Jak robić wartościowe spotkania 1 na 1? – Nerd Management #151

Spotkania 1:1 mają złą opinię – czasami stanowią okazję dla szefa, żeby dowiedział się o statusie projektów, dał trochę niezbyt pomocnego feedbacku albo są niezrozumiałym korpo-wymogiem, który w sumie nie wiadomo, po co jest – odciąga pracownika od wartościowych zajęć. Zdarzają się szefowie, którzy uważają, że członkowie ich zespołów są na tyle biegli w swojej pracy, że nie potrzebują kolejnego spotkania.

Stąd też spotkania te traktowane są „po macoszemu” – przesuwane, odwoływane, albo zamieniające się w statusowanie czy powtarzanie w kółko tych samych ogłoszeń administracyjno-HRowych.

Jeżeli to jest Twoja rzeczywistość – w szczególności jako lidera – to musisz zmienić swoje podejście! Spotkania 1:1 to kluczowy filar budowy relacji z członkami Twojego zespołu, formułowania obustronnych oczekiwań, rozwoju – to esencja leadershipu.

W tym odcinku odpowiemy na wiele pytań dotyczących tego, po co spotykać się 1:1, jak takie spotkania powinny wyglądać, jak często się odbywać i co dadzą Tobie, Twojemu zespołowi i firmie.

Z tego odcinka dowiesz się:

• Po co spotykać się 1 na 1 z pracownikami oraz ze swoim szefem?
• Jak powinny wyglądać wartościowe spotkania 1 na 1?
• Jak często spotykać się z indywidualnie?
• Co spotkania 1:1 dadzą Tobie, Twojemu zespołowi i firmie?

i wiele więcej 🙂

🚨 Potrzebujesz pomocy w pracy lidera?🚨
Zostały ostatnie miejsca na współpracę z nami!

Wypełnij formularz na stronie https://nerd.management/konsultacje 
i dogadamy szczegóły!

Agenda:

00:00 – Intro
00:59 – Wprowadzenie
02:01 – Co to są spotkania 1 na 1?
03:42 – O czym rozmawiać na spotkaniu 1 na 1?
07:26 – Zaufanie kluczem do dobrej współpracy
08:23 – Po co rozmawiać o rozwoju?
13:41 – Jak sobie radzić z problemami innych ludzi?
16:05 – O co musimy zadbać przy organizacji spotkań 1 na 1?
19:46 – Jak zaplanować czas i agendę spotkania 1 na 1?
24:37 – Błędy managera dotyczące spotkań 1 na 1
31:03 – Jak powinny wyglądać spotkania 1 na 1 z Twoim szefem?
34:18 – Zadanie domowe

Wersja do słuchania

Nasze inne odcinki polecane w tym materiale

• Odcinek 149 : Jak zaplanować, przygotować i rozpocząć pracę z nowym zespołem?
• Odcinek 63 : Lubisz chodzić z majonezem na brodzie? O dawaniu feedbacku od razu
• Odcinek 39 : Jak zarabiać 30k na rękę miesięcznie? Czyli co musisz wiedzieć zanim ktoś przyjdzie po podwyżkę?
• Odcinek 23 : Learning plan, czyli jak budować ścieżkę kariery swoich ludzi?
• Odcinek 61 : Success book – oceniaj obiektywnie, zapisuj sukcesy i porażki
• Odcinek 84 : Bezpieczeństwo psychologiczne – Pomóż efektywnie działać Twojemu zespołowi
• Odcinek 150 : Delegowanie – jak robić to dobrze?
• Odcinek 67 : Kalendarz managera vs kalendarz specjalisty, czyli jak zmieni się twój plan dnia?
• Odcinek 98 : Spotkanie za spotkaniem – czy to dobre dla Twojego mózgu?
• Odcinek 21 : Ile swobody możesz dać swoim ludziom? Task Relevant Maturity i Waterline principle

Transkrypcja odcinka

[00:00:45.18] – Krzysztof

🎵🎵🎵 Cześć! Witamy w Nerd Management. Tutaj Krzysztof Rakowski…

[00:01:03.01] – Paweł

…i  Paweł Rekowski.

[00:01:04.21] – Krzysztof

Dzisiaj poruszamy kolejny z tematów, takich podstawowych tematów apteczki lidera, czyli rzeczy, które musisz wiedzieć, musisz stosować, jeżeli jesteś świeżo upieczonym liderem, liderką, nie tylko w IT, albo aspirujesz do tego stanowiska i  nie długo czekacie awans.

[00:01:22.03] – Krzysztof

Porozmawiamy dzisiaj o spotkaniach 1:1.

[00:01:25.03] – Paweł

Dokładnie tak, to są spotkania czyli coś czego jako deweloperzy, specjaliści za bardzo nie lubimy, bo nie wiem, Krzysiek, Ty pamiętasz, ale wszyscy narzekali. Za dużo spotkań, wszyscy mamy za dużo spotkań, więc jeżeli wyrastamy ze specjalisty i  nie mamy dobrych przykładów, to może się okazać, że takich spotkań 1:1 to albo nie robiliśmy, albo robimy je źle, albo w ogóle nie wiemy o co chodzi.

[00:01:46.02] – Paweł

Także w tym odcinku tę wiedzę usystematyzujemy, ustrukturyzujemy tak, abyście mogli zacząć być dobrym liderem i  wspierać swoich ludzi.

[00:01:53.11] – Krzysztof

Początek może być taki nieintuicyjny czy kontrowersyjny, bo będziemy wam mówić o tym, że jakieś konkretne spotkania są konieczne i  muszą się odbywać.

[00:02:01.12] – Krzysztof

To co to są w ogóle te spotkania 1:1? No to takie trochę korpo określenie na spotkanie kiedy szef spotyka się z osobą, która jest w jego zespole, do niego raportuje. Właśnie 1:1 to są takie spotkania nie zespołowe, tylko indywidualne, na których rozmawiamy, no właśnie o czym, zaraz wam powiemy. Najważniejsze, że te spotkania są podstawą relacji czyli mamy relację zespołową, mamy relację w zespole to jest kilka osób, ale bardzo ważna jest również ta relacja z naszym szefem, bo nie pracujemy na taśmie w fabryce, że przychodzi brygadzista i  mówi całemu zespołowi dobra, dzisiaj robicie to i  to i  to jest koniec, to jest cała relacja, tylko potrzebne jest to, żeby również mieć relację z naszym przełożonym, no i  oczywiście z naszymi podwładnymi i  to jest ważne, to jest potrzebne na wielu płaszczyznach.

[00:02:52.17] – Paweł

Nawet jeżeli pracujecie w potężnym, wielkim korpo, gdzie jesteście zasobem, numerkiem w Excelu, to te spotkania również są konieczne, potrzebne, niezbędne i  nawet w takim zabetonowanym korpolandzie, gdzie liczy się wynik, liczy się presja, macie zasuwać jak trybiki, nikogo nic nie obchodzi, możecie być dużo lepszym liderem, zadbać o swój zespół, dzięki czemu będziecie dowozić dużo lepsze wyniki, dużo lepsze efekty. Ponieważ kiedy jednak budujecie tę relację i  traktujecie człowieka jak człowieka, wtedy on jest też dużo bardziej zadowolony, zaangażowany i  ma to wtedy większy sens niż traktowanie ludzi na zasadzie przynieś podejść za zamiata i  od dzisiaj jesteś moim zasobem.

[00:03:32.12] – Krzysztof

Powiem więcej, w korpolandzie te spotkania są jeszcze ważniejsze, bo tam jednak poruszamy się w tej polityce i  to jest ważne, żeby robić to dobrze.

[00:03:42.04] – Krzysztof

Na samym początku w ogóle o czym na takim spotkaniu 1:1 rozmawiać? Taka dosyć intuicyjna rzecz, która się pojawia, to jest, że to jest takie miejsce na status. Czyli pytamy, co tam w projekcie, jak ci idzie, czy zrealizowałeś te zadania, albo inne zadania. No i  to jest główna zła praktyka, naszym zdaniem, dotycząca spotkań 1:1. To nie jest miejsce na status. Jest bardzo dużo różnych innych spotkań, na których możemy się statusować. Statusy projektowe, jakieś planowanie, retrospekcje. No bardzo, bardzo dużo różnych spotkań mamy, na których takie rzeczy robimy. Te spotkania to nie jest przesłuchanie, to jest dialog. I  to jest dialog, w którym przede wszystkim, na samym początku, kiedy rozpoczynamy pracę z jakąś osobą w zespole, to jest miejsce na nawiązanie relacji.

[00:04:28.24] – Krzysztof

I  to chyba możemy zacząć od samego początku. Czyli jeżeli rozpoczynamy z kimś relację, to musimy ją nawiązać, no a w jaki sposób? No oczywiście spotykając się 1:1. To jest miejsce, kiedy my przedstawiamy nasze oczekiwania, ale również możemy usłyszeć o oczekiwaniach tej drugiej osoby.

[00:04:45.22] – Krzysztof

Tutaj Paweł bardzo dużo o tym mówił w odcinku 149, gdzie mówił o tym nawiązywaniu relacji 1:1 i dowiadywaniu się również jakie są oczekiwania tej osoby, która do nas raportuje. Bo to też jest ważne, nie tylko my mówimy, nasze oczekiwania są takie i  takie, chociaż to jest ekstremalnie ważne, żeby zrozumieć, to też jest ważne, czego ta osoba oczekuje, jakie są jej oczekiwania. Na przykład takie fajne pytanie: jakie jest twoje idealne miejsce pracy, co możemy zrobić, czy jakie jest takie miejsce pracy, do którego byś z chęcią, z przyjemnością przychodziła codzienne rano.

[00:05:20.21] – Krzysztof

I  to jest to. Ustalenie preferencji dotyczących komunikacji, do tego w jaki sposób będziemy się komunikować. Czy też, no właśnie zobaczenie człowieka w drugiej osobie, dowiedzenie się czy ma dzieci, zwierzęta, gdzie lubi wyjeżdżać na wakacje, gdzie ostatnio był na wakacjach, czy cokolwiek innego. Oczywiście, to jest ważne. Nie chodzi o to, żeby to było przesłuchanie, że jakiś kwestionariusz teraz personalny wyciągamy i imię żony, imię męża, dzieci i  tak dalej, stan osobowy. Tylko chodzi o to, żeby no zobaczyć w kimś człowieka i  tak jak, nie wiem, na kawie, przy piwie rozmawiamy ze znajomymi, to też, żeby o tym rozmawiać.

