Jak rozwiązywać problemy i przeprowadzić zespół przez zmianę? Wywiad z Michałem Stempniem

Ile rzeczy w Twoim zespole nie działa, jak powinno? A może dopiero po awansie na team leadera ludzie zaczęli zalewać Cię problemami?

Od czego zacząć, jak zorientować się, co jest ważne, jak rozmawiać z ludźmi na ten temat? A przede wszystkim – w jaki sposób mierzyć postępy w kierunku sukcesu? O tym wszystkim opowie nam dzisiejszy gość, Michał Stempień – change manager, który zawodowo pomaga zespołom doskonalić procesy, wdrażać zmianę oraz przejść przez zmianę z jak najmniejszym obciążeniem dla zespołu.

Michał ma bogate doświadczenie, wynikające zarówno z jego pracy w instytucji publicznej, w której projektuje systemowe rozwiązania zapewniające jakość kwalifikacji, jak i z jego pracy badacza zajmującego się zmianą.

Z tego odcinka dowiesz się:

Jak rozmawiać z Twoimi ludźmi o problemach, które macie w codziennej pracy?
W jaki sposób dowiedzieć się, które z problemów są naprawdę ważne?
Za co zabrać się w pierwszej kolejności?
Jak zaplanować Waszą ścieżkę ku pozytywnej zmianie?
Jak mierzyć postępy i korygować kurs?
Jak podsumować zmianę?
Co zrobić, jeżeli odnieśliście porażkę?

i wiele więcej 🙂

Linki:

Agenda:

00:00 – Intro
00:58 – Wprowadzenie
02:50 – Jak identyfikować problemy w zespole i od czego zacząć zmiany?
04:48 – Jakich narzędzi użyć do analizowania problemów?
07:23 – Czy problemy omawiać na spotkaniach 1:1 czy z całym zespołem?
10:32 – Jak zaplanować zmianę?
12:58 – Co zrobić kiedy zmiana jest poza strefą naszego wpływu?
15:24 – Nieoceniona wartość szczerej rozmowy
16:09 – Jak rozmawiać zdalnie?
19:18 – Uważność w rozmowie
21:08 – Jak zaangażować introwertyków?
22:57 – Jak mierzyć zmianę?
25:09 – Przykład miary zawierającej w sobie cel
27:43 – Jak mierzyć rzeczy trudno mierzalne?
29:20 – Czy kwantyfikacja ma sens?
30:11 – Jak zrobić więcej szkody niż pożytku?
32:33 – Jak podsumować proces zmiany?

Wersja do słuchania:

Transkrypcja odcinka:

[00:00:00.210] – Michał

Myślimy, że wiemy co jest problemem w naszym zespole. Najlepszym sposobem jest opracowane już jakieś sto lat temu ale oczywiście doskonalone, to jest system PDCA, czyli Plan, Do, Check, Act. Dobrze jest nie planować za dużo, przede wszystkim. Należy wziąć na warsztat jeden problem. Kiedy planujemy, kiedy działamy, to ta perspektywa czasu znika nam z pola widzenia. Natomiast jeżeli jesteśmy w stanie się tym podzielić ze sobą to łatwiej nam potem zaufać na stopie profesjonalnej. Wszystko się rozchodzi od zdefiniowania problemu i określenia wskaźników tej zmiany.

[00:00:58.180] – Paweł

Cześć witajcie w kolejnym odcinku Nerd Management. Z tej strony Paweł Rekowski i Krzysztof Rakowski. Dzisiaj wyjątkowy odcinek z wyjątkowym gościem ale zanim do tego dojdziemy, pamiętajcie żebyście się zapisali na newsletter jeżeli was tam jeszcze nie ma, bo już niedługo odpalamy naszą inicjatywę. A do tego subskrybujcie lajkujcie kanał na Youtubie oraz na Facebooku bo dzięki temu możemy też dotrzeć do wielu liderów.

[00:01:22.870] – Paweł

Dzisiaj temat zmiany. A że zmiany są pewne, dzisiaj kiedy to nagrywamy jesteśmy w trakcie naszej największej kampanii czyli Black Friday i tutaj zmiana była ogromna. Cztery lata temu to była masakra, a teraz to już w sumie leży na plaży i się nudzimy, bo wszystko po prostu działa. I dla zespołu to też jest coś innego. Opowiedz więcej o dzisiejszym gościu, o czym będziecie rozmawiać.

[00:01:44.770] – Krzysztof

Nasz dzisiejszy gość to Michał Stempień, który jest change managerem, pomaga zespołom przejść przez zmianę w taki sposób, żeby to nie była bolączka i nie był stres, tylko żeby to obciążenie dla zespołu było jak najmniejsze. Michał ma bardzo duże doświadczenie, jest nie tylko praktykiem ale również badaczem tej kwestii zmiany. W związku z tym szykuje się ciekawy wywiad.

