using silence and pauses and asking one question. One important question. Do not do something like asking a question and then cascading it with another, i.e. how is the project going? How are you? And how is Stefan doing? And what do you think about it? And then the person gets four questions all at once. They start answering them. And if this is a person who needs to think about the questions they’ve been asked first, and you can’t stand the silence because you have to talk, we’re in a hurry, deadlines are chasing us. We have to get going right away, and in fact you interfere with that person’s thought process by asking more questions, trying to guide them. And most often with your own ideas, or perhaps some predictions, or trying to expand the context, or guide the person.
[00:19:15.24] – Paweł
And that’s wrong. You have to ask one specific question, which is why preparation is so important, and then shut up and listen, because that person will tell you everything, and you listen to them actively, which means that when they start talking, you’re already thinking, okay, what question do I need to ask next to approach this person in a way that works for me, or to get to the point.
[00:19:40.19] – Paweł
Just listen to it from beginning to end. No one is chasing you, and it will pay off greatly for you to listen to this person, find out what they are thinking, and only after you have heard what they have to say, process it, verify it, and continue the conversation.
[00:19:57.01] – Krzysztof
And here we have the next stage, the last one, namely Act, the stage of action. Here, it works the other way around. Regardless of what this person’s explanations and discussions are, this is the moment when you have to present specifics. And here we have another four-stage framework, so to speak. Describe, express, specify consequences, DESC. Of course, there are many such frameworks, but this one is simple and we think it’s quite good for a start.
[00:20:26.19] – Krzysztof
So, first describe – describe the problem, just the facts. What we talked about, what you prepared earlier. Then express – express your feelings and the consequences of these behaviours. Not feelings like „it annoys me”, but feelings like „I am concerned”. For example, if you do not deliver these reports on time, then the project deadline will be missed, or we will not receive some funding, or something else. So also the consequences. Then specify, i.e. formulate your expectations, what you expect to happen. For example, I ask you to deliver these reports on time. Or if you see three days in advance that you will not deliver the report on time, then let me know. We need to do something, maybe someone can help you.
[00:21:15.04] – Krzysztof
And finally, consequences. This is a bit tricky, because here we have to say what the consequences will be if they do not change their behaviour. And it’s not about saying to someone: if you don’t deliver your work on time, we’ll fire you. But you still have to think about what the consequences might be. Sometimes these consequences are quite harsh. For example, your bonus ratings are such and such, so I won’t be able to give you the highest bonus, but sometimes they can be milder, such as: until you do these tasks in a satisfactory manner, you won’t be given more responsible or interesting tasks. You always have to think about it, balance it out. What can we say about these consequences?
[00:21:59.15] – Krzysztof
And then, what is important is that these actions must be formalised, i.e. what was missing in the sandwich is that we need to talk to this person, discuss it, encourage them to think about how they will meet these expectations. And sometimes that requires more or less support. So, for example, I will do this, I will do that, we will keep each other informed in a certain way. We write down a summary. It is important to have it in a way that is recognised or traditional in your company, whether it is in OneNote, Miro, or something else. And then you often need to continue that support, which means that in one-on-one conversations, we refer back to the episode about one-on-one conversations.
[00:22:39.21] – Krzysztof
You have to ask questions, provide support and, of course, give feedback. Let’s hope that it’s positive now, that it’s great that things are changing. It’s good that you’re doing it, it’s good that you’re improving what we talked about, and you have to be consistent in this so that your people also know that you won’t let it go, that if something is wrong, you won’t agree that that’s the way it is, that that’s how that person is and they won’t deliver. You have to monitor this successively. If someone has challenges with something, that’s why they’re in this job and that’s why they’re working with you, to learn. Maybe this will give them the opportunity to improve, find better methods, better ways and take action. But for that to happen, you cannot let them off the hook. You cannot agree that, okay, so you have the same problem for the fifth time, but it’s fine, let’s leave it, we’re not going to do anything about it. You don’t have to work on people all the time, develop them.
[00:23:34.17] – Krzysztof
Here, we will also link to learning plans that are worth working on, knowing how to stop and act on them. The better in shorter intervals, i.e. measuring tasks from week to week, or maybe even from day to day, if there is space to implement these changes quickly and immediately, rather than saying, okay, you’ll do something in three months’ time, because it will fall apart.
[00:23:55.14] – Paweł
There is Parkinson’s law, which says that we will use as much time as we give ourselves. And this also applies to feedback. It also applies to corrective actions. It also applies to all kinds of plans and activities. So the longer we put them off, the more vague they become, the less they will give us. And then we end up with the information that, well, I’ll try to improve, right? Somehow, someday, I’ll improve or do something. No, that’s nonsense. Don’t give up, take action.
[00:24:26.14] – Krzysztof
In summary, regardless of whether you are giving feedback on an idea that someone has come to you with, or discussing an idea in general, or whether you want to correct someone’s attitude, it is important to remember the principle of prepare, listen, act. This means that we do not jump in right away, but rather prepare ourselves, listen to the person, or learn more about their situation and their idea, and only then act, give advice or feedback, or correct behaviour. In the case of corrective feedback, we use the DESC method, which stands for describe, express, specify, consequences. This is also worth remembering.
[00:25:04.20] – Krzysztof
We wish you effective feedback, and what we have told you is part of our leader’s first aid kit. We also cover such topics in the training courses we organise. If you are interested in consultations, training or other support from us, please visit nerd.management/konsultacje and fill out the form. Maybe we can work together.
[00:25:27.17] – Paweł
That’s all for today. We’re keeping our fingers crossed for you. If you need more support, don’t be afraid, we don’t bite. Write to us and we’ll see you in two weeks. As always, on Tuesday at 8:00 a.m. Take care! Bye!