Jeżeli pracujesz w firmie, która jest większa, niż kilka osób (a zwłaszcza w dużym, międzynarodowym korpo), przeważnie nie masz na co dzień kontaktu z senior managementem – czyli zarządem, dyrektorami, itp. osobami, które kierują przedsiębiorstwem na wyższym poziomie.
Raz na jakiś czas jednak zdarza się sytuacja, w której musisz przekonać osobę na wysokim stanowisku do swojego pomysłu, albo zaraportować postępy pracy. Takie sytuacje przeważnie są stresujące – ale nie muszą być, jeżeli będziesz wiedzieć, czego oczekują od Ciebie takie osoby oraz jak najlepiej przedstawić swoje zagadnienie.
W tym odcinku mówimy właśnie o tym – jak komunikować się z senior managementem, dobrze przekonać do swoich pomysłów, precyzyjnie przekazać informacje, a do tego – dobrze wypaść 🙂 To jest kolejny z odcinków “apteczki lidera”, czyli podstawowych problemów zarządzania, a jest oparty o prawdziwe sytuacje, które spotykamy na co dzień u członków naszych zespołów i naszych słuchaczy.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Jakie błędy popełniamy w komunikacji z Senior Managementem?
- Jak się przygotować do rozmowy z zarządem?
- O czym mówić a o czym nie?
- Czym różni się pojęcie “konkretu” na wyższych szczeblach zarządzania?
i wiele więcej 🙂
Agenda:
00:00 – Intro
00:53 – Wprowadzenie
02:09 – Kiedy będziesz rozmawiać z zarządem?
02:28 – Jak odpowiadać na pytania Senior Managementu?
03:50 – Czym jest „konkret” w rozumieniu Senior Managementu?
06:32 – Dowiedz się czego Management oczekuje
08:00 – Co jest ważne dla Senior Managera?
09:01 – Jak skuteczniej sprzedawać swoje pomysły dla zarządu?
11:11 – Jak wykorzystać tą wiedzę w praktyce?
15:11 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Linki
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 49 : Przekleństwo założeń, czyli jak uniknąć kosztownych pomyłek?
- Odcinek 106 : Po co tu w ogóle jesteś? Skondensuj wizję Twojego zespołu w 30 sekund
Transkrypcja odcinka
[00:00:53.720] – Paweł
Cześć, witajcie w Nerd Management. Z tej strony Paweł Rekowski…
[00:00:57.650] – Krzysztof
…i Krzysztof Rakowski.
[00:00:59.110] – Paweł
W dzisiejszym w odcinku porozmawiamy o komunikacji, i to komunikacji takiej, której nikt absolutnie nigdy na stanowiskach developerskich, specjalistycznych nas nie nauczył, a która powoduje bardzo duże problemy i niezrozumienie w organizacji. Kiedy próbujemy przyjść do na przykład biznesu, do managementu, do kogoś na samej górze organizacji, czyli do naszego top managementu i rozmawiamy takim językiem, którego oni nawet nie chcą słuchać.
[00:01:29.090] – Krzysztof
To jest prawda, że to to jest coś, czego nikt nas nie uczy, bo nie używamy tego na co dzień. Przeważnie, jeżeli jesteśmy na tych stanowiskach individual contributors, czyli tych, którzy robią tę faktyczną pracę, to nie kontaktujemy się na przykład właśnie z prezesem, z wiceprezesem, z zarządem, z jakimiś osobami, które gdzieś tam są wysoko. Nikt nas tego nie uczy, no i musimy jakoś rozpoznać, jak to robić.
[00:01:50.700] – Krzysztof
I do tego odcinka nas zainspirowała, oczywiście sytuacja z życia. Ostatnio pomagałem jednemu z naszych kolegów, który właśnie znalazł się w takiej sytuacji, że musiał komunikować się z różnymi osobami z zarządu. No i tu właśnie podzielimy się z Wami takimi poradami czy przykładami, w jaki sposób się z kimś takim komunikować.