[00:02:07.480] – Paweł

Dokładnie więc nie przedłużając – zapraszamy do wywiadu.

[00:02:10.840] – Krzysztof

Dzięki Michał, że zdecydowałeś się nas odwiedzić i będziemy mogli sobie porozmawiać na bardzo ważny temat przeprowadzania zmiany i pomagania naszym zespołom, żeby pracowali lepiej.

[00:02:24.730] – Krzysztof

Często jest tak że jeżeli zostajemy np. promowani na team lidera z funkcji starszego programisty czy innej funkcji członka zespołu, już wiemy, że są jakieś problemy, istnieją jakieś sprawy które można usprawnić. Zastanawia mnie w jaki sposób możemy się zorientować, jakie mamy problemy i od których zacząć, żeby nasz zespół lepiej pracował.

[00:02:50.230] – Michał

Pierwszą rzeczą, którą ja zawsze robię w swojej pracy, ale też radzę swoim koleżankom i kolegom, to jest zrobienie dobrej diagnozy, bo zawsze myślimy, że wiemy co jest problemem w naszym zespole, ale nigdy do końca nie jesteśmy w stanie stwierdzić, skąd faktycznie biorą się dane problemy albo czy widzimy wszystkie problemy, które się pojawiają. Bo widzimy to tylko jedynie ze swojej perspektywy. Dlatego ja zawsze polecam zrobić dobrą diagnozę, ona nie musi być długa, bardzo pogłębiona, natomiast dobrze jest po prostu usiąść z zespołem, porozmawiać, wykorzystać jakieś narzędzia, które są… dużo tych narzędzi jest do takiej samooceny zespołu, siebie w zespole, w otoczeniu całego zespołu. Ale czasami wystarczy nawet po prostu zwyczajnie usiąść i porozmawiać co się dzieje, czego chcemy, dokąd dążymy, co faktycznie nam przeszkadza w naszej pracy. I wtedy już po takiej rozmowie, diagnozie możemy wypisać sobie listę rzeczy, na które powinniśmy zwrócić uwagę. Więc jeżeli bym się zabierał za zmianę, rozwiązywanie tych problemów to bym zaczął tak jak dobry lekarz, od diagnozy.

[00:04:03.040] – Michał

I potem gdy już tę diagnozę opracuję, to zastanowiłbym się, co jest najważniejsze. Co jest największym problemem, co jest najsłabszym problemem, co z czego wynika. Spróbowałbym opracować proces, który próbowałby to zmienić.

[00:04:17.980] – Krzysztof

Moje doświadczenie jest takie, że jeżeli zaczynamy rozmawiać o tym, w czym jest problem, z czym mamy kłopot, to mamy listę 10-20 rzeczy i wszystkie są najważniejsze. Czasami one są też wykluczające. Jedna osoba mówi, że cos jest problemem, druga mówi że to jest bardzo dobre. Więc czasem potrzebujemy jakiś bardziej konkretnych narzędzi, niż po prostu rozmowa. Zwłaszcza jeżeli to jest większy zespół, 7-10 osób. Czy możesz powiedzieć o jakichś konkretnych narzędziach, które stosujesz?

[00:04:48.760] – Michał

Powiem tak – rozmowa jest najlepszym narzędziem. To nie jest tak, że ona nie działa. To jest kwestia tego jak się ją wprowadzi, jak się ją poprowadzi. To jest z jednej strony. Z drugiej strony faktycznie jest problem często z priorytetyzowaniem tych problemów, tak żeby wiedzieć za się zabrać. Ale jeżeli wejdziemy w ten proces to już jest dużo naprawdę łatwiej. No i trzecia rzecz którą powiedziałeś, to jest kwestia związana z tym, że niektóre problemy się wykluczają. Tak – na początku jak się zrobi diagnozę i się spisze to wszystko na kartce faktycznie te problemy się wykluczają, ale kiedy się porozmawia w tym zespole i każdy z członków powie co jest dla niego ważne, co się mu podoba, i te osoby się posłuchają to dochodzi do takiego procesu, którym trzeba oczywiście zarządzić, ale dochodzi do takiej sytuacji, w której ludzie starają się iść na kompromisy albo ustalić pulę, albo wymyślają rozwiązania sami, jak pogodzić te teoretycznie sprzeczne ze sobą interesy. Więc to jest ważne.

[00:05:51.010] – Michał

Jeżeli chodzi o narzędzia – one są różne, od kartki papieru, po rozmowę czy bardziej zaawansowane rozwiązania, które możecie znaleźć w tej książce „Odwaga w przywództwie”. To jest trochę takich rozwiązań, które są zabrane ze świata terapeutów, więc są przetestowane. To jest to zaleta.

