Nawet najlepszy specjalista nie jest najlepszy we wszystkim jak również najsłabszy lider nie jest najgorszy we wszystkim 🙂 Dziś opowiemy Ci o dwóch narzędziach, które połączone razem pomogą Ci zdecydowanie lepiej zarządzać swoimi ludźmi oraz świadomie stosować micromanagement, który jak zobaczysz, nie zawsze jest czymś złym.
Te narzędzia to Task Relevant Maturity (TRM) oraz Waterline principle
Z tego odcinka dowiesz się:
- Czym jest Task Relevant Maturity (TRM) oraz Waterline principle?
- Jak określać ich poziomy dla swoich ludzi?
- Kiedy micromanagement jest konieczny?
- Dlaczego nie możesz zostawiać swoich najlepszych specjalistów samych?
- Jak skutecznie wspierać swoich ludzi?
- Jak ich chronić przed wypaleniem?
i wiele więcej 🙂
Agenda:
00:00 – Intro
01:32 – Niebezpieczne założenie w ocenie swoich ludzi
02:52 – Co to jest Task Relevant Maturity?
03:38 – Co wchodzi w skład wskaźnika TRM?
05:10 – Jak określić poziom dojrzałości konkretnych ludzi do zadania?
06:41 – TRM dla juniorów
08:26 – Co to jest Waterline principle?
10:36 – TRM i Waterline principle w odniesieniu do zespołu
11:34 – Jak chronić pracowników przed wypaleniem?
12:49 – Jak wspierać ludzi w zależności od ich poziomu TRM?
16:01 – Co to mi da, że będę znać poziom TRM swojego zespołu dla różnego typu zadań?
16:30 – Do czego mogą Ci się przydać procedury w zespole?
17:29 – Pytania potwierdzające
17:57 – Poziom TRM, a spotkania 1:1
21:28 – Trzymaj zawsze otwarte drzwi dla swoich ludzi
23:26 – Podsumowanie
Wersja do słuchania:
Linki
Transkrypcja odcinka
[00:00:00.180] – Paweł
Trzeba pamiętać, że nawet jeżeli taki junior się wywiązuje z jakichś rzeczy, których już się nauczył, to nadal potrzebuje tego prowadzenia. I to jest jak najbardziej OK.
[00:00:12.000] – Krzysztof
Czyli to nie jest tak, że jesteśmy dobrzy we wszystkim, albo źli we wszystkim, tylko zależnie od zadania mamy różny stopień przygotowania.
[00:00:20.970] – Paweł
Najgorsze co możemy zrobić jako liderzy to odwrócić kolejność albo pomylić się, czyli kogoś kto ma niski TRM traktować jako tego co miałby wysoki i na odwrót.
[00:00:30.240] – Krzysztof
Bo jeżeli zrobią dziurę w kadłubie to twoja łódź zacznie nabierać wody i utonie.
[00:01:01.580] – Paweł
Z tej strony Paweł Rekowski i Krzysztof Rakowski. W ostatnim shorcie rozmawialiśmy o tym że micromanagement to jest największe zło tego świata i wszystko co najgorsze. Ale na sam koniec powiedzieliśmy, że są sytuacje w których ten micromanagement wcale nie jest taki zły.
[00:01:20.540] – Paweł
Dzisiaj zastanówmy się, ile swobody możemy dać swoim pracownikom. I Krzysztof, wiem, że ty masz świetną technikę na to aby ustalić kto ile może, i jak z kim pracować.
[00:01:34.460] – Krzysztof
Chciałem właśnie o tym dzisiaj parę słów powiedzieć. Bo czy to nie jest tak, i powiedz mi Paweł czy nie uległeś temu złudzeniu, bo ja kilka razy uległem, więcej niż kilka razy, że czasem jest tak, że jeżeli uznajemy że ktoś jest dobrym pracownikiem, że robi super swoją robotę, to wtedy automatycznie uznajemy, że ogólnie we wszystkich tematach jest dobry i może robić swoją robotę i wtedy właśnie staramy się ograniczać ten micromanagement. Bo nie chcemy np. jakiemuś seniorowi mówić, co i jak ma robić, żeby się nie wkurzył, co jest naturalne ,ale wychodzi na to, że we wszystkich tematach, we wszystkich zadaniach dajemy mu wolną rękę. Bo zakładamy, że to jest dobry pracownik, dobrze dobrze robi i już. Wpadłeś w takie złudzenie?