[00:02:09.650] – Krzysztof
Jakie mogą być w ogóle rodzaje sytuacji? Pierwsza sytuacja jest taka, że wy idziecie do kogoś wysoko postawionego, bo na przykład wasz szef was tam skierował, żeby do czegoś przekonać, do jakiejś rzeczy, która jest dla nas ważna. A druga rzecz, no to, że wy jesteście zapytani o coś, jaki tam jest status projektu, co się z czymś dzieje.
[00:02:28.730] – Krzysztof
Może zaczniemy od tej drugiej rzeczy, czyli dostajemy maila gdzieś tam w piątek po południu z pytaniem, „jak tam idzie?” W jakimś konkretnym projekcie. Pierwsza rzecz, o której warto pamiętać, to że jeżeli już jakiś taki prezes czy ktoś inny was pyta, co się dzieje, to przeważnie nie pytają po to, żeby pogadać, tylko oczekują jakichś konkretnych informacji i oczekują tych konkretnych informacji na czas, właśnie teraz, bo coś się wydarzyło, z jakiejś przyczyny potrzebują.
[00:02:56.180] – Krzysztof
Może się zdarzyć, że jeżeli pytają Ciebie, a nie szefa Twojego szefa, który jest podwładnym tej osoby, no to dlatego, że potrzebują te informacje szybko, w tym momencie, spieszą się i chcą mieć to prosto ze źródła. Albo są zainteresowani tym, co robisz, zainteresowani tobą, twoją pracą. W obu przypadkach ważne jest to, że zwłoka przeważnie nie będzie ci na rękę. Nie warto tutaj czekać z taką odpowiedzią, warto od razu dostarczyć konkretną odpowiedź. Nie chodzi o to, żeby czekać, siedzieć po godzinach i w weekendy sprawdzać maile od szefa, bo to nie jest to, do czego zachęcamy, ale warto takiego maila nie odkładać na pojutrze, jak będziemy robili standardowe odpisywanie na maile wszystkim innym. Tylko warto to potraktować priorytetowo, bo skoro ktoś tam schodzi te kilka szczebli korporacyjnej drabiny, to znaczy, że z jakiejś przyczyny prawdopodobnie jest to pilne albo ważne, albo korzystne dla was.
[00:03:50.170] – Paweł
I teraz ważna rzecz. Konkret, który wy rozumiecie jako konkret dla takiej osoby, najczęściej będzie rzeczami nieistotnymi. Dlaczego? Bo jeżeli senior management, top management pyta was się, jak idzie, czy jaki jest status, czy jak wygląda sytuacja, to naprawdę tych ludzi nie interesuje, że w takim pliku, w tej linii właśnie zmieniasz to, potrzebujesz jeszcze przejść przez code review, testy i przez cały pipeline, i to musi się zbudować, i tutaj już masz prawie gotową regresję.
[00:04:25.220] – Paweł
To są szczegóły implementacyjne, które interesują Ciebie. To są rzeczy, które interesują Twojego szefa, to są rzeczy, które interesują kolegów z zespołu, ludzi, którzy zarządzają tym projektem, gdzie to jest, ale absolutnie nie interesują ludzi, którzy są odpowiedzialni za daną firmę, czy jest to prezes, czy jest to management. To są rzeczy, które są operacyjne. Rzeczy operacyjne z założenia nie mogą wręcz interesować ludzi na poziomie top managementu z tego względu, bo już by utonęli. Nic nigdy by nie zrobili, niczego by się nie dowiedzieli. Dlatego informacja bardzo konkretna to jest, czy prawdopodobnie wyrobisz się w danym terminie, czy się nie wyrobicie. Czy są jakieś przeszkody, blokady na wysokim poziomie, czy tych blokad nie ma, czy jesteś w stanie robić to, co masz zrobić, czy ktoś, coś ci przeszkadza z perspektywy organizacji.
[00:05:20.250] – Paweł
To są takie rzeczy, więc podchodząc do takiej komunikacji, to naprawdę nie skupiaj się na tym, co robisz na codzien, nie skupiaj się na tym, co jest na tym poziomie operacyjnym, co musisz jeszcze zrobić, co jest w procesie, jakie tutaj są bugi, jakie są przeszkody, co działa, co nie działa, co już testowałeś itd. Tylko przedstaw tę informację w taki sposób, żeby ona była zrozumiała dla kogoś, kto w ogóle w te aspekty techniczne… załóż, że on ich nie zna, nie interesują go, on chce mieć konkretną informację, czy da się coś zrobić, czy się nie da. Jeżeli się nie da, to co trzeba zrobić, żeby się dało.