[00:05:55.24] – Krzysztof

Ja na przykład moje 1:1, to nie skłamię, jak powiem, że jedna trzecia to jest właśnie taka rozmowa o pierdołach, która zbliża nas trochę, dowiadujemy się trochę więcej o sobie.

[00:06:07.05] – Paweł

Ale te pierdoły są ważne, żebyśmy się też dobrze zrozumieli. Wielu z nas nie po to uczyło się informatyki, nie po to uczyliśmy się programować, żeby teraz z ludźmi rozmawiać, a jeszcze tym bardziej przejmować się ich emocjami, uczuciami czy życiem prywatnym. Niestety to tak nie działa, więc nawet jeżeli jesteś skrajnym nerdem, jeżeli kontakty międzyludzkie to jest duże wyzwanie i  faktycznie potrzebujesz takiego Excela i  sobie to przygotować, no to poszukaj punktów wspólnych. Co ta osoba lubi, co twój człowiek lubi, co lubi robić, co robi w wolnych chwilach. Bo może są takie punkty, które macie wspólne, są takie rzeczy, które robicie razem, które was kręcą i wtedy dużo łatwiej się współpracuje, dużo łatwiej się rozmawia niż na zasadzie, kiedy jesteśmy totalnie różni, totalnie inni. Nic nas nie łączy. Jedyne co to ze sobą pracujemy, a pracujemy dlatego żeby dostać wypłatę. To jest wtedy sytuacja, która jest dość niewygodna i  problematyczna. Może też tak być, ale ważne żeby jednak się otworzyć na tego człowieka, dopytać się jak on się czuje, czy wszystko u niego OK. Bo może się okazać, ponieważ te spotkania 1:1 też są bardzo ważne, żeby wiedzieć co się u tego człowieka dzieje też na tej płaszczyźnie takiej emocjonalnej. Czy na przykład jest wszystko w porządku, czy ma jakieś problemy, które będą się też pojawiać w pracy przez to, że np. zdechł mu pies, kot, ma jakieś problemy w rodzinie, czy cokolwiek złego się dzieje. To jest bardzo istotne, żeby też to wiedzieć.

[00:07:26.08] – Krzysztof

Ciężko sobie wyobrazić coś takiego, że dowiecie się takich rzeczy od osoby, z którą nigdy nie rozmawialiście tak prywatnie, 1:1. To nie jest tak, że macie jakieś osoby w zespole i  zobaczycie, że coś jest nie tak z kimś, więc bierzecie go na boczek, pierwsza wasza rozmowa i ten ktoś wam ze wszystkiego się wyspowiada. No nie ma opcji. Musicie mieć tę relację, musicie mieć tę relację nawiązaną.

[00:07:45.02] – Krzysztof

Zdarzają się osoby, które są takie, powiedzmy, bardzo dojrzałe i są w stanie przy pierwszym spotkaniu od razu wyłożyć kawa na ławę, bo sobie przeanalizowały i  wszystko wiedzą, ale to jest no minimum, bardzo, bardzo mało takich jest osób, więc musicie nawiązać tę relację.

[00:08:01.01] – Krzysztof

Ale to też ważne i  musimy to podkreślić, że to oczywiście nie jest tylko kwestia rozmawiania o pierdołach, prawda, i  nawiązywania miękkich relacji, bo jesteśmy tutaj również dla naszych ludzi dlatego, żeby jakieś konkretne rzeczy realizować. I  te konkretne rzeczy to nie jest status projektowy. Jakie są konkrety, o których rozmawiamy na rozmowach 1:1?

[00:08:23.04] – Paweł

Konkrety tyczą się przede wszystkim rozwoju. Każde takie spotkanie powinno sprawiać, że ci nasi ludzie będą lepsi, czegoś się nauczą, czegoś się dowiedzą lub wejdą na ścieżkę, która ich tam pokieruje. Więc pierwszą taką rzeczą, na którą warto się zastanowić, to jest feedback. Feedback to jest feedback dwustronny, czyli wy możecie dać swój feedback, jak widzicie daną osobę. Feedback to jest rzecz, która jest dwustronna.

[00:08:47.01] – Paweł

Dużo już o tym mówiliśmy, więc wszystkie odcinki znajdziecie w notatkach do tego materiału. Ważne jest to, że to jest informacja zwrotna, która jest dwustronna, więc nie opierdzielamy tylko człowieka. Ty wczoraj zepsułeś to, spieprzyłeś to, zepsułeś to i  tak dalej. Absolutnie nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby spojrzeć na to, co ta osoba robi, docenić, co robi dobrze. Jeżeli widzicie jakieś pole do poprawy, to nie punktujecie go, eee, tu spieprzyłeś, kurczę, ja bym zrobił lepiej. Tylko mówicie w taki sposób, żeby pokazać o tutaj na przykład jest fajny potencjał do rozwoju, tego możesz się nauczyć, tu możesz coś zrobić lepiej, możesz spróbować podejść do czegoś z innej perspektywy. Czyli wy przekazujecie feedback na temat pracy, zachowania danej osoby, ale również pytajcie się o feedback w kontekście swoim, jako szefa, jako przełożonego. Czyli takie świetne pytanie to jest pytanie, jeżeli Twój pracownik byłby na Twoim miejscu, to co by zrobił inaczej? Co by zrobił lepiej? Nie pytaj, ooo, dasz mi feedback? Daj mi feedback. Na zamówienie, nie? Daj mi feedback i  dostajesz… Yyy… Nie ma feedbacku, no jest okej, jest git, nie?

[00:09:54.16] – Paweł

To do niczego nie prowadzi. Warto szukać takich pytań, szukać różnych otwieraczy, różnych perspektyw. I  takie pytania też od nas dostaniecie, jeżeli wytrzymacie do końca tego odcinka powiemy wam gdzie ich szukać, żeby mieć informację zwrotną również na temat swojej pracy

[00:10:09.21] – Krzysztof

No i  tutaj znowu wracamy do tej podstawy bez zaufania, które wyrabiamy na tych spotkaniach przez długi długi czas to nie dostaniemy takiego feedbacku ani nasz feedback też nie trafi na podatny grunt. No, będzie to takie opierdziel od szefa. To jest ważne, że to zaufanie wyrabiamy właśnie tymi spotkaniami 1:1. Ale co dalej? Bo feedback to jest taka rzecz, powiedzmy, miększa, która wymaga zaufania, no ale są też takie bardziej formalne rzeczy, czyli rozwój, ale taki bardziej formalny.

[00:10:40.15] – Krzysztof

Mamy w naszych firmach formalne ścieżki kariery, mamy jakieś kryteria, które należy spełnić, No i  to jest coś, co na spotkaniach 1:1 właśnie dyskutujemy. To jest to miejsce, czyli co możesz zrobić, żeby awansować. Co możesz zrobić, żeby więcej zarabiać. Co możesz zrobić, żeby zmienić specjalizację, bo teraz robisz to, a interesuje się coś innego. Czyli wszystko to związane z tym, czego muszę się uczyć, co mogę zmienić, co mogę poprawić, żeby ta moja kariera szła do przodu.

[00:11:07.12] – Krzysztof

Rozmawialiśmy o tym dużo w odcinku 23 o learning planach i  to jest coś, co się przewija w naszych odcinkach, a czymś, co wspiera rozwój, ale również taką ocenę. W niektórych firmach są oceny raz na pół roku, raz do roku i  słyszałem o takich przypadkach, widziałem takie przypadki, zresztą też w firmach, dla których prowadzimy konsultacje, że dla tych menedżerów pod koniec roku to jest zawsze spina i stres, bo muszą z całego roku przypomnieć sobie: no dobra, ten Kowalski to czy zrobił dobrze, czy zrobił źle, co zrobił w ogóle. Przeważnie jest tak, to jest taki błąd poznawczy, że pamiętamy to co się wydarzyło, nie wiem, w zeszłym tygodniu, no może w zeszłym miesiącu, jeżeli była jakaś duża, gruba, zła rzecz, to to pamiętamy, albo duża, dobra rzecz.

[00:11:53.17] – Krzysztof

I  to, co nam pomaga w tym, to jest coś takiego, co nazywamy success book, czyli to jest jakaś notatka, nie wiem, w Google Docs’u, w OneNote’cie, czy gdziekolwiek indziej, gdzie zapisujemy sukcesy danej osoby, ale również porażki, wszystko co było na plus, co było na minus, oczywiście w jaki sposób to skorygowaliśmy, albo w jaki sposób wnioski wyciągnęliśmy. I  mamy taki rejestr właśnie tego wszystkiego, co się wydarzyło. To jest coś, co wspiera ten rozwój, bo możemy do tego wtedy łatwo się odnieść.

[00:12:23.00] – Krzysztof

Bardzo dużo o tym mówiliśmy w odcinku 61 zatytułowanym właśnie z Success Book, więc zapraszamy was żebyście go również sobie obejrzeli.

[00:12:30.02] – Paweł

Tutaj pamiętajcie tylko o tym, że jeżeli słyszycie to po raz pierwszy i  pierwszy raz Wam to wpadło w ucho, to te listy porażek to nie są po to, żeby wypunktować, o tu spieprzyłeś, tu spieprzyłeś, tu spieprzyłeś, ale tam jest istotne to, żeby wyciągnąć wnioski. Jeżeli coś się wydarzyło, to nie interesuje nas, że o, Kowalski wywalił w zeszłym kwartale coś 15 razy, tylko jakie 15 lekcji z tego wyciągnął, czego się nauczył i  czy to się powtarza, czy to się nie powtarza.