[00:02:22.990] – Paweł
Oczywiście, że tak. I to później przychodzi z takimi trochę nawet pretensjami – „co ja mam robić?”.
[00:02:33.850] – Krzysztof
No właśnie to jest taka rzecz, że ludzie nie są dobrzy po prostu. Jeżeli ktoś jest dobry w swojej robocie, jest dobry we wszystkim. Nawet ja jestem słaby w rożnych rzeczach, ty Paweł też, dobrze o tym wiemy, bo już trochę ze sobą pracujemy. Ważne oczywiscie, zeby twój szef też wiedział w czym ty jesteś słabszy i z czym sobie nie radzisz.
[00:02:52.150] – Krzysztof
I właśnie, tutaj przechodzimy do pojęcia o którym będę dzisiaj mówił, które się nazywa po angielsku Task Relevant Maturity. Po polsku można by to przetłumaczyć jako „dojrzałość zależna od zadania”.
[00:03:04.030] – Krzysztof
I o co chodzi? Otóż jest to pojęcie które wymyślił, czy spopularyzował Andy Grove, były CEO firmy Intel, znany guru zarządzania. W swojej książce „High Output Management” zaprezentował to pojęcie Task Relevant Maturity, które oznacza, że każdy z nas ma ten poziom właśnie takiej dojrzałości, zależny od zadania, zależny od tego tasku. Czyli to nie jest tak, że jesteśmy dobrzy we wszystkim, albo źli we wszystkim, tylko zależnie od zadania mamy różny stopień przygotowania.
[00:03:38.710] – Krzysztof
I na ten wskaźnik TRM, składa się „skill” i „will”. Skill to są umiejętności, doświadczenie, wszystko to, czego się nauczyliśmy przez te przez te wszystkie lata naszej pracy.
[00:03:54.280] – Krzysztof
A „will”, to jest taka orientacja na wynik, to jest chęć wzięcia odpowiedzialności za swoją pracę. Bo są zadania, których chętnie się podejmujemy, a są zadania których się mniej chętnie podejmujemy. I to też jest naturalne.
[00:04:10.900] – Krzysztof
I istotne jest to, żeby sobie zdać sprawę, jeżeli delegujemy jakieś zadanie, czy jakąś odpowiedzialność do naszego pracownika, to żeby nie zakładać z góry, że jeżeli to jest pracownik, który ogólnie jest dobry, super senior, zawsze daje czadu, wszystkie zadania wypełnia, można mu zlecić coś i zawsze się wywiąże z tego. Żeby nie zakładać z góry, że tak będzie zawsze, przy każdym rodzaju zadań.
[00:04:39.790] – Krzysztof
I ważne, żeby określić dla każdego zadania i osoby, można sobie nawet taką macierz zrobić jeżeli ktoś by chciał, jaką tę dojrzałość ma dana osoba do zadania. No i oczywiście to nie jest jakiś skomplikowany system, ta dojrzałość może być niska, średnia albo wysoka. I musimy sobie sami wykształcić takie sposoby dochodzenia do tego, jaką ma ten ktoś dojrzałość. I tutaj chwilę Paweł o tym pogadajmy, bo zastanówmy się, jakie mogą być sygnały, że ktoś ma taką niską dojrzałość, albo wysoką właśnie do tego zadania.
[00:05:18.550] – Krzysztof
Kilka rzeczy które mi przychodzą na myśl np. jeżeli ktoś jest nowy u nas w firmie, w zespole, albo został awansowany na jakieś inne stanowisko, zwłaszcza ci z was którzy zostali awansowani ze specjalisty na lidera. To wtedy to TRM jest niskie, bo wiadomo, że jeszcze nie ma doświadczenia we wszystkich zadaniach, więc dla wielu zadań to TRM będzie niskie czyli będziesz wymagał większego wsparcia. Jakiego wsparcia, to zaraz będziemy o tym mówić, kiedy się odniesiemy do tego mikcromanagementu.