[00:05:58.650] – Paweł
Jeżeli coś się przedłuża, to dlaczego się przedłuża i kiedy to będzie skończone. I te odpowiedzi będą być proste, krótkie i wycelowane, ponieważ ci ludzie naprawdę nie mają czasu i są bardzo zajęci, więc pytając o coś, oczekują konkretnej odpowiedzi, konkretnej dla nich, a nie konkretnej z twojego punktu widzenia jako świeżoupieczonego lidera, który cały czas w głowie ma wizję, że ważne to jest to, żeby tutaj były testy, pipeline, proces, development itd. Z punktu widzenia wysokiego managementu te rzeczy są praktycznie nieistotne.
[00:06:32.040] – Krzysztof
Chociażby to jest ta sytuacja, z którą się spotkaliśmy ostatnio, że członek zarządu spytał, jakie są postępy w jakimś określonym projekcie, co się dzieje? No i ta osoba, z którą rozmawiałem, dostarczyła tych informacji, ale co jest ważne, żeby w takiej sytuacji nie czynić założeń, co ja uważam, że ta osoba powinna wiedzieć, czy chce wiedzieć. Bo jednym założeniem jest właśnie to, że ten ktoś jest zainteresowany wszystkimi szczegółami technicznymi, co jak Paweł już tutaj nam powiedział, nie jest prawdą. Ale warto spytać wprost. Moim zdaniem to jest kluczowe, kiedy ja pracuję właśnie z członkami zarządu, kiedy oni ode mnie czegoś oczekują, to pytam wprost, od razu, na samym początku. Jak szczegółowo chcesz by być informowany na ten temat? Jak często? Jakie są sytuacje, o których chcesz wiedzieć? Czego oczekujesz pod koniec tego projektu?
[00:07:15.750] – Krzysztof
I te osoby przeważnie wam mówią bardzo konkretnie: słuchaj, informuj mnie o takich a takich sytuacjach, tak, a tak, często. No i na przykład, nie wiem, raz na dwa tygodnie poproszę jeszcze takie podsumowanie albo proszę mnie zaprosić na jakieś spotkanie. I wtedy masz konkrety. Musisz się ich trzymać, oczywiście, ale wtedy wiesz, nie czynisz założeń, tylko doprecyzowujesz, bo ta precyzja, dokładność, szybkość komunikacji są bardzo istotne.
[00:07:37.250] – Krzysztof
Te założenia to jest coś, co często zabija naszą komunikację, psuje naszą komunikację z senior managementem. Zobaczcie nasz odcinek 49, w którym rozprawiamy się z tematem przekleństwa założeń.
[00:07:49.070] – Krzysztof
I jeżeli chodzi o to, właśnie cały czas doprecyzowanie, destylowanie tej precyzji, to jest też istotne, żeby dobrze dostosować ten komunikat do tego, co jest ważne dla tej osoby. A co jest ważne? Każdy senior manager, każdy lider, który jest naprawdę wart swojej pracy i robi ją dobrze, dla niego będzie ważne to, co zawsze mówi, to, co jest strategią firmy, to, co jest wartościami firmy, to, co jest naszą wizją. W związku z tym jeżeli o czymś go informujesz, czy proponujesz coś, starasz się przekonać do czegoś, starasz się ich nakierować na jakąś decyzję, zawsze odnoś to do wartości, do strategii, które głoszą.
[00:08:27.210] – Krzysztof
W jaki sposób np. wasza propozycja będzie będzie wspierać tę strategię, będzie wspierać te wartości. Albo informując o jakichś przeszkodach, no to trzeba powiedzieć, w jaki sposób te przeszkody w projekcie, które chcemy, żeby były rozwiązane, w jaki sposób one przeczą naszym wartościom, albo w jaki sposób one torpedują naszą strategię.