[00:12:55.11] – Paweł

To są rzeczy, które nas tutaj interesują do tego, żeby w tych cięższych czasach, czy w sytuacji, kiedy mamy w ogóle jako naród bardzo niskie poczucie własnej wartości i  tutaj często możemy się z tym spotkać, że ludzie mówią, że to jest cienki bolek. A wtedy kiedy się tworzy taką listę, widać, ej chłopie, ale zrobiłeś to, to, to, to, to, tu wywaliłeś, a się nauczyłeś tego, tego, tego. To jest mega wielki materiał i  mało kto w ogóle takie rzeczy zrobił, doświadczył. Wcale nie jesteś taki cienki bolek, tylko jesteś zarąbisty i  takie rzeczy się bardzo przydają.

[00:13:27.07] – Paweł

Także tyle, jeżeli chodzi o rozwój i  taka ostatnia rzecz, która jest kluczowa i  na którą trzeba dać przestrzeń. Z jednej strony dać przestrzeń, ale z drugiej strony trzeba być na to otwartym. I  to są wszelkiego typu problemy ludzi czy ich wątpliwości. Musicie być otwarci jako przełożeni, że ludzie mogą przyjść z problemem do was.

[00:13:47.22] – Paweł

Mało tego, tutaj mamy też kwestii właśnie zaufania, kwestii wiarygodności, kwestii tego czy w ogóle wasi ludzie czują, że wy im pomożecie w tym, że przyjdą do was z problemem, bo jeżeli nie przyjdą i  w sumie będą pokątnie rozmawiać z zespołem, że tutaj jest problem, ale do szefa to nie pójdę, bo ten to i  tak nic nie może, nic nie załatwi, w ogóle w niczym im nie pomoże, no to macie duży problem. Więc to jest kluczowe, żeby mieć tą przestrzeń i  tą otwartość na to, żeby ludzie przyszli też budować kulturę, która sprawia, że oni faktycznie wiedzą, że mogą przyjść z każdym problemem, wiedzą, że im pomożecie, że staniecie na głowie, nieważne co będzie się działo, to wy pomożecie, ale też jesteście otwarci na wszystkie wątpliwości, czy również i  krytykę w sytuacji, kiedy np. W firmie dzieje się coś złego, albo wy, żeście coś shrzanili, albo żeście czegoś nie dowieźli, nie dopowiedzieli. Czy dzieją się różne rzeczy, o które ludzie pytają i  to są pytania, na które nie macie odpowiedzi lub te odpowiedzi są takie, o których byście najchętniej nie chcieli rozmawiać albo byście najchętniej zamknęli się w piwnicy. Nie ma takiej opcji.

[00:14:49.07] – Paweł

To jest przestrzeń właśnie na to, żeby być uczciwym, transparentnym, żeby rozmawiać z waszymi ludźmi, żeby im odpowiadać na wszystkie możliwe pytania. Jeżeli czegoś nie wiecie, to się nie bójcie, powiedzcie, że nie wiecie, ale się dowiedzcie i  przynieście to na następne spotkanie 1:1, że ktoś was prosił, nawet mógłby o tym zapomnieć, ale jeżeli ktoś was o coś prosił, żebyście się dowiedzieli, pomogli i  wy to zrobicie, nawet jeżeli dla kogoś to było chwilowy przypływ emocji, wrażeń czy czegokolwiek i  nawet zapomni o tym za tydzień, to i  tak, kiedy wy to dowieziecie i  pilnujecie tych tematów, no to w ten sposób właśnie budujecie to zaufanie, budujecie tą kulturę i  budujecie też tą otwartość i  pewność ludzi, że mogą do was przyjść, bo wy im pomożecie.

[00:15:30.18] – Krzysztof

Tego bym nie bagatelizował, to jest bardzo ważny ten aspekt właśnie tego bezpieczeństwa i  tego dzielenia się problemami i  wątpliwościami, i  również informacją zwrotną. Ja mogę przyznać, że osobiście najbardziej ważne dla mnie w moim zawodzie rzeczy właśnie słyszałem na rozmowach 1:1 od Pawła, od jego koleżanek i kolegów, z którymi na 1:1 rozmawialiśmy. Dowiadywałem się wielu rzeczy, których w inny sposób bym się nie dowiedział i  które były ważne dla zespołu, dla firmy, dla mnie, dla nich, więc to jest mega ważne. Pamiętajcie o tym, chociażby tylko dlatego te rozmowy 1:1 to jest coś, co jest kluczowe.

[00:16:05.02] – Krzysztof

No dobra, to przejdźmy teraz trochę do takich spraw organizacyjnych, powiedzmy. Kto w ogóle odpowiada za to, żeby te spotkania 1:1 się wydarzyły i  jak to w ogóle przebiega? To, co jest ważne, to to, że my jako szef odpowiadamy za to, żeby te spotkania się wydarzyły, bo często jest tak, że ludzie albo tego nie chcą, trzeba wtedy ich z jednej strony na początku trochę zmusić, a potem naszą postawą i  tym, co się dzieje na tych spotkaniach przekonać ich, że to jest wartościowe i  że to jest ważne. I  w różny sposób możemy sobie to zorganizować, ale ważne jest to, żeby… No, musimy dopinować, żeby te spotkania się odbywały. Koniec kropka. To jest nasza odpowiedzialność.

[00:16:43.04] – Paweł

Tak, i tę odpowiedzialność, tak jak mówiliśmy w odcinku 150, też możemy delegować, no bo musimy się jako liderzy uczyć delegować. Więc ja np. od tego roku zrobiłem eksperyment, który się świetnie sprawdza, czyli przekazałem pełną władzę ludziom właśnie do tego, żeby oni kontrolowali swój czas, czyli teraz to ludzie są odpowiedzialni z mojego zespołu za to, żeby wrzucić te spotkania do kalendarza, żeby one miały odpowiednią długość, żeby były notatki w odpowiednim miejscu, żeby były przygotowane tematy, jeżeli jakieś są, jakieś się pojawiają, jak również to, żeby pilnować tego czasu. Dlaczego? Ponieważ tak jak zaczynaliśmy ten odcinek, mówiliśmy, że ludzie marudzą, że mają za dużo spotkań, więc w momencie, kiedy ludzie dostają odpowiedzialność za to, że oni są właścicielem swojego kalendarza i  swojego czasu, to oni pilnują tego, gdzie wrzucają rzeczy.

[00:17:32.17] – Paweł

To daje im też możliwość tego, żeby się nauczyć lepiej zorganizować, żeby przypilnować rzeczy, czyli właściwie takich prostych rzeczy technicznych, czyli jak ustawiać spotkania w kalendarzu z menedżerami, coś co dla nas jest totalnie oczywiste, dla specjalistów, dla deweloperów wcale nie musi być. Jak właśnie używać asystentów do planowania, żeby widzieć, gdzie są dziury w kalendarzu, gdzie możemy się faktycznie razem spotkać, ale też zostawia ludziom sprawczość, dzięki czemu mogą sobie ten kalendarz ustawić tak, jak im pasuje. Ogarnięcie tego kalendarza jest ważne. O tym mówiliśmy też, jaka jest różnica między kalendarzem menadżera, a kalendarzem specjalisty w odcinku 67, do którego Was odsyłamy i  tam jest więcej informacji na ten temat.

[00:18:13.08] – Krzysztof

Ja tutaj mam inne podejście, bo ja organizuję te spotkania i wrzucam je do kalendarza, biorąc pod uwagę różne czynniki, o których powiemy za chwilę. Natomiast to… Mimo wszystko to jest ten poziom delegowania, więc to jest spójne. Natomiast co jest najważniejsze, to że my jesteśmy tutaj dla tej osoby, czyli po pierwsze, ten nasz pracownik, no, powinno mu zależeć na tych spotkaniach 1:1, ale to nie jest tak, że od pierwszego dnia, od pierwszego spotkania będzie mu zależeć, nawet od piątego nie będzie mu zależeć. Chodzi o to, żeby ta osoba zobaczyła w tym wartość i  to jest właśnie nasza robota w tym, żeby tę wartość zobaczyła, żeby to nie było „ech, znowu spotkanie z szefem.”

[00:18:50.04] – Krzysztof

To jest jedna rzecz. Druga rzecz to jest to umożliwienie, żebyśmy tam rozmawiali o ważnych rzeczach i  to jest np. kwestia agendy. To co ja robię, Paweł ty też, prawda? To jest to, że mamy jakąś agendę, np. u nas w OneNote’a korzystamy w firmie, ale to może być Google Doc czy cokolwiek innego, gdzie mamy agendę na kolejne spotkanie i  zarówno my tam wrzucamy jakieś elementy, jak i  osoba, z którą się spotykamy. Co ważne, to jest właśnie takie miejsce, gdzie planujemy to spotkanie, taka interaktywna agenda. Tam powinniśmy priorytetować te rzeczy, z którymi ta osoba do nas przychodzi czyli jeżeli mamy masę, masę jakichś tematów, statusów, innych update’ów to OK, dobra możemy to zadać na spotkaniu 1:1 ale jednak priorytetem jest to, z kim ten ktoś przychodzi bo jeżeli ten ktoś przychodzi z jakąś rzeczą, która nam się wydaje mało ważna ale dla niego jest ważna, no to dla niego jest ważna musimy o tym pogadać

[00:19:41.08] – Paweł

Mało tego, tu jest bardzo ważna rzecz jeżeli chodzi o przestrzeń w tej agendzie no bo często zdarza się tak na takich spotkaniach, że jakieś tematy mamy, jakieś tematy są w agendzie, które poruszamy i  na przykład zaplanujemy sobie te spotkanie tak, że już jesteśmy pod koniec, tam zostaje nam ostatnie 5 minut i  wtedy zadajecie takie magiczne pytanie no dobra, czy jeszcze coś potrzebujesz, czy już mogę Ci pomóc. I  nagle na pysk dostajecie po prostu bombę, wielką bombę. Macie zaraz ustawione następne spotkanie, no już tutaj jesteście ugotowani. Więc to tak z reguły jest, że jeżeli wpada bomba, to bomba wpada na koniec, więc warto zadbać o to, żeby było też w kalendarzu miejsce na ten czas, żebyście te tematy, które macie do poruszenia, żeby one faktycznie nie zajęły wam całego miejsca, żeby zostało zawsze miejsce na tym spotkaniu. Właśnie na takie nieprzewidziane sytuacje, które z naszego doświadczenia pojawiają się dość często.