[00:05:49.720] – Krzysztof
Też jeżeli zauważamy, że ktoś np. zaczyna dla jakichś określonych zadań zawala terminy, nie dowozi, nie wywiązuje, się to też znaczy, że dla tych określonych zadań może mu słabiej idzie. Mi też się zdarza niektóre zadania czasem gorzej dowieźć, albo zawalić jakiś deadline. To są te zadania, w których się gorzej czuję.
[00:06:09.430] – Krzysztof
Ja na przykład osobiście też uważam, że jeżeli ktoś zadaje dużo pytań kiedy mu zlecasz zadanie… To jest taka dyskusja, bo niektórzy jak czytałem w literaturze, uważają inaczej. Ja uważam, że jeżeli ktoś zadaje dużo pytań bo np. już wyprzedza, że z takim zadaniem, na podstawie doświadczenia, wiemy że będą jakieś problemy. Więc zadaje dużo pytań, dopytuje, kwestionuje, to znaczy, że ktoś ma wysoki poziom tej dojrzałości, bo jest stanie przewidzieć na kilka kroków wprzód, jakie mogą być problemy. Paweł jakie ty masz doświadczenie?
[00:06:38.620] – Paweł
Ja bym dodał jeszcze jedną sytuację, jeszcze jedną taką rzecz. Bo mówiłeś o nowych pracownikach, a ja bym jeszcze powiedział o juniorach. Bo juniorzy z założenia na początku są nowi ale oni ten TRM będą mieli niski przez długi czas z racji tego, że muszą się wiele rzeczy nauczyć i są na początku swojej ścieżki kariery. To się tyczy juniorów i to się tyczy też osób na wszelkiego typu programach stażowych, szkoleniowych, wakacyjnych, niektórzy robią takie rzeczy. Ważne, żeby pamiętać, że nawet jeśli taki junior się wywiązuje z jakichś rzeczy, których już się nauczył, no to trzeba pamiętać że on potrzebuje tego prowadzenia i to jest jak najbardziej OK. Także to są te wyjątki o których wspominaliśmy odnośnie micromanagementu, że tam wręcz to jest konieczne i to wcale nie jest takie, złe że kiedy ten TRM jest niski i widzimy, że ci ludzie potrzebują wsparcia, potrzebują prowadzenia, no to trzeba ich poprowadzić.
[00:07:37.760] – Paweł
Mi się to bardzo mocno klei też z taką ideą zarządzania sytuacyjnego Kena Blancharda, o którym pewnie zrobimy też odcinek. To tak fajnie pokazuje, że na początku trzeba tych ludzi poprowadzić, wiedzieć, mieć tę świadomość, kto jakiej pomocy potrzebuje, jak jest dojrzały do realizacji danego zadania, czy to jest coś, co dla niego czy dla niego jest OK. I to na co ja bym zwrócił uwagę jest kluczowe chyba w tym całym podejściu, to to, że najgorsze, co możemy zrobić jako liderzy, to odwrócić kolejność, albo pomylić się. Czyli kogoś kto ma niski TRM traktować jako tego ma wysoki i na odwrót. Mam rację?
[00:08:18.020] – Krzysztof
No właśnie to zaraz o tym o tym też parę słów powiemy, bo jeszcze chciałbym wrócić do tej ewaluacji, jaki mamy poziom tego TRM.
[00:08:26.930] – Krzysztof
Jest jeszcze jedno pojęcie po angielsku, które wam przytoczę, które się nazywa Waterline Principle. I tu chwila przetłumaczenia: waterline to jest pojęcie związane ze statkami, z łodziami, po polsku to jest wodnica i to jest taka linia na kadłubie statku wyznaczająca poziom wody. Oczywiście to jest dosyć skomplikowane bo się okazuj,e że są różne poziomy tej wody dla słodkowodnej żeglugi, morskiej, w tropikach, na Morzu Północnym i tak dalej, nieistotne. Grunt ze dla takiego prostego przykładu to jest ten poziom wody. I no i oczywiście to co jest powyżej linii jest nad wodą a to co jest poniżej linii to jest pod wodą.