[00:08:46.210] – Krzysztof
Jeżeli pójdziesz w innym kierunku, jeżeli będziesz gadać o innych rzeczach, moje doświadczenie jest takie, że jeżeli szedłem nie tam, gdzie trzeba, to często ten senior manager mówił: Dobrze, ale jak to się ma do naszej strategii? Powiedz mi, czy to idziemy w dobrym kierunku, czy w złym, i czy to jest istotne z tego punktu widzenia.
[00:09:01.730] – Paweł
I tak samo jest to bardzo istotne w tym drugim przypadku, kiedy to ty idziesz do senior managementu, do prezesa, i chcesz mu sprzedać swój pomysł. To jest dużo bardziej kluczowe, bo jedną rzeczą jest to, jak odpowiadać na pytanie, ale z drugą stroną jest to, jak przygotować w ogóle się do takiej rozmowy, kiedy wy macie jakiś pomysł, ty masz jakiś pomysł, twój zespół ma jakiś pomysł i teraz idziesz do tego szefa, prezesa czy VP, no i odbijasz się od ściany. A dlaczego się odbijasz od ściany? No właśnie dlatego, ponieważ komunikujesz się z poziomu operacyjnego, z poziomu taktycznego, zamiast pomyśleć o strategii, pomyśleć o wizji, pomyśleć o wartościach, pomyśleć, jak ten pomysł, który masz, przybliży was do tego, gdzie idziecie, gdzie chcecie być. Ile problemów z głowy tego menadżera, dyrektora, prezesa, tym, co zrobicie, ile problemów zdejmie, ile zysku przyniesie. Czy wręcz przeciwnie, może masz super pomysł, to jest takie ćwiczenie dla was na dzisiaj, żeby sobie przemyśleć, jeżeli macie sytuację, że musicie porozmawiać z prezesem, z senior managementem na temat pomysłu, który chcecie wdrożyć w organizacji. Czy on realnie zabierze problemy tym ludziom, czy przyniesie korzyść dla firmie, czy wspiera to waszą strategię, czy jest zgodne z wartościami waszej firmy, czy jest to tylko i wyłącznie coś, co przyniesie korzyść twojemu zespołowi, tobie, może twojemu działowi, zoptymalizuje jakiś proces mały, który z punktu widzenia strategii nie ma większego znaczenia lub nawet przyniesie więcej problemów organizacji, bo będzie trzeba zapłacić za jakieś licencje dodatkowe, za jakieś dodatkowe rzeczy, z których do tej pory nie korzystaliście, które możliwe, że będziecie zakopani w robocie przez najbliższe kilka miesięcy, nie dowożąc w tym momencie wartości dla klientów, nie rozwiązując problemów waszych użytkowników itd.
[00:10:57.070] – Paweł
Kiedy zaczniecie patrzeć przez ten pryzmat i zastanawiać się na to, czy ten konkret, który wy macie do sprzedania, jest tym, co interesuje management, wtedy macie szansę wygrać. Inaczej odbijecie się od ściany, a pretensje będziecie mogli mieć tylko do siebie.
[00:11:11.830] – Krzysztof
Podsumowując to wszystko, o czym mówimy, to też ważna jest sztuka już tak praktycznie, jak to wszystko, o czym mówimy, zakomunikować, bo zdarzają się takie sytuacje, że idziemy i gadamy, gadamy, gadamy, nie widać w tym ładu i składu, więc już abstrahując od tego, że warto w ogóle rozpoznać, czy ten nasz prezes, wiceprezes to, czy on bardziej lubi, jak mu się coś napisze i wyśle przed spotkaniem, czy właśnie lubi jakiś schemat zobaczyć, slajdy, czy na niego dobrze działa, jeżeli to usłyszy. Więc warto znać ten styl komunikacji, ale co moim zdaniem jest tutaj kluczowe, to coś, co my na przykład nazywamy executive summary, to może mieć różne nazwy, ale jeżeli na przykład przychodzimy z jakąś propozycją, z jakimś problemem, z jakimś zagadnieniem, zawsze dobrze mieć takie podsumowanie, które jest albo dokumentem, albo mailem, albo jakąś dłuższą wiadomością, ale jest tam napisane w skrócie, dosłownie dwa, trzy zdania, o co w ogóle chodzi. I to też jest, żeby… Musisz się zastanowić, o co wam chodzi i zapisać to w trzech zdaniach. To nie jest często proste, więc o co chodzi. Potem jakie będą benefity, jakie będą korzyści. Oczywiście w tym kontekście, o którym mówiliśmy. Jakie są warianty? Jakie warianty przemyśleliście? Wariant A, wariant B. Ewentualnie, jeżeli wam bardzo zależy, to można powiedzieć, który jest mój wariant A, a jeżeli nie zgodzisz się na to, oczywiście jakoś delikatniej trzeba to zakomunikować, ale wariant B przewidywany jest taki, że sprawy pójdą w jakimś kierunku, którym go byśmy nie chcieli.