[00:20:40.05] – Krzysztof

Zwłaszcza, że jak mówiliśmy w odcinku 98, takie spotkanie za spotkaniem jest bardzo niedobre dla naszego mózgu. Są na to badania, które to potwierdzają. Więc zobaczcie sobie odcinek 98, jeżeli was to interesuje.

[00:20:54.22] – Krzysztof

Przechodząc do kolejnej kwestii organizacyjnej, jak często się spotykać i  jak długie powinny być te spotkania? Tutaj odpowiedź brzmi oczywiście, jak to w naszej branży, to zależy. Ale to zależy od pewnych, konkretnych czynników. Przede wszystkim jedna rzecz, która jest moim zdaniem bardzo ważna i  to wielokrotnie słyszałem od osób, z którymi rozpoczynałem współpracę, że bardzo to doceniały, albo widziałem z drugiej strony osoby, które tego nie miały, że bardzo to było dla nich nieprzyjemne, czyli zaczynacie z kimś współpracę, wrzucacie spotkania 1:1. Najlepiej pierwszego dnia, drugiego, no w najgorszym wypadku trzeciego, ale te spotkania 1:1 muszą się zacząć odbywać od razu. I  to jest kluczowe, moim zdaniem. Będę tego bronił jak niepodległości. To jest ważne.

[00:21:37.20] – Krzysztof

I jak często się spotykać? Tutaj odpowiedź ma dwie aspekty. Przede wszystkim zależy to od fazy współpracy. Czyli jeżeli nawiązujemy z kimś współpracę, albo jeżeli ten ktoś przechodzi przez jakąś zmianę jak w moim przypadku spotykałem się z team liderami czy z menedżerami których zespoły przechodziły przez jakąś zmianę wtedy spotykamy się częściej. Zwłaszcza jeżeli się nie znamy jeszcze tak dobrze jeżeli musimy to wypracować. Zdarzały się sytuacje że z jednym z menedżerów się spotykałem co tydzień na godzinę, a potem zaczęliśmy się spotykać co dwa tygodnie na godzinę, a potem w ogóle co dwa tygodnie przez pół godziny. Więc to jest ważne. Jeżeli są zmiany, nowy zespół – częściej.

[00:22:15.02] – Krzysztof

Jeżeli mamy business as usual, jeżeli wszystko idzie gładko, no to wtedy możemy rzadziej. Ale to nie tylko kwestia zespołowa, indywidualna tej osoby. Jeżeli na przykład mamy jakąś osobę, która sobie nie radzi, ma jakieś problemy, albo jest w programie naprawczym, no to wtedy im częściej tym lepiej. Zobaczcie, ktoś jest w programie naprawczym, przeważnie taki program trwa do 3 miesięcy, no to jeżeli byśmy się spotykali raz na miesiąc z taką osobą, to właściwie mamy pierwsze spotkanie, że ustalamy jaki będzie program, drugie sprawdzenie, trzecie, że cię zwalniamy. Więc tutaj trzeba, no raz na dwa tygodnie, to jest powiedzmy sześć spotkań, no to trochę maławo, więc z taką osobą bym się zastanowił, czy nie spotykać się na przykład raz na tydzień po 20 minut, bo pewnie i  tak któreś spotkania wypadną, bo jakieś tam urlopy, choroby, święta i  tak dalej. To jest jedna rzecz.

[00:23:03.13] – Krzysztof

A druga, że czas tego spotkania, No to również. To zależy od tej sytuacji. Czyli jeżeli wszystko idzie gładko, jest dzień jak co dzień i  nie ma żadnych trudności, no to można nie wiem, co dwa tygodnie na pół godziny. Albo na przykład 15 minut co tydzień. To zależy też od preferencji tej osoby. A jeżeli mamy dużo grubych tematów, no to wiadomo, że te spotkania będą dłuższe, chociaż mogą być te tematy nie pilne, czyli wtedy na przykład co dwa tygodnie na godzinę.

[00:23:31.04] – Krzysztof

Podsumowując, nie ma tutaj jakiegoś Excela, którego można sobie wrzucić i  wyliczyć to. Musicie to wyczuć. I  jeszcze jeden czynnik to jest tak zwany Task Relevant Maturity (TRM). Mówiliśmy o tym bardzo dużo w odcinku 21, czyli To jest kwestia związana z tym, że to nie jest tak, że ktoś jest we wszystkim dobry albo we wszystkim jest słaby, tylko są jakieś rzeczy, w których osoby są słabsze i  lepsze. To powoduje, że czasem potrzebują więcej wsparcia w jakichś konkretnych tematach albo mniej wsparcia w innych.

[00:24:00.14] – Krzysztof

Więc to jest też czynnik, który wpływa na to, w jaki sposób będziecie wspierać tę osobę, no i  oczywiście jak często będziecie się spierać. To co najważniejsze, to żeby to było płynne, żebyście reagowali. Jak zobaczycie, że  za dużo rzeczy się gromadzi i  za rzadko rozmawiamy – zwiększamy częstotliwość. Jeżeli się okaże, że spotykamy się często i właściwie coraz częściej jest takie wrażenie, że nie mamy o czym rozmawiać, no to wtedy możemy zmniejszyć tę częstotliwość.

[00:24:25.17] – Paweł

Tutaj ważna rzecz pamiętajcie zawsze, łatwiej jest spotkanie skrócić niż je wydłużyć. Często na to nie ma miejsca, co nas prowadzi do takich typowych błędów w kontekście spotkań 1:1. No i  pierwszy kardynalny błąd to jest odwoływanie, przesuwanie i  anulowanie tych spotkań. Jako menadżerowie nie macie ważniejszej rzeczy niż spotkania 1:1 z waszymi ludźmi. Kropka.

[00:24:50.17] – Paweł

Nie ma takiej opcji żebyście z jakiegokolwiek powodu odwoływali te spotkania bo wam się nie chce albo wam tutaj ktoś to wrzucił coś to wy musicie sobie zaplanować ten czas, żeby czas dla waszych ludzi był święty. Jeżeli macie wbite w kalendarzu 1:1, to to nie jest coś pierwsze do odstrzału, pierwsze do przestawienia, pierwsze do przesunięcia, tylko to powinna być świętość. Jeżeli macie to spotkanie, to tylko śmierć, nieobecność, choroba Was usprawiedliwia od tego, że to spotkanie przesuwacie. Jeżeli zdarza Wam się, że coś wybucha, wpada, jest koniec kwartału, jest wielki status, na którym musicie się pojawić i  jest jeszcze 45 innych menedżerów i  nie ma opcji, żeby się ułożyło w kalendarzu, żeby komukolwiek to spotkanie pasowało. Zdarza się, ale jeżeli to już się zdarza po raz drugi, to znajcie wspólnie inny slot. Znajdźcie slot taki, którego nie będziecie przestawiać co tydzień. Nie ładujcie tych spotkań na to, że równolegle z innymi. I  też właśnie zostawiajcie sobie przestrzeń na to, że to spotkanie może się wydłużyć. Także te spotkania są nieodwoływalne, powinny takie być i dbajcie o to i  pilnujcie tego, a ludzie też Wam za to podziękują.

[00:26:00.04] – Krzysztof

Tylko żebyście dobrze zrozumieli, jak macie urlop, to macie urlop, wtedy można odwołać, albo jak się rozchorujecie. Paweł bardzo radykalnie o tym mówi i  zgadzam się z tym, no ale wiadomo, też trzeba do tego podchodzić po ludzku, czyli tak, urlop czy choroba, to jest jasne. Ja też podchodzę do tego trochę luźniej pod kątem przesuwania tych spotkań. Oczywiście nie można nagminnie przesuwać, ale zdarza się, że czasem trzeba coś zrobić, jakieś miejsce w kalendarzu, więc też bym tak do tego nie podchodził bardzo, bardzo radykalnie. No to też jest tak, jak ja z moim przełożonym chcę się spotkać, to jestem w stanie zaakceptować, że raz na miesiąc to spotkanie się przesunie i  to jest OK. Ważne, żeby to spotkanie się odbyło.

[00:26:39.05] – Paweł

No dobra, no ale to jest ważne, no bo jeżeli do tego jeszcze za chwilę dojdziemy, czyli spotkań, mówimy dużo o spotkaniu z ludźmi, ale też pójdziemy do tych spotkań w górę. Mnie na przykład osobiście szlag trafiał, kiedy po raz 18. mój przełożony przekładał to spotkanie, gdzie mieliśmy porozmawiać i  to nie Krzysiek, bo ja miałem tutaj Krzyśka od tematów administracyjnych wcześniej i miałem człowieka w centrali, który odpowiadał za tematy techniczne i  zdarzało się, że się przekładał te spotkania, bo zawsze było coś. I to jest niezwykle frustrujące, jak po raz drugi, trzeci ktoś przekłada to spotkanie, bo nie ma czasu. Jeżeli twój szef, twój przełożony, człowiek, który odpowiada za twoją robotę i  powinien ci dostarczać informacji na bieżąco, spotkać się z tobą, no usuwa to spotkanie, bo ma rzeczy ważniejsze, no to w pewnym momencie, jeżeli to będzie raz, luz, raz każdemu się zdarzy, dwa, trzy, to już o dwa, trzy za dużo. Także uważajcie na to, dlatego podchodzę do tego tak restrykcyjnie, bo jak się człowiek wkurzy któregoś dnia, to po prostu od Was odejdzie, bo ludzie odchodzą od szefa, a nie od firmy.

[00:27:41.11] – Krzysztof

No właśnie, bo zobaczcie jaki to sygnał przesyła. Jeżeli szef faktycznie kolejny raz przesuwa, to znaczy, że ma ważniejsze rzeczy, że to nie jest ważne. Więc właśnie też o to chodzi, żebyście pokazali, właściwie nie tylko pokazali, żebyście to czuli, że te spotkania są ważne i  jak to zrobicie, no to już musicie pokombinować.