[00:09:12.650] – Krzysztof
I teraz o co chodzi? Kiedy zastanawiamy się na ile pracownik potrzebuje wsparcia, to musimy oszacować ryzyko. I to Waterline Principle mówi, że jeżeli ryzyko jest powyżej jakiegoś poziomu czyli powyżej poziomu wody, to nawet jeżeli odniesiemy porażkę, jeżeli będzie jakiś problem, jeżeli będą jakieś kłopoty no to ta dziura w burcie naszej łodzi będzie powyżej poziomu wody, więc woda się nie zacznie nalewać możemy spokojnie dziurę naprawić, cały czas mówiąc tą metaforą, i wyciągnąć z tego naukę.
[00:09:42.890] – Krzysztof
Natomiast jest taki pewien poziom poniżej którego nie możesz pracownikom pozwolić podejmować tego ryzyka, bo jeżeli zrobią dziurę w kadłubie to twoja łódź zacznie nabierać wody i zatonie. Więc podejmowanie ryzyka poniżej tego poziomu jest niedozwolone i wymaga chociażby zgody kapitana, czyli team lidera czy jakiegoś procesu który w zespole ustalicie.
[00:10:05.990] – Krzysztof
Analizując to ryzyko należy sobie zadać pytanie: jak skorzystamy na tym, że wszystko pójdzie dobrze? Jakie ryzyka są jeżeli coś pójdzie źle albo wszystko pójdzie źle? I czy możemy z tym żyć? Czy to ryzyko jest powyżej tego poziomu wody czy poniżej. I zbierając to wszystko do kupy jesteśmy w stanie ocenić ten poziom TRM pracownika dla określonego zadania i będziemy wiedzieli jak go wspierać.
[00:10:30.620] – Krzysztof
Jeszcze dodam że to nie dotyczy tylko indywidualnych osób, bo możemy się zastanowić po pierwsze jakie ogólnie nasz zespół ma kompetencje dotyczące określonych zadań. Czy może mamy na przykład osoby które mają kompetencje wysokie do tych zadań, a inni mają niskie. To jest trochę powiązane z tym co bardzo często podkreślasz, czyli żeby poznać swój zespół, żeby zastanowić się jakie ludzie mają typy osobowości, w czym są dobrzy, w czym są źli, żeby dopasowywać te zadania.
[00:11:07.580] – Krzysztof
Bo też ważne, żeby utrzymywać tę równowagę. Czyli albo żeby przekazywać osobom które mają tę mniejszą dojrzałość zadania, żeby się ćwiczyli, żeby nabrali tej dojrzałości. Chyba że mamy sytuację krytyczną, deadline goni, wtedy ci bardziej doświadczeni muszą to zrobić. Można też wspierać mentoringowo pracowników, czy ich uczyć żeby wchodzili wyżej.
[00:11:35.080] – Paweł
To ważna rzecz . Musicie uważać na to, żeby pracowników nie przepalić. Bo jeżeli weźmiecie osoby dla których ten TRM jest niski a ich profil osobowości mówi, że najgorsze co możecie im zrobić to dać im jakąś grubą analizę. I ja np. jestem tego typu człowiekiem, jak mam usiąść do takiej dogłębnej analizy to równie dobrze można mnie wyrzucić i nie dawać takich rzeczy. To jest OK np. przy jakiś takich rzeczach, żeby wypchnąć takiego człowieka ze strefy komfortu, żeby on zobaczył, spróbował przeszedł taką drogę. Może to być odwrotnie, w drugą stronę. Dla osób które są bardzo introwertyczne, wycofane. Będzie dla nich takim hardcorem poprowadzenie warsztatów czy jakiegoś szkolenia czy wystąpienia dla innego zespołu czy np. dla firmy. Nie mówiąc już w ogóle o konferencjach na zewnątrz. Więc tu trzeba mieć świadomość że to jest OK, żeby to balansować, ale jest pewna granica, której lepiej nie przekraczać i nie przeciązyć swoich ludzi bo będą potrzebowali naprawdę długiego urlopu na rekonwalescencję.