[00:12:38.860] – Krzysztof
Potem można zaprezentować, co konkretnie zrobimy, jakie będą następne kroki, kogo zaangażujemy, jakie będą tego koszty. Trzeba podsumować, jakich konkretnie akcji oczekujemy od tej osoby, czyli potrzebujemy od Ciebie takiego albo takiego budżetu, albo potrzebujemy, żebyś dał nam dodatkowy headcount, albo potrzebujemy, żebyś kogoś tam przekonał do czegoś, bo to jest poza naszą sferą oddziaływania. No i potem oczywiście jakieś podsumowanie, informacja o tym, jaki będzie timeline, kiedy to zaraportujemy itd.
[00:13:12.230] – Krzysztof
Takie dokumenty dobrze działają, bo one w bardzo skondensowany sposób bardzo konkretnie pokazują, o co chodzi. Z tego się już robi nie jakaś taka rozmowa, że staramy się o czymś pogadać, tylko z tego się robi jakiś projekt, ma to jakąś formę, jakąś nazwę, swoje podsumowanie, no i ta osoba wie, czego będziecie oczekiwać, ile to będzie kosztować i co z tego wyniknie.
[00:13:31.590] – Paweł
I jeszcze dwie praktyczne wskazówki na koniec. Jeżeli nie potraficie kondensować swoich przemyśleń, użyjcie ChatGPT, on robi to świetnie, gdzie napiszcie dokładnie wszystko, co byście chcieli powiedzieć. Niech to ma ze trzy strony. Wrzuccie to w taki automat, przegenerujcie z pięć razy i prawdopodobnie coś sensownego to wypluje i będziecie mieli to do użytku lub do dalszej korekty. Na pewno pokaże wam kierunek, jak coś można skrócić, uprościć, żeby ten prezes biedny, który takich rzeczy dostaje setki i nie ma czasu, żeby dostał mięso, taki konkret.
[00:14:08.010] – Krzysztof
Tylko pamiętajcie, żeby sprawdzić to, co wam ChatGPT wypluje, bo czasem różne bzdurki są, więc to jest jak pracą domową w szkole – musicie zrozumieć, o co chodzi, musicie wiedzieć, znać to na wylot, ChatGPT tylko wam pozwoli to lepiej zrobić stylistycznie albo ładniejszy angielski, jeżeli pracujecie w międzynarodowej firmie.
[00:14:25.930] – Paweł
Dokładnie i drugim ćwiczeniem będzie elevator speech, czyli taka 30-sekundowa gadka w windzie, żebyście w sposób skondensowany byli w stanie przekazać to, zakładając, że spotkacie tego prezesa jadąc na wysokie piętro i w tym czasie będzie to zrobić. Więc jeżeli jesteście w stanie, to przekazać w 30 sekund konkretnie, co to ma być, co ma się zadziać, czy zakomunikować to w taki sposób, żeby tego człowieka to zainteresowało, to jesteście wygrani. Więc ćwiczcie, praktykujcie, testujcie i mówcie o konkretach.
[00:14:59.250] – Krzysztof
A jeżeli chodzi o elevator pitch, to zobaczcie nasz odcinek numer 106, którym właśnie o tym mówimy, w jaki sposób w 30 sekundach skondensować to, co jest ważne w twojej pracy, w pracy twojego zespołu.