[00:27:59.06] – Krzysztof

Natomiast kolejna rzecz, która jest bardzo ważna i  co się spotyka, widzę to bardzo często, zwłaszcza w takich środowiskach jak u nas w IT, że jest bardzo dużo osób, które są mocne w tym co robią, to jest takie poczucie, zwłaszcza na wyższych szczeblach, ale nie tylko, że no ten Kowalski to jest dobrym, doświadczonym pracownikiem, więc on nie potrzebuje 1:1. No bo 1:1 zakładamy, że to jest albo, żeby udzielać komuś feedbacku, że coś robi źle, albo żeby go rozwijać, albo statusować, a on nie potrzebuje statusowania. To jest bardzo, bardzo błędne, bo każda relacja potrzebuje tego 1:1. Jeżeli jesteś super pracownikiem, to wtedy to 1:1 jest po to, żeby właśnie myśleć strategicznie, myśleć o wielkich rzeczach, żeby siedzieć i  rozmawiać. Wiecie, Albert Einstein z Marią Skłodowską-Curie też się spotykali 1:1, listy do siebie pisali i  wtedy powstawały różne ciekawe wnioski z tego. I  to jest dokładnie tak samo. Jeżeli to nie jest relacja mistrz-uczeń, to jest relacja Einstein-Skłodowska-Curie. I  musicie o tym pamiętać. To jest jeden z błędów, który jest popełniany, zwłaszcza przez tych menedżerów na wyższych stanowiskach.

[00:29:06.11] – Paweł

Kolejny błąd to jest skupienie się na wszystkim innym, tylko nie na tej osobie, z którą właśnie rozmawiasz. I  to jest klątwa obecnych czasów i  pracy zdalnej, kiedy rozmawiamy z kimś online, mamy spotkanie online 1:1 i  przy okazji mamy otwarte jeszcze komunikatory, maile, tu jakieś wydarzenia, jeszcze jakieś taski, buildy, wszystko naraz. To jest bardzo zła praktyka.

[00:29:29.19] – Krzysztof

Zwłaszcza, że to widać i  to jest właśnie też ten brak szacunku. Ktoś tam gadasz do niego, a on klepie i  widać, że tam sprawdza jakiegoś…

[00:29:36.00] – Paweł

No tak i  oczy mu latają, patrzy się tu, patrzy się tam. Jeżeli macie sytuację, że musicie coś pilnować, kontrolować – uprzedźcie osobę na początku, powiedzcie to wprost: słuchaj, ja tutaj jestem, czekam na coś turbo ważnego bo tutaj mi się pali pod tyłkiem, zaraz nam coś wybuchnie, więc będę tutaj zerkał, ale to powiedzcie wprost, bądźcie z tym człowiekiem. Tak samo jeżeli widzicie się fizycznie, bo na przykład spotkaliście się w biurze, bądź pracujecie w biurze, to nie wyciągajcie telefonów, komputerów, wszystkiego. Po prostu pogadajcie. Zostawcie te telefony gdzieś tam przy biurku. Zostawcie komputery przy biurku.

[00:30:09.24] – Paweł

Jeżeli potrzebujesz notatek, weź sobie zeszyt, najlepiej fizyczny lub elektroniczny, ale nie taki, który będzie Ci piszczał, to niech to nie będzie tablet, który ma spięte powiadomienia z mailem, z Teamsami, komunikatorami, ze wszystkim. Niech to będzie faktycznie spotkanie, na którym Wy jesteście, na którym możecie się skupić, możecie pogadać z tą osobą, a nie skupić się na wszystkim innym niż ta osoba. To jest brak szacunku, to prowadzi się do tego, że ludzie stwierdzą, że kurde, z tobą to w ogóle nie ma o czym rozmawiać.

[00:30:38.13] – Krzysztof

Zamykając tę część o takich właśnie typowych błędach, powtórzę po raz setny, to nie jest status projektowy i  wiadomo, możemy porozmawiać o tym, jak idziemy z ważnymi dla nas rzeczami, ale chodzi o to, żeby tę część zminimalizować. Do statusów projektowych mamy inne spotkania. No i  to jest tyle w kwestii spotkań 1:1 z naszymi podwładnymi, z osobami, które do nas raportują, ale teraz pomyślcie o tym wszystkim, co powiedzieliśmy z drugiej perspektywy, czyli że my też mamy szefów. My też mamy szefów, od których właśnie tego wszystkiego oczekujemy. I  zastanówcie się, jeżeli macie spotkania 1:1 z waszymi szefami, które was nie satysfakcjonują, uważacie za zmarnowanie czasu albo myślicie ech… znowu, to zastanówcie się czego oczekujecie, jak byście chcieli, żeby te spotkania 1:1 wyglądały, żeby one miały dla was sens. I  niestety mam dla was złą wiadomość, to jest ten moment, kiedy musicie popracować z waszym szefem czy z waszą szefową, skołczować ich, poprowadzić to, no żeby te spotkania nabrały takiego kształtu.

[00:31:39.18] – Krzysztof

I to zresztą miałem w tym doświadczenie właśnie, że miałem wielu przełożonych i w wielu przypadkach to ja nadawałem rytm tym spotkaniom, przygotowywałem agendę, mówiłem o czym chciałbym rozmawiać, co jest dla mnie ważne i to działało. Po kilku spotkaniach udawało się uzyskać taki rytm właśnie.

[00:31:55.19] – Paweł

No i  właśnie, czy to było takie straszne? Słuchaj, bo mi tak przeraziło coś, że musicie porozmawiać z szefem. Właśnie bardzo dobrze, bo wy też możecie swojego szefa czegoś nauczyć. Uczycie się w Nerd Management, więc nauczcie swoich szefów też być dobrym menedżerem.

[00:32:08.03] – Krzysztof

Podeślijcie im linka.

[00:32:09.04] – Paweł

Dokładnie, podeślijcie im linka, pokażcie im, że stary, ja już to wiem, ze swoimi ludźmi robię. Masz, doucz się. Zobacz jak to wygląda, jak to powinno wyglądać, co powinieneś robić, a czego nie robisz i ciągle po raz na przykład 15 przekładasz spotkanie. To jest myślę świetny materiał do tego, żeby właśnie jeżeli Wam przełoży po raz 2, 3, 5 spotkanie 1:1, wyślijcie mu linka do tego.

[00:32:32.16] – Paweł

Tego się po prostu nie robi i  dobrze jest w ogóle pracować właśnie z szefem na tych relacjach, czyli nie na zasadzie mój szef to menda wredna i dupek albo z drugiej strony ktoś wszystko wiedzący, co pozjadał wszystkie rozumy. Nie, no jesteśmy kurcze ludźmi, tak samo no jemy, żyjemy, ogarniamy, musimy iść spać, musimy coś zjeść. Więc musimy się uczyć, uczymy się różnych rzeczy w różnym czasie, w różnych miejscach, więc dobrze też z szefem gadać normalnie i  się go nie bać. Jeżeli coś może zrobić lepiej, to właśnie mu to powiedzieć.

[00:33:04.23] – Paweł

Czyli tak jak wy się pytacie swoich ludzi, co oni by zrobili będąc na waszym miejscu, to jeżeli wasz szef tego nie pyta, to wy mu powiedzcie, co wy byście zrobili będąc na jego miejscu. Przekażcie mu ten feedback, albo go przyjmie, albo nie. No wtedy też będziecie wiedzieć, z kim pracujecie.

[00:33:19.08] – Krzysztof

Ale to jest ciekawe o tym co mówisz. Nie mamy tego w scenariuszu ale wam dorzucę. Bo właśnie jeżeli miałem takiego szefa który był z mojej perspektywy faktycznie wszystkowiedzący super doświadczony i  wiedział prawie wszystko. To było właśnie super rzecz że po pierwsze wtedy sam organizował spotkania 1:1 ze mną i  pilnował tego, żeby się odbywały i  z odpowiednią częstotliwością więc też jest fajne, można poznać właśnie taką doświadczoną osobę, Ale to też było coś, że pytałem, pytałem, pytałem, zadawałem pytania: A jak byś to zrobił? A co uważasz o moim pomyśle? Czasem też tak trochę zgrywałem głupka i  mówiłem „No dobra, mam taki problem, jak ty uważasz?” I miał problem na przykład inny niż ja i  wtedy była super dyskusja. To jest świetne.

[00:34:01.02] – Krzysztof

Ale miałem też szefów, którzy zupełnie nic, nawet tych spotkań 1:1 nie wrzucali. I to też było ciekawe wyzwanie właśnie z drugiej strony, jak wesprzeć mojego szefa w pracy ze mną. To też bardzo ciekawe doświadczenie i  bardzo ważna umiejętność, więc polecam, żebyście tego spróbowali.

[00:34:18.08] – Krzysztof

Dobrze, i  co możecie zrobić już teraz, jeżeli udało nam się was przekonać do tych spotkań 1:1, a jeszcze ich nie odbywacie albo nie są takie jak byście chcieli, czy jak my proponujemy.

[00:34:28.07] – Krzysztof

Pierwsza rzecz dodaj do kalendarza cykliczne spotkania z twoimi ludźmi, no albo zaproponuj im żeby oni to powrzucali, ale zacznijcie się spotykać. I  to może być dziwne, jak się nie spotkaliście przez 5 lat i  teraz nagle powiesz, że będziecie się spotykać. Dobrze by to sprzedać. Z jednej strony możecie powiedzieć, że usłyszeliście o nowym podejściu, czy też, że chcielibyście wejść w głębiej te relacje. Ale zrób to, wrzuć te spotkania do kalendarza, ustaw cykliczne, tam w Outlooku, czy z czego korzystacie, Google Calendar, czy Apple Calendar, czy cokolwiek innego jest opcja cykliczna, więc nie będzie się zapominało o tym. Zawsze można to potem zmienić, ale wrzuć to już teraz.

[00:35:06.21] – Krzysztof

I  druga rzecz. Przygotuj się do tych spotkań, bo rzadko będzie tak, że na pierwsze spotkanie ci Wasi pracownicy przyjdą już z listą pytań z agendą, więc przez pierwsze parę spotkań będziecie musieli się trochę rozruszać. Wypisz sobie takie pytania, które ciebie jako człowieka interesują. Powinny cię interesować jako szefa. Jak ci się pracuje? Jakie jest takie idealne twoje miejsce pracy? Co moglibyśmy zrobić, żeby się zbliżyć do tego miejsca?