[00:12:49.040] – Krzysztof
To prawda. No i właśnie: jak wspierać ludzi zależnie od ich TRM? Tutaj nawiążę do tego, co mówiliśmy na początku czyli, że to się trochę wiąże z micromanagementem, bo to nie jest tak że żeby nie robić micromanagementu, to dajemy człowiekowi zadanie i niech on sobie radzi z tym zadaniem, bo nie chcemy robić micromanagementu. No więc nie. Kiedy już ustalimy, że dana osoba – dla określonego zadania pamiętajmy o tym – ma ten poziom dojrzałości do tego żeby to zadanie podjąć, czyli ten skill + will wysoki, średni albo niski. To teraz możemy ją w określony sposób wspierać.
[00:13:32.990] – Krzysztof
Jeżeli ktoś ma poziom TRM niski to znaczy, że podejrzewamy że słabiej sobie będzie mógł poradzić z takim zadaniem, to musimy tę osobę wspierać w taki sposób bardzo ustrukturyzowany i oparty o zadania. Czyli musimy tej osobie mówić co, kiedy i jak ma zrobić. Czyli to jest taki micromanagement, ale nie taki zły micromanagement, tylko to jest wspieranie, pokazywanie, chociażby tak jak z juniorami robimy, pokazywanie musisz to zrobić tak, musisz to zrobić w określonym czasie, w określony sposób i omawiamy z nimi te pojedyncze kroki. Jest potrzebna taka struktura i właśnie zorientowane na poszczególne zadania żeby oni dokładnie wiedzieli co mają zrobić.
[00:14:23.090] – Krzysztof
Jeżeli ktoś ma poziom średni czyli, że jest powyżej juniora, ale to nie jest taka osoba, że można jej dać zadanie i zostawić to już oczywiście nie możemy robić takiego bardzo ręcznego kierowania. No bo ta osoba już wie co ma robić, w jaki sposób ma robić i kiedy ma to zrobić. Tylko tutaj bardziej jest już kwestia tego dialogu. Czyli ta osoba sama wymyśla co będzie robić i w jaki sposób a my o tym rozmawiamy, dyskutujemy, wspieramy tam gdzie ta osoba powie że np. ma problem, że nie radzi sobie. Albo np. przechodzimy jakiś proces myślowy wspólnie żeby zobaczyć czy nie ma w tym jakichś dziur w rozumowaniu. Ale twoja rola jest tutaj żeby wesprzeć, żeby powiedzieć ,tak dobrze robisz albo pomyśl o jakimś innym rozwiązaniu.
[00:15:20.060] – Krzysztof
A co jeżeli ten ktoś ma TRM wysoki czyli ma wysokie umiejętności, wysoką chęć do tego, żeby się podjąć tego zadania. To jest ten poziom, gdzie twoje zaangażowanie jest minimalne. Tutaj wystarczy określić cel, określić zadanie bardzo ogólnie, ale co jest ważne nie można tak powiedzieć: to jest twoje zadanie, i już. Trzeba to monitorować. Czyli po prostu trzeba rozmawiać ,jak ci idzie, czy potrzebujesz czegoś czy masz jakieś problemy. Trzeba się tym interesować. W ogóle nie można ludzi zostawiać z zadaniami.
[00:16:01.670] – Krzysztof
Dzięki temu, jeżeli rozpoznamy dla każdego zadania, które komuś chcemy dać jaki jest poziom TRM to wtedy będziemy mieli większe zaangażowanie ze strony ludzi, bo nie będą uważali że albo za bardzo nimi ręcznie sterujemy, albo ich zostawiamy z jakimś zadaniem, oni nie wiedzą co z tym zrobić i nie mają żadnego wsparcia. I też unikniemy tego mikromanagementu, o którym ostatnio mówiliśmy.