[00:15:11.090] – Paweł
To tyle na dzisiaj. Mam nadzieję, że było mięsiście i konkretnie to jest część naszej apteczki lidera, ponieważ to są rzeczy, których właśnie mało kto uczy, mało kto o nich mówi, a są piekielnie ważne, kiedy w rolę lidera, menadżera wchodzicie. Więc jak chcecie być na bieżąco i więcej takich treści otrzymywać, to zapisujcie się do newslettera na stronie nerd.management/newsletter. I cóż, tyle na dzisiaj. Widzimy się za dwa tygodnie, wtórek 8.00. Trzymajcie się. Cześć.
Transcript in English
[00:00:53.720] – Paweł
Hi, welcome to Nerd Management. This is Pawel Rekowski…
[00:00:57.650] – Krzysztof
and Krzysztof Rakowski.
[00:00:59.110] – Paweł
In today’s episode, we will talk about communication, and it is communication that absolutely no one in a developer or specialist position has ever taught us, and which causes very big problems and misunderstandings in an organisation. When we try to come to, for example, the business, to the management, to someone at the very top of the organisation, that is, our senior management, and we talk in a language that they don’t even want to listen to.
[00:01:29.090] – Krzysztof
It is true that this is something that nobody teaches us, because we do not use it on a daily basis. Mostly, if we are in these positions of individual contributors, that is, those who do the actual work, we don’t usually talk to, for example, the CEO, the vice-president, the board of directors, some people who are somewhere high up. Nobody teaches us how to do that, and we have to somehow learn how to do it.
[00:01:50.700] – Krzysztof
And we were inspired for this episode, obviously by a real-life situation. Recently, I was helping one of our colleagues who had just found himself in such a situation that he had to communicate with various people from the board. Well, and this is where we share with you such tips or examples of how to communicate with someone like that.
[00:02:09.650] – Krzysztof
What kinds of situations can there be in general? The first situation is that you guys go to someone high up because, for example, your boss has directed you there to convince them of something, of some thing that is important to us. And the second thing, well you guys are asked about something, what is the status of the project there, what is happening with something.
[00:02:28.730] – Krzysztof
Maybe we’ll start with that second thing, which is getting an email somewhere on a Friday afternoon asking, „how’s it going?” On some particular project. The first thing to bear in mind is that if a CEO or someone else like that is already asking you what’s going on, they’re mostly not asking just to chat, they’re expecting some specific information and they’re expecting that specific information on time, right now, because something has happened, for whatever reason they need it.
[00:02:56.180] – Krzysztof
It could be that if they are asking you and not your boss’s boss, who is a subordinate of that person, well it’s because they need that information quickly, at that moment, they are in a hurry and they want it straight from the source. Or they are interested in what you do, interested in you, in your work. In both cases, the important thing is that the delay will mostly not be to your advantage. It’s not worth waiting here, it’s worth providing a concrete answer right away. It’s not about waiting, sitting around after hours and checking emails from your boss at weekends, because that’s not what we encourage, but it’s worth not putting off such an email until the day after tomorrow, as we’ll be doing the standard answering everyone else’s emails. It’s just worth prioritising it, because if someone is going down those few rungs of the corporate ladder there, it means that for some reason it’s probably urgent or important or beneficial to you.
[00:03:50.170] – Paweł
And now the important thing. What you understand as concrete for such a person will most often be irrelevant things. Why? Because if senior management, top management asks you how things are going, or what the status is, or what the situation is, these people are really not interested in the fact that in such a file, in this line you are just changing this, you still need to go through code review, tests and through the whole pipeline, and this has to build up, and here you have almost a ready-made regression.
[00:04:25.220] – Paweł
These are the implementation details that interest you. These are things that are of interest to your boss, these are things that are of interest to your teammates, to the people who manage this project, where it is, but absolutely not of interest to the people who are responsible for the company in question, whether it is the CEO, whether it is management. These are things that are operational. Operational things, by definition, cannot even be of interest to people at top management level for that reason, because they would already be drowning. They would never do anything, they would never know anything. Therefore, very concrete information is whether you are likely to make the deadline or not. Are there any obstacles, high-level blockages, or are there no blockages, are you able to do what you have to do, or is someone, something preventing you from doing it from an organisational perspective.