[00:35:29.22] – Krzysztof

To jest oczywiście wierzchołek góry lodowej bo jeżeli zapiszesz się do naszego newslettera, to dostaniesz bardzo obszerną listę pytań. Bo warto mieć przynajmniej na początku, żeby się rozgrzać, żeby rozwijać tę relację, warto mieć trochę pytań. Tylko ważne, to nie może być przesłuchanie, To musi być naturalne.

[00:35:46.10] – Paweł

To tyle w dzisiejszym odcinku. Mam nadzieję, że ten materiał pomoże Wam być lepszym liderem, wypracować relacje z Waszymi ludźmi. Ale jeżeli coś nie idzie, będzie się tam zgrzytać i  nie będzie szło, wejdź na stronę nerd.management/konsultacje, wypełnij formularz i  wtedy zobaczymy jak możemy Wam pomóc. Może możemy pomóc całej Waszej organizacji, wyszkolić Waszych liderów do tego, żeby byli lepsi, skuteczniejsi i  żebyście mieli lepsze efekty.

[00:36:11.21] – Paweł

Także tyle w dzisiejszym odcinku i  widzimy się standardowo Jak zawsze co dwa tygodnie, wtorek o 8.00.

[00:36:19.05] – Paweł

Cześć!

Transcript in English

[00:00:45.18] – Krzysztof

🎵🎵🎵 Hello! Welcome to Nerd Management. We are Krzysztof Rakowski…

[00:01:03.01] – Paweł

…and Paweł Rekowski.

[00:01:04.21] – Krzysztof

Today, we are discussing another of the basic topics in the leader’s toolkit, i.e. things that you need to know and apply if you are a newly appointed leader, not only in IT, or if you aspire to this position and are waiting for a promotion.

[00:01:22.03] – Krzysztof

Today, we will talk about 1:1 meetings.

[00:01:25.03] – Paweł

That’s exactly right, they are meetings, which is something we as developers, specialists, don’t like too much, because I don’t know, Krzysiek, do you remember, but everyone complained. Too many meetings, we all have too many meetings, so if we are growing out of being a specialist and we don’t have good examples, it may turn out that we either didn’t have 1:1 meetings, or we are doing them wrong, or we don’t know what they are about at all.

[00:01:46.02] – Paweł

In this episode, we will also systematise and structure this knowledge so that you can become a good leader and support your people.

[00:01:53.11] – Krzysztof

The beginning may be a bit unintuitive or controversial because we will be telling you that specific meetings are necessary and must take place.

[00:02:01.12] – Krzysztof

What exactly are these 1:1 meetings? Well, it’s a bit of a corporate term for a meeting where the boss meets with someone who is in their team and reports to them. 1:1 meetings are individual meetings, not team meetings, where we talk about, well, what exactly, we will tell you in a moment. The most important thing is that these meetings are the basis of the relationship, i.e. we have a team relationship, we have a relationship in the team, there are several people, but the relationship with our boss is also very important, because we do not work on a production line in a factory, that the foreman comes and tells the whole team, OK, today you’re doing this and that, and that’s it, that’s the whole relationship, but it’s also necessary to have a relationship with our supervisor, and of course with our subordinates, and that’s important, it’s necessary on many levels.

[00:02:52.15] – Paweł

Even if you work in a huge, large corporation where you are a resource, a number in Excel, these meetings are also necessary, needed, indispensable and even in such a rigid corporate world where the result counts, the pressure counts, you are supposed to perform, nobody cares about you, you can be a much better leader, take care of your team, thanks to which you will achieve much better results, much better effects. Because when you build this relationship and treat people as people, they are also much more satisfied and committed, and it makes more sense than treating people as a resource.

[00:03:32.12] – Krzysztof

What’s more, in corporate land, these meetings are even more important, because there we have office politics and it is important to do it well.

[00:03:42.04] – Krzysztof

At the very beginning, what should be discussed at such a 1:1 meeting? A rather intuitive thing that comes up is that it is a place for status. So we ask what is going on with the project, how it is going, whether you have completed these tasks or other tasks. And that is the main bad practice, in our opinion, regarding 1:1 meetings. It is not a place for status updates. There are many other meetings where we can update each other. Project statuses, planning, retrospectives. We have many, many different meetings where we do these things. These meetings are not interrogations, they are dialogues. And it is a dialogue in which, above all, at the very beginning, when we start working with someone in a team, there is room to establish a relationship.

[00:04:28.24] – Krzysztof

And I think we can start from the very beginning. So if we start a relationship with someone, we have to establish it, and how? Well, of course, by meeting each other one-on-one. This is the place where we present our expectations, but we can also hear about the other person’s expectations.

[00:04:45.22] – Krzysztof

Paweł talked about this a lot in episode 149, where he talked about establishing a 1:1 relationship and also finding out what the expectations of the person reporting to us are. Because it is also important that we don’t just talk about our expectations, although this is extremely important to understand, it is also important to find out what the person expects. For example, a good question: what is your ideal workplace, what can we do, or what is a workplace you would love to come to every morning?

[00:05:20.21] – Krzysztof

And that’s it. Establishing communication preferences, how we will communicate. Or, well, seeing the human in the other person, finding out if they have children, pets, where they like to go on holiday, where they last went on holiday, or whatever. Of course, that’s important. It’s not about turning it into an interrogation, pulling out a personnel questionnaire and asking for the name of the wife, husband, children and so on. It’s just about seeing the person as a human being and, like, I don’t know, over a coffee or a beer with friends, talking about it too.

[00:05:55.24] – Krzysztof

For example, I’ll take my 1:1s. I won’t lie when I say that a third of it is just this kind of small talk that brings us a little closer together and we learn a little more about each other.

[00:06:07.05] – Paweł

But this nonsense is important so that we understand each other well. Many of us did not study computer science or programming to now talk to people and even less to worry about their emotions, feelings or private lives. Unfortunately, it doesn’t work that way, so even if you are an extreme nerd, if interpersonal relationships are a big challenge and you really need to use Excel to prepare for it, then look for common ground. What does this person like, what does your person like, what do they like to do, what do they do in their free time. Because maybe there are things you have in common, there are things you do together, that you like, and then it is much easier to work together, much easier to talk than when we are totally different, totally different. Nothing connects us. The only thing is that we work together, and we work together to get paid. This is a rather uncomfortable and problematic situation. It can also be like that, but it is important to open up to this person, ask how they feel, if everything is OK with them.

[00:07:05.08] – Paweł

Because it may turn out that these 1:1 meetings are also very important to know what is going on with this person on an emotional level. For example, is everything OK, does he have any problems that will also appear at work because, for example, his dog or cat died, does he have any problems in his family, or is anything bad happening. It is very important to know that too.

[00:07:26.08] – Krzysztof

It’s hard to imagine that you would learn such things from someone you have never spoken to so privately, 1:1. It’s not like you have people in your team and you see that something is wrong with someone, so you take them aside, it’s your first conversation and they confess everything to you. Well, that’s not an option. You have to have this relationship, you have to have this relationship established.

[00:07:45.02] – Krzysztof

There are people who are, let’s say, very mature and are able to come right out and say what’s on their minds when they first meet because they have analysed themselves and know everything, but this is the very, very minimum, there are very few people like that, so you have to establish a relationship.

[00:08:01.01] – Krzysztof

But it is also important and we must emphasise that it is obviously not just a matter of talking about nonsense and establishing a friendly relationship, because we are also here for our people to achieve specific things. And these specific things are not project status. What are the specifics that we talk about in 1:1 conversations?

[00:08:23.04] – Paweł

The specifics mainly concern development. Each such meeting should make our people better, teach them something, help them learn something or put them on a path that will guide them there. So the first thing worth thinking about is feedback. Feedback is a two-way street, which means that you can give your feedback on how you see a person. Feedback is a two-way street.

[00:08:47.01] – Paweł

We have already talked about it a lot, so you can find all the episodes in the notes to this material. The important thing is that this is feedback, which is two-way, so we don’t just dump on people. You messed up yesterday, you screwed up, you messed up, and so on. That’s absolutely not the point. The point is to look at what this person is doing and appreciate what they do well. If you see any room for improvement, you don’t point it out, like, um, you screwed up here, gosh, I would have done better. You just say it in a way that shows that, for example, there is potential for development here, that you can learn from this, that you can do something better here, that you can try to approach something from a different perspective. So you give feedback on the work and behaviour of the person, but you also ask for feedback in your context as a boss or supervisor. So a great question is: if your employee were in your position, what would they do differently?

[00:09:43.17] – Paweł

What would they do better? Don’t ask, „Oh, will you give me feedback?” Give me feedback. Custom-made, right? Give me feedback and you get Er… No feedback, it’s okay, it’s great, right?

[00:09:54.16] – Paweł

It doesn’t lead anywhere. It’s worth looking for such questions, looking for different openers, different perspectives. And you will also get such questions from us. If you can wait until the end of this episode, we will tell you where to look for them, so that you can also get feedback on your work.

[00:10:09.21] – Krzysztof

And here we are back to square one. Without the trust that we build up over a long period of time during these meetings, we won’t get such feedback, nor will our feedback fall on fertile ground. Well, it will be a case of the boss just giving us the runaround. It is important that we build this trust through these 1:1 meetings. But what next? Because feedback is a softer thing, let’s say, that requires trust, but there are also more formal things, like development, but more formal.

[00:10:40.15] – Krzysztof

In our companies, we have formal career paths, we have criteria that need to be met. And this is something that we discuss in 1:1 meetings. This is the place where you can find out what you can do to get promoted, what you can do to earn more, what you can do to change your specialisation because you are doing one thing now but you are interested in something else. So it’s all about what I need to learn, what I can change, what I can improve to move my career forward.

[00:11:07.12] – Krzysztof

We talked a lot about this in episode 23 about learning plans, and this is something that recurs in our episodes, and something that supports development, but also such an evaluation. In some companies, there are evaluations once every six months or once a year, and I have heard about and seen such cases, even in companies for which we provide consultations, that for these managers it is always a stressful time at the end of the year because they have to remember the whole year: Well, did Mr Smith do something right or wrong, what did he do? It’s usually a cognitive bias that we remember what happened, let’s say last week, or maybe last month, if there was a big, bad thing, we remember that, or a big, good thing.