[00:16:31.160] – Paweł
I dwa takie pro-tipy ode mnie na koniec. Z jednej strony jeżeli boicie się tego micromanagementu, jednak boicie się, że przegniecie. To jest takie normalne. Mogą was uratować procedury, zwłaszcza do zadań powtarzalnych, wdrożeniowych. Możecie przygotować check listy na zadania takie powtarzalne, na zasadzie: takie rzeczy robi się A B C i to wtedy wy nie jesteście tymi złymi szefami ,którzy stosują za dużo micromanagementu, wy po prostu podsyłacie odpowiednią procedurę, prosicie żeby ktoś ją przeszedł krok po kroku, sprawdzając efekty. To może uratować skórę, zwłaszcza przy tych już takich ludzi na granicy o których mówiłeś, że ktoś już już nie jest juniorem i już wie co ma robić. No ale jest nowy więc nie wie jak takie rzeczy robi się w twojej organizacji więc warto wtedy taką procedurą się podeprzeć.
[00:17:29.810] – Paweł
A druga rzecz to już wspominane przez nas nieraz podwójne potwierdzenie czyli kiedy mówicie ludziom co mają zrobić i oni wam mówią „tak, dobrze, zrobimy” to zapytajcie ich teraz jak oni rozumieją co oni mają zrobić. I dopiero gdy oni wam powiedzą co usłyszeli co zrozumieli i jak przetworzyli i to się zgadza z tym co tak naprawdę od nich oczekujecie, wtedy możecie dać im tej wolności niech działają i się mają okazję wykazać.
[00:17:57.590] – Krzysztof
Jednym z narzędzi, którego możesz służyć do wspierania ludzi w pracy z różnymi zadaniami zależnie od ich TRM są spotkania 1:1, w czasie których z nimi pracujesz. I to też możesz wpasować, to co musisz zrobić, w swoje spotkania 1:1. Jeżeli ktoś ma niskie TRM to nie czekaj wtedy do spotkań 1:1. Czasami się tak zdarza, że jeżeli mamy z kimś spotkania 1:1, to sobie zapisujemy o czym chcemy pogadać z tą osobą i czekamy tydzień czy dwa. To zależy jak często się z kimś spotykacie. I te rzeczy odkładamy, sobie magazynujemy, zapisujemy gdzieś tam do notatki, rozmawiamy rozmawiamy przy okazji. Jeżeli ktoś ma niskie TRM to nie możesz czekać na rozmowę na 1:1. Musisz najszybciej jak to możliwe sprawdzić, czy ta osoba wie co ma zrobić, jak ma zrobić, kiedy to ma zrobić i musisz ustalić kolejny termin sprawdzenia tego. Takie właśnie przejrzenie. Dokładnie te same pytania. Ale też to nie może czekać tydzień czy dwa na następną rozmowę 1:1. Czasami wystarczy, że to jest pięć minut. Paweł, ty jak masz juniorów albo nowe osoby to z nimi przeważnie pracujesz codziennie, prawda?
[00:19:09.920] – Paweł
Oczywiście, na bieżąco i nawet powiem ci że oni też sami proszą o to. I to jest też fajne, że nie ma nie ma co czekać i wrzucać rzeczy od razu. To samo się tyczy sytuacji konfliktowych, czyli np. jeżeli dzieje się coś złego albo deadline się zbliża, coś idzie nie tak, to też nie można czekać i trzeba rozmawiać o tym o tym od razu i sprawdzić czy ten TRM, który nam się wydawał, zwłaszcza jeżeli nie mamy nie mamy tej metryki skwantyfikowanej, nie mamy jej określonej, spisanej i nam się wydaje że ktoś tutaj super da radę, a wychodzi na to że może nie do końca, bo mogliśmy się przeliczyć, albo skala była za duża, to wtedy również nie ma co czekać i wtedy warto rozmawiać od razu.
[00:20:00.320] – Krzysztof
No właśnie. A teraz jeżeli ktoś ma TRM na średnim poziomie, tutaj to jest rola bardziej dojrzała i tak jak wspomniałem wcześniej na tym poziomie to już jest taka komunikacja dwustronna, wsparcie, przedyskutowanie jakichś problemów. W takiej sytuacji możemy poczekać do 1:1 i wtedy zapytać, jak ci idzie. Pod warunkiem że nie robicie tych 1:1 raz na miesiąc, to też pamiętajcie o tym, że trzeba przynajmniej raz na tydzień, raz na dwa tygodnie, pogadać ze swoimi ludźmi na 1:1. I wtedy możecie zapytać, jak im idzie jakiego wsparcia potrzebują. Jeżeli ktoś jest na tym poziomie medium, to zakładamy że jest on na takim poziomie dojrzałości, że jeżeli coś się wykrzaczy, będą będą mieli jakiś problem to sami się odezwą. Więc wtedy możemy z tym poczekać.