[00:05:20.250] – Paweł
These are things like that, so when approaching communication like that, really don’t focus on what you’re doing on a day-to-day basis, don’t focus on what’s at that operational level, what you still need to do, what’s in the process, what are the bugs here, what are the obstacles, what’s working, what’s not working, what you’ve already tested and so on. Just present this information in such a way that it can be understood by someone who in general into these technical aspects. assume that he doesn’t know them, they don’t interest him, he wants to have concrete information on whether something can be done or not. If it can’t be done, what needs to be done to make it possible.
[00:05:58.650] – Paweł
If something is prolonged, why is it prolonged and when will it be finished. And these answers will be simple, short and to the point, because these people really don’t have the time and they are very busy, so when they ask for something, they expect a specific answer, specific to them, not specific from your point of view as a fresh-faced leader who has the vision in his head all the time that the important thing here is the testing, the pipeline, the process, the development and so on. From a high management point of view these things are practically irrelevant.
[00:06:32.040] – Krzysztof
For example, this is the situation we encountered recently, that a board member asked what progress was being made on a particular project, what was happening? Well, and this person I spoke to provided that information, but what is important is that in such a situation you don’t make assumptions about what I think this person should know or wants to know. Because one assumption is precisely that this person is interested in all the technical details, which, as Paul has already told us here, is not true. But it is worth asking directly. In my opinion, this is crucial, when I’m working precisely with board members, when they expect something from me, I ask directly, right from the start. How detailed do you want to be informed on this subject? How often? What are the situations you want to know about? What do you expect at the end of this project?
[00:07:15.750] – Krzysztof
And these people usually tell you very specifically: listen, keep me informed about such and such situations, yes, and yes, often. And for example, I don’t know, once a fortnight I’ll ask for a summary like this or invite me to a meeting. And then you have the specifics. You have to stick to them, of course, but then you know, you don’t make assumptions, you just get specific, because that precision, accuracy, speed of communication is very important.
[00:07:37.250] – Krzysztof
These assumptions are something that often kill our communication, spoil our communication with senior management. Check out our episode 49, in which we dissect the topic of the curse of assumptions.
[00:07:49.070] – Krzysztof
And when it comes to this, just all the time fine-tuning, distilling this precision, it is also important to tailor this message well to what is important to this person. And what is important? Any senior manager, any leader who is really worth his or her job and does it well, for him or her it will be important what he or she always says, what the company’s strategy is, what the company’s values are, what our vision is. Therefore, if you are informing him or her about something, or proposing something, trying to convince them of something, trying to direct them towards a decision, always relate it to the values, to the strategies that they preach.
[00:08:27.210] – Krzysztof
How, for example, your proposal will support this strategy, will support these values. Or in communicating some obstacles, well you have to say how these obstacles in the project that we want them to be resolved, how they contradict our values, or how they torpedo our strategy.
[00:08:46.210] – Krzysztof
If you go in a different direction, if you talk about other things, my experience is that if I was going the wrong way, often that senior manager would say: OK, but how does this relate to our strategy? Tell me whether it’s going in the right direction or the wrong direction, and whether it’s relevant from that point of view.
[00:09:01.730] – Paweł
And in the same way it’s very important in this second case, where you’re the one going to senior management, to the CEO, and you want to sell him your idea. This is much more crucial, because it’s one thing to know how to answer the question, but with the other side of it is how to prepare yourself at all for such a conversation, when you have an idea, you have an idea, your team has an idea and now you go to this boss, CEO or VP, well you’re bouncing off the wall. And why are you bouncing off the wall? Well, precisely because you are communicating from an operational level, from a tactical level, instead of thinking about strategy, thinking about vision, thinking about values, thinking about how this idea that you have is going to bring you closer to where you are going, where you want to be. How many problems off the mind of that manager, director, CEO, with what you’re going to do, how many problems it’s going to take off, how much profit it’s going to bring.
[00:10:00.889] – Paweł
Or on the contrary, maybe you have a great idea, that’s kind of an exercise for you today to think about, if you have a situation that you have to talk to the CEO, to senior management about an idea that you want to implement in the organisation. Is it going to realistically take away problems for these people, is it going to benefit the company, does it support your strategy, is it in line with your company values, is it just something that will benefit your team, you, maybe your department, optimise some small process that from a strategy point of view is not very important or even bring more problems to the organisation, because you’re going to have to pay for some additional licences, for some additional things that you haven’t used so far, that you’re possibly going to be buried in work for the next few months, not delivering value to your customers at the moment, not solving your users’ problems and so on.