[00:11:53.17] – Krzysztof

And what helps us with this is something we call a success book, which is a note, I don’t know, in Google Docs, in OneNote, or wherever, where we record a person’s successes, but also failures, everything that was positive, everything that was negative, of course how we corrected it, or how we drew conclusions. And we have a record of everything that happened. This is something that supports this development because we can easily refer to it later.

[00:12:23.00] – Krzysztof

We talked about it a lot in episode 61, which is entitled „From the Success Book”, so we invite you to watch it as well.

[00:12:30.02] – Paweł

Just remember that if you are hearing this for the first time and it has caught your attention, these lists of failures are not there to point out where you have messed up, but rather to draw conclusions. If something happened, we are not interested in the fact that Smith screwed up 15 times last quarter, but rather in what lessons he learnt from these 15 mistakes, what he learned and whether it happens again.

[00:12:55.11] – Paweł

These are the things that interest us here, so that in these difficult times, or in a situation where we as a nation have a very low self-esteem, and here we can often encounter people saying that it’s a pain in the ass. But then when you make a list like that, you realise, hey man, you did this, this, this, this, this, this, this, and you learnt this, this, this. It’s a huge amount of material and hardly anyone has done or experienced such things. You’re not so uncool after all, you’re awesome and these things are very useful.

[00:13:27.07] – Paweł

That’s also how much development there is, and that last thing is crucial and you have to give space to it. On the one hand, you have to give space, but on the other hand, you have to be open to it. And these are all kinds of problems people have or doubts they have. You have to be open as a supervisor that people can come to you with a problem.

[00:13:47.22] – Paweł

What is more, here we also have the issue of trust, the issue of reliability, the issue of whether your people feel that you will help them in any way, that they will come to you with a problem, because if they don’t come and actually gossip with the team, that there is a problem here, but I won’t go to the boss, because he can’t do anything anyway, won’t be able to sort anything out, won’t be able to help them at all, then you’ve got a big problem. So it’s crucial to have this space and this openness so that people also come to build a culture that makes them actually know that they can come with any problem, they know that you will help them, that you will bend over backwards, no matter what happens, that you will help, but that you are also open to all doubts or even criticism in a situation where, for example, something bad happens in the company, or you have screwed up something, or you have failed to deliver or explain something.

[00:14:37.03] – Paweł

There are various things that happen that people ask about, and these are questions that you don’t have answers to, or the answers are ones that you would rather not talk about or would rather lock yourself in a basement about. No way.

[00:14:49.07] – Paweł

This is the space to be honest, transparent, to talk to your people, to answer all possible questions. If you don’t know something, don’t be afraid, say you don’t know, but find out and bring it to the next 1:1 meeting, that someone asked you, they might even forget about it, but if someone asked you to find out something, to help them and you do it, even if it was a momentary rush of emotions or impressions for someone and they will forget about it in a week, when you deliver and monitor these topics, you build trust, you build this culture and you also build the openness and confidence of people that they can come to you because you will help them.

[00:15:30.18] – Krzysztof

I wouldn’t underestimate that. This aspect of security and sharing problems and concerns, as well as feedback, is very important. I can admit that personally, the most important things for me in my job were heard during 1:1 conversations with Paweł and his colleagues. I learnt many things that I would not have learnt otherwise and that were important for the team, for the company, for me, for them, so it is extremely important. Remember this, if only because these 1:1 interviews are crucial.

[00:16:05.02] – Krzysztof

All right, let’s move on to organisational matters. Who is responsible for making sure that the 1:1 meetings happen and how do they work? The important thing is that we, as the boss, are responsible for making sure that these meetings happen, because it is often the case that people either don’t want to do it, in which case you have to push them a little at the beginning, and then convince them with your attitude and what happens at these meetings that it is valuable and important. We can organise it in different ways, but the important thing is that Well, we have to make sure that these meetings take place. Full stop. It is our responsibility.

[00:16:43.04] – Paweł

Yes, and we can also delegate this responsibility, as we said in episode 150, because as leaders we have to learn to delegate. So, for example, I have been conducting an experiment since this year that is working great, namely I have delegated full authority to people to control their time, so now people from my team are responsible for entering meetings in the calendar, for making sure they are of adequate length, for taking notes in the right place, for preparing topics, if any, some appear, as well as to keep an eye on the time. Why? Because as we started this episode, we said that people complain that they have too many meetings, so when people are given responsibility for being the owner of their calendar and their time, they keep an eye on where they put things.

[00:17:32.17] – Paweł

This also gives them the opportunity to learn how to organise themselves better, to keep an eye on things, i.e. actually such simple technical things, such as how to set up meetings with managers in the calendar, something that is totally obvious to us, but not necessarily to specialists or developers. How to use planning assistants to see where there are gaps in the calendar, where we can actually meet, but also to give people agency, so that they can set up their calendar as they see fit. Understanding this calendar is important. We also talked about this in episode 67, where we discussed the difference between a manager’s calendar and a specialist’s calendar. We refer you to that episode for more information on the subject.

[00:18:13.08] – Krzysztof

I have a different approach here, because I organise these meetings and put them in the calendar, taking into account various factors, which we will talk about in a moment. However, this After all, it is this level of delegation, so it is consistent. However, the most important thing is that we are here for this person, that is, first of all, our employee, well, he should care about these 1:1 meetings, but it is not that from the first day, from the first meeting he will care, not even from the fifth he will care. The idea is for this person to see the value in it, and it is our job to make sure that they see this value, so that it is not just „oh, another meeting with the boss.”

[00:18:50.04] – Krzysztof

That’s one thing. The other thing is to make it possible for us to talk about important things there, and that’s, for example, the question of the agenda. What I do, Paweł, you do too, right? It means that we have an agenda, for example, we use OneNote in our company, but it could be Google Doc or anything else, where we have an agenda for the next meeting and we both add some elements there, as well as the person we are meeting. What is important is that this is exactly the place where we plan the meeting, this interactive agenda. There, we should prioritise the things that the person comes to us with, i.e. if we have a lot of topics, statuses, other updates, that’s OK, we can ask about it in a 1:1 meeting, but the priority is who this someone is coming with because if this someone is coming with something that we think is not very important but is important to them, then it is important to them and we need to talk about it.

[00:19:41.08] – Paweł

What’s more, there is one very important thing when it comes to space on the agenda because it often happens at such meetings that we have topics, some topics are on the agenda that we discuss and, for example, we plan the meeting so that we are already at the end, we have the last 5 minutes left and then you ask the magic question, okay, if you need anything else, if I can help you. And suddenly you get a bombshell, a big bombshell. You have another meeting arranged, you are in tight spot. So it’s usually the case that if a bombshell drops, it happens at the end, so it’s worth making sure that there’s also space in the calendar for this time, so that the topics you have to discuss don’t actually take up all your time, so that there’s always room left for this meeting. Precisely for such unforeseen situations, which in our experience occur quite often.

[00:20:40.05] – Krzysztof

Especially since, as we said in episode 98, meeting with others over and over again is very bad for our brain. There are studies that confirm this. So check out episode 98 if you’re interested.

[00:20:54.22] – Krzysztof

Moving on to another organisational issue, how often should we meet and how long should these meetings be? Here, of course, the answer is, as in our industry, it depends. But it depends on certain specific factors. First of all, there is one thing that I think is very important and I have heard it many times from people with whom I started working with, that they really appreciated it. On the other hand, I have also seen people who did not have this and it was very unpleasant for them, meaning that you start working with someone and you schedule 1:1 meetings. Preferably on the first day, second, or in the worst case third, but these 1:1 meetings must start taking place right away. And that is crucial, in my opinion. I will defend it like independence. It is important.

[00:21:37.20] – Krzysztof

And how often should we meet? There are two aspects to this question. First of all, it depends on the phase of the cooperation. So if we start cooperating with someone, or if they are going through a change, as in my case when I met with team leaders or managers whose teams were going through a change, then we meet more often. Especially if we don’t know each other that well yet, we have to work on it. There were situations where I met with one of the managers every week for an hour, then we started meeting every two weeks for an hour, and then every two weeks for half an hour. So it’s important. If there are changes, a new team, more often.

[00:22:15.02] – Krzysztof

If we have business as usual, if everything is going smoothly, then we can meet less often. But it’s not just a team issue, it’s also about the individual. If, for example, we have someone who is not doing well, has problems, or is on a remedial programme, then the more often the better. Look, someone is in a performance improvement program, usually such a programme lasts up to 3 months, so if we met with such a person once a month, we would basically have the first meeting to determine what the programme will be, the second – check in, the third, that we fire you. So here you need to meet, well, once every two weeks, that’s say six meetings, well, that’s a bit too little, so with such a person I would consider meeting, for example, once a week for 20 minutes, because some meetings will probably fall out anyway, because of holidays, illnesses, public holidays and so on. That’s one thing.

[00:23:03.13] – Krzysztof

And the other is that the time of this meeting, Well, that too. It depends on the situation. So if everything goes smoothly, it’s a day like any other and there are no difficulties, then I don’t know, every two weeks for half an hour. Or, for example, 15 minutes every week. It also depends on the person’s preferences. And if we have a lot of difficult topics, then these meetings will obviously be longer, although these topics may not be urgent, so then, for example, an hour every two weeks.

[00:23:31.04] – Krzysztof

To summarise, there is no Excel sheet you can get and calculate it. You have to feel it. And another factor is the so-called Task Relevant Maturity (TRM). We talked about this a lot in episode 21, which is This is related to the fact that it’s not that someone is good at everything or weak in everything, but that there are some things in which people are weaker and better. This means that sometimes they need more support in some specific subjects or less support in others.

[00:24:00.14] – Krzysztof

So this is also a factor that influences how you will support this person, and of course how often you will argue. The most important thing is that it is fluid, that you react. If you see that too many things are piling up and we talk too rarely, increase the frequency. If it turns out that we meet often and it actually seems more and more often that we have nothing to talk about, then we can reduce the frequency.