[00:20:48.650]
A jeżeli ktoś ma TRM wysokie, no to już wiadomo. Dokładnie to samo czyli ta osoba jeżeli będzie problem to się do nas wezwie. Tutaj warto sobie zadać pytanie, czy te oczekiwania są jasno określone. Ewentualnie jakiś czas, deadline kiedy te cele mają być spełnione. I tutaj nie ma potrzeby żeby rozmawiać tak bardzo często, też liczymy na to że jeżeli ktoś ma wysoki poziom TRM, to ta osoba już będzie sama się do nas zwracać jeżeli będzie jakiś problem. Więc nawet na 1:1 jeżeli zapytamy co słychać, wszystko w porządku to będzie OK.
[00:21:28.680] – Paweł
Tutaj ważne są dwie rzeczy. Z jednej strony dla ciebie jako lidera, to podejście otwartych drzwi, czyli zawsze muszą być otwarte dla twoich ludzi i twoim priorytetem jest to żeby mieć czas dla nich. Żeby oni wiedzieli że w każdej chwili mogą przyjść i zapytać i żeby się nie bać. Mieć tę taką relację partnerską, biznesową. Ja nie mam pracowników, ja mam partnerów biznesowych i działamy razem. Więc to jest, to musi być właśnie takie otwarte.
[00:21:59.420] – Paweł
A dwa, to wyrób sobie taki nawyk, zawsze na sam na koniec 1:1, ja zawsze robię to na koniec każdego spotkania 1:1, zadawaj pytanie: w czym ci mogę pomóc, co mogę dla ciebie zrobić. I wtedy patrz na reakcję. Bo może być tak, że w czyichś oczach zobaczysz strach, ale ten ktoś stwierdzi, że on da radę. I wtedy też warto pociągnąć – a czy na pewno? Na pewno dasz radę? I wtedy czas zweryfikuje czy naprawdę będzie w porządku, czy ten wskaźnik TRM na pewno jest wysoki, a może jednak jest średni. I to też warto mieć na uwadze i warto sobie takie rzeczy notować i pracować z tymi ludźmi trochę mocniej, żeby właśnie pokazać, że ten człowiek nie musi się ciebie bać, że go nie zjesz, nie wywalisz go z tej roboty jak coś zawalił. Bo też ma prawo się uczyć robić nowe rzeczy i się rozwijać.
[00:22:56.930] – Krzysztof
Oczywiście. Mówisz o pytaniach na rozmowach 1:1, to przypomnę, że jeżeli zapiszecie się na nasz newsletter, to dostaniecie tam kilka gratisów, jednym z nich jest właśnie taki PDF kilkustronicowy, w którym są polecane przez nas pytania na rozmowę 1:1. Na pierwsze rozmowy, na kolejne rozmowy, takie pytania, które warto zadać raz na jakiś czas, albo na każdej rozmowie. Więc zapraszamy do zapisania i się do ściągnięcia tych materiałów.
[00:23:26.430] – Krzysztof
Paweł chyba możemy podsumować ten odcinek. Podsumowanie z mojej strony takie że koncepcja Task Relevant Maturity, która została opracowana przez Andy’ego Grove jest bardzo ciekawa, bardzo ważna, moim zdaniem będziemy do niej wracać jeszcze w naszych wideo.
[00:23:43.880] – Krzysztof
I jeżeli mogę dodać taką właśnie zajawkę, to jest jeszcze druga strona medalu, czyli ta relevant maturity twoim, menedżera. Nie musisz być najlepszy we wszystkim, tak jak wspomnieliśmy wcześniej są zadania, są kwestie w których jesteśmy słabsi, masz do tego prawo. Jak sobie z tym poradzić? Nagramy odcinek, bo to jest ciekawy temat. Nie wiem czy to będzie następny czy kolejny. Jeżeli zapiszecie się na newsletter, to na pewno nie przegapicie.