[00:10:57.070] – Paweł
When you start to look through this prism and consider whether this concrete thing that you have to sell is what management is interested in, then you have a chance to win. Otherwise you will bounce off the wall and you can only hold a grudge.
[00:11:11.830] – Krzysztof
To sum up everything we are talking about, it is also important to know how to communicate everything we are talking about in a practical way, because there are situations in which we go and talk, talk, talk, there is no order or composition to it, So apart from that, it’s worth recognising whether our chairman, vice-chairman is, whether he likes it better when you write something down and send it to him before the meeting, whether he just likes to see a diagram, slides, whether it works well for him if he hears it. So it’s good to know this style of communication, but what I think is key here is something we call, for example, an executive summary, it can have different names, but if, for example, we come with a proposal, with a problem, with an issue, it’s always good to have such a summary, which is either a document, or an email, or some longer message, but it says in a nutshell, literally two or three sentences, what it’s all about.
[00:12:05.247] – Krzysztof
And it’s also, to You have to think about what you’re about and write it down in three sentences. It’s not often easy, so what’s the point. Then what will be the benefits, what will be the advantages. Of course, in the context we were talking about. What are the options? What options have you thought through? Option A, option B. Alternatively, if you care very much, you can say which is my Option A, and if you don’t agree with it, of course, somehow it has to be communicated more delicately, but Option B is envisaged that things will go in some direction that we would not like it to.
[00:12:38.860] – Krzysztof
Then you can present what specifically we’re going to do, what the next steps are, who we’re going to involve, what the costs are going to be. You need to summarise what specific action you want from that person, i.e. we need such and such a budget from you, or we need you to give us an extra headcount, or we need you to convince someone there to do something, because it’s out of our sphere of influence. And then, of course, some kind of summary, information about what the timeline is going to be, when we’re going to report it and so on.
[00:13:12.230] – Krzysztof
Such documents work well, because they make it very clear in a very condensed way what is going on. You don’t just talk about something, you create a project, it has a form, a name, a summary, and you know what you’re going to expect, how much it’s going to cost and what you’re going to get out of it.
[00:13:31.590] – Paweł
And two more practical tips at the end. If you can’t condense your thoughts, use ChatGPT, it does it brilliantly, where you write down exactly everything you would like to say. Make it about three pages long. Throw it into an automaton like this, regurgitate it about five times and it will probably spit out something sensible and you’ll have it for use or for further revision. It will certainly show you the direction of how something can be shortened, simplified, so that the poor chairman, who gets hundreds of such things and doesn’t have time, gets the meat, that kind of concrete.
[00:14:08.010] – Krzysztof
Just remember to check what ChatGPT spits out for you, because sometimes there’s all sorts of nonsense, so it’s like homework at school – you have to understand what it’s about, you have to know it, you have to know it inside out, ChatGPT will just let you do it better stylistically or nicer English if you’re working in an international company.
[00:14:25.930] – Paweł
Exactly, and the second exercise will be a lift speech, or a 30-second lift speech, so that you are able to communicate this in a condensed way, assuming that you meet this CEO going up to the high floor, and in that time he is going to do it. So if you are able, to communicate it in 30 seconds specifically, what it is supposed to be, what is supposed to happen, or communicate it in such a way that this person is interested in it, then you are a winner. So practice, practise, test and be specific.
[00:14:59.250] – Krzysztof
And when it comes to elevator pitch, check out our episode number 106, in which we talk about just that, how to condense in 30 seconds what is important in your work, in your team’s work.
[00:15:11.090] – Paweł
That’s it for today. I hope it was meaty and specific this is part of our leader’s kit, because these are things that just not many people teach, not many people talk about, and they are a hell of a lot of things when you step into a leadership role, a manager role. So if you want to stay up to date and get more content like this, sign up to the newsletter at nerd.management/newsletter. And well, that’s it for today. We’ll see you in two weeks, Tues 8.00, take care. Bye.