[00:24:25.17] – Paweł

Here is an important thing to remember: it is always easier to shorten a meeting than to make it longer. There is often no time for this, which leads to typical mistakes in the context of 1:1 meetings. And the first cardinal sin is cancelling, rescheduling and cancelling these meetings. As a manager, you have nothing more important than 1:1 meetings with your employees. Period.

[00:24:50.17] – Paweł

There is no option for you to cancel these meetings for whatever reason because you don’t feel like it or someone has thrown something at you here, you have to plan this time so that time for your people is sacred. If you have a 1:1 meeting scheduled, it is not the first thing to be shot down, rearranged or postponed, but should be sacred. If you have this meeting, only death, absence or illness can excuse you from postponing it. If it happens that something breaks out, something comes up, it’s the end of the quarter, there is a big event you have to attend and there are 45 other managers and there is no way it can be arranged in the calendar so that anyone can attend the meeting. It happens, but if it happens a second time, find a different slot together. Find a slot that you won’t have to reschedule every week. Don’t schedule these meetings at the same time as others. And also leave room for the possibility that the meeting may take longer.

[00:25:51.00] – Paweł

These meetings are also non-cancellable, they should be and you should take care of it and keep an eye on it, and people will thank you for it.

[00:26:00.04] – Krzysztof

Just so you understand, when you are on holiday, you are on holiday, then you can cancel, or if you get sick. Paweł is very radical about it and I agree with him, but you know, you also have to take a human approach to it, so yes, holiday or illness, that’s clear. I also take a more relaxed approach to rescheduling these meetings. Of course, you can’t reschedule them all the time, but sometimes you have to make room in your calendar, so I wouldn’t take such a radical approach either. Well, it’s the same with me. If I want to meet with my supervisor, I can accept that this meeting will be postponed once a month and that’s OK. The important thing is that this meeting takes place.

[00:26:39.05] – Paweł

All right, but this is important, because if we get to the meetings in a moment, we talk a lot about meeting people, but we will also go to these meetings. For example, I personally got fed up when my supervisor postponed the meeting for the 18th time. It wasn’t just me because I had a guy in charge of administrative matters and a guy in charge of technical matters at the headquarters, and it happened that they postponed the meetings because there was always something. And it is extremely frustrating when, for the second or third time, someone postpones the meeting because they don’t have time. If your boss, your supervisor, the person who is responsible for your work and should provide you with up-to-date information, meets with you, but cancels the meeting because they have more important things to do, then at a certain point, if it happens once, okay, once to everyone, two, three times, it’s already two, three times too many. So be careful about that, that’s why I take such a strict approach to this, because if one day you make someone angry, they will simply leave you, because people leave their boss, not the company.

[00:27:41.11] – Krzysztof

Exactly, because look at the message it sends. If the boss keeps postponing, it means that he has more important things to do, that it is not important. So the point is for you to show, or rather not only show, that you feel that these meetings are important, and how you will do that is up to you.

[00:27:59.06] – Krzysztof

Another thing that is very important and what I see very often, especially in environments like ours in IT, is that there are a lot of people who are good at what they do. There is this feeling, especially at higher levels, but not only there, that so-and-so is a good, experienced employee, so he doesn’t need a 1:1. Because a 1:1 assumes that it’s either to give someone feedback that they’re doing something wrong, or to develop them, or to give them status, and he doesn’t need status. This is very, very wrong, because every relationship needs this 1:1. If you are a great employee, then the 1:1 is there to think strategically, to think about big things, to sit and talk. You know, Albert Einstein and Maria Skłodowska-Curie also met one-on-one, wrote letters to each other, and that’s how they came up with various interesting ideas. And it’s exactly the same. If it’s not a master-student relationship, it’s an Einstein-Skłodowska-Curie relationship. And you have to remember that.

[00:29:00.16] – Krzysztof

This is one of the mistakes that is made, especially by those managers in senior positions.

[00:29:06.11] – Paweł

Another mistake is to focus on everything else except the person you are talking to. And this is the curse of modern times and remote working, when we talk to someone online, have a 1:1 online meeting and at the same time we still have instant messaging, emails, some events here, some tasks, builds, everything at once. This is very bad practice.

[00:29:29.19] – Krzysztof

Especially since it is visible and that is exactly what is so disrespectful. You are talking to someone over there, and he is tapping and you can see that he is checking someone out

[00:29:36.00] – Paweł

Well, his eyes are wandering all over the place, looking here, looking there. If you have a situation where you have to keep an eye on something, control it, warn the person at the beginning, say it straight out: listen, I’m here, waiting for something super important because I’m really anxious, something could blow up any minute, so I’ll be keeping an eye on things, but say it straight out, be with the person. The same goes for when you see each other in person, for example, if you met at the office or if you work at the office, don’t pull out your phones, computers, or anything else. Just have a chat. Leave those phones somewhere at your desk. Leave those computers at your desk.

[00:30:09.24] – Paweł

If you need notes, get a notebook, preferably a physical or electronic one, but not one that beeps at you, and don’t use a tablet that has notifications from email, Teams, messengers, everything. Let it be a real meeting where you are present and can focus on the person and talk to them, rather than focusing on everything other than the person. It’s disrespectful and will lead to people thinking there’s nothing to talk about with you.

[00:30:38.13] – Krzysztof

To conclude this part about typical mistakes, I will repeat for the hundredth time that this is not a project status and we can talk about how we are doing with important things, but the idea is to minimise this part. We have other meetings for project statuses. And that’s it when it comes to 1:1 meetings with our subordinates, with the people who report to us, but now think about everything we’ve said from the other perspective, which is that we also have bosses. We also have bosses from whom we expect all of this. And think about it, if you have 1:1 meetings with your bosses that don’t satisfy you, that you consider a waste of time or that you think, oh again, then think about what you expect, how you would like these 1:1 meetings to look like, so that they make sense to you. And unfortunately, I have bad news for you: this is the moment when you have to work with your boss, to understand them, to guide them, so that the meetings take shape.

[00:31:39.18] – Krzysztof

And anyway, I had the experience of having many superiors and in many cases it was me who set the pace of these meetings, prepared the agenda, talked about what I would like to discuss, what was important to me, and it worked. After a few meetings, it was possible to achieve this kind of rhythm.

[00:31:55.19] – Paweł

So, was it that bad? Listen, something has scared me so much that you have to talk to your boss. That’s good, because you can also teach your boss something. You are learning at Nerd Management, so teach your bosses to be good managers too.

[00:32:08.03] – Krzysztof

Send them the link.

[00:32:09.04] – Paweł

Exactly, send them a link, show them that, man, I already know that, I do it with my people. Here, educate yourself. See how it looks, how it should look, what you should be doing and what you are not doing and still postponing the meeting, for example, for the 15th time. I think this is great material for you to send him the link if he has postponed a 1:1 meeting for the 2nd, 3rd or 5th time.

[00:32:32.16] – Paweł

It’s just not done and it’s good to work with your boss on this relationship, not on the basis that my boss is a mean and asshole or, on the other hand, someone who knows everything and is so smart. No, we’re people, we eat, live, get on with things, we have to go to sleep, we have to eat something. So we have to learn, we learn different things at different times, in different places, so it’s also good to talk to your boss normally and not be afraid of him. If there’s something he can do better, then tell him.

[00:33:04.23] – Paweł

So, just as you ask your people what they would do if they were in your position, if your boss doesn’t ask you, you tell him what you would do if you were in his position. Give him this feedback, and he can either accept it or not. Then you will also know who you are working with.

[00:33:19.08] – Krzysztof

But what you say is interesting. We don’t have it in the script, but I’ll throw it in. Because I did have a boss who was, from my perspective, really knowledgeable, super experienced and knew almost everything. The great thing was that he organised 1:1 meetings with me and made sure that they took place with the right frequency. It was also cool to be able to meet such an experienced person. But it was also something that I asked, asked, asked, asked questions: How would you do it? And what do you think of my idea? Sometimes I would play dumb and say, „Okay, I have this problem, what do you think?” And he had a problem that was different from mine, for example, and then we had a great discussion. It’s great.

[00:34:01.02] – Krzysztof

But I also had bosses who didn’t do anything at all, not even the 1:1 meetings. And that was also an interesting challenge, from the other side, how to support my boss in his work with me. It’s also a very interesting experience and a very important skill, so I recommend you give it a try.

[00:34:18.08] – Krzysztof

Okay, and what can you do now if we have managed to convince you to have these 1:1 meetings, and you are not yet having them or they are not going as you would like or as we suggest.

[00:34:28.07] – Krzysztof

First, add regular meetings with your people to your calendar, or suggest that they add it, but start meeting up. And it may be strange if you haven’t met for 5 years and now you suddenly say that you will meet up. Sell it well. On the one hand, you can say that you have heard about the new approach or that you would like to get deeper into the relationship. But do it, put these meetings in your calendar, set them to recur, there in Outlook, or whatever you use, Google Calendar, or Apple Calendar, or whatever, there is a recurring option, so you won’t forget about it. You can always change it later, but put it in now.

[00:35:06.21] – Krzysztof

And secondly, prepare for these meetings, because it will rarely be the case that your employees will come to the first meeting with a list of questions and an agenda, so you will have to get your feet wet for the first few meetings. Write down the questions that interest you as a person. You should be interested in these questions as a boss. How is it to work for you? What would your ideal workplace look like? What could we do to get closer to that place?

[00:35:29.22] – Krzysztof

This is, of course, just the tip of the iceberg because if you subscribe to our newsletter, you will get a very comprehensive list of questions. Because it’s good to have a few questions, at least in the beginning, to warm up, to develop the relationship. But it’s important that it’s not an interrogation, it has to be natural.

[00:35:46.10] – Paweł

That’s it for today’s episode. I hope this material will help you be a better leader and develop relationships with your people. But if something isn’t working, you’re struggling and it’s not going well, go to nerd.management/konsultacje, fill out the form and then we’ll see how we can help you. Maybe we can help your entire organisation, train your leaders to be better, more effective and have better results.

[00:36:11.21] – Paweł

That’s all for today’s episode. We’ll see you next time, as usual, every two weeks on Tuesday at 8:00 a.m.

[00:36:19.05] – Paweł

Bye.