[00:06:13.140] – Michał

Mamy za mało czasu żeby o nich pewnie więcej porozmawiać natomiast ja proponuję zawsze usiąść przed kartką papieru albo przed tablicą, a jeżeli jesteśmy w świecie online to przed jakimś Miro, Jamboardem, albo innym miejscem i po prostu spisujemy sobie za pomocą post-itów. Tak dzieląc np. na trzy-cztery grupy rzeczy, których chcemy się dowiedzieć. I potem w kolejnych iteracjach staramy się do każdego z tych tematów dojść. Więc tak bym powiedział, że to są rozwiązania, które ja stosuje i to są rozwiązania, które się sprawdzają. Aczkolwiek w zależności od problemu… Te problemy są naprawdę różne, warto jest posiłkować się bardziej złożonymi narzędziami. W tej książce możecie naprawdę dużo fajnych rozwiązań znaleźć.

[00:06:58.350] – Krzysztof

Swietnie oczywiście linka do tej książki i do narzędzi o których Michał wspomniał możecie znaleźć na stronie tego odcinka. Tutaj wyświetlimy wam link.

[00:07:10.680] – Krzysztof

Mówisz, że trzeba rozmawiać. Niektórzy menedżerowie lepiej się czują w takich rozmowach 1:1. Mówisz o takich spotkaniach ogólno-zespołowych. Czy takie rozmowy 1:1 też tutaj będą przydatne?

[00:07:23.940] – Michał

Tak oczywiście. Tutaj każdy rodzaj rozmowy i komunikacji jest ważny. Dobrze funkcjonujący zespół to taki zespół, który się dobrze ze sobą komunikuje. I większość problemów, z którymi ja się zmierzam, to jest problem z komunikacją. Poprawną komunikacją, taką opartą na zaufaniu, na wymianie informacji, nastawioną na jakiś cel.

[00:07:48.420] – Michał

Ja uważam, że menedżerowie czy liderzy, którzy mają problem z zarządzaniem w tej sytuacji, powinni się posiłkować zewnętrznymi osobami. Ja ostatnio jestem wielkim fanem zwinnego zarządzania, zwinnych metodyk zarządzania, gdzie tam występuje ktoś taki oprócz Product Ownera, jak Scrum Master, który nie ma tej takiej całej władzy która powoduje że inni członkowie zespołu nie traktują go jako kolegi z zespołu tylko jako osobę przed którą się wypada. Więc tutaj taki Scrum Master może być świetnym moderatorem tego typu rozwiązań.

[00:08:25.650] – Michał

Może też oczywiście poprosić kogoś z zewnątrz. Jest bardzo dużo osób, które się w tej chwili tym zawodowo zajmują i one po prostu moderują taki proces. Czyli ten project manager czy manager jest częścią takiego zespołu wtedy i też inni członkowie zespołu mogą go usłyszeć tak jak członka zespołu. On też ich może usłyszeć. Więc to jest bardzo dobre rozwiązanie i w sytuacji, w której się nie da tego typu rozwiązań wprowadzić samemu, bo się nie ma wystarczających kompetencji chociażby.

[00:08:56.940] – Michał

Ja na przykład mam tak, że zazwyczaj kiedy nie mogę sobie pozwolić na zamówienie specjalisty od takiego moderowania to staram się poprosić innego kolegę z zespołu, który jest menedżerem, który ma większe doświadczenie żeby taki proces mi poprowadził. I robię też często takie procesy dla swoich kolegów i koleżanek z innych zespołów, bo to zwyczajnie też poprawia komunikację. A w dodatku to założenie ma taką zaletę, że często koleżanka czy kolega zna też wszystkie te problemy które wiążą się ze środowiskiem naszej pracy.

[00:09:31.050] – Krzysztof

To jest ciekawe co powiedziałeś, bo to jest też nasze doświadczenie. Widzimy, że ci team liderzy, gdy zaczynają ze sobą się komunikować i wspierać się wzajemnie, wymieniać doświadczeniami, to naprawdę to daje bardzo fajne rezultaty. My ostatnio, w przeciągu ostatniego roku-dwóch, kładziemy na to większy nacisk i naprawdę widzimy, że udaje się chociażby zburzyć te silosy wiedzy, pomysłów własnych rozwiązań.

[00:09:58.680] – Krzysztof

Też bardzo jest bardzo ciekawe co wspomniałeś o tym, że Scrum Master może pomóc, czyli tutaj te osoby zaangażowane w Scruma. Będziemy mieli niedługo odcinek, w którym przeprowadzimy wywiad z gościem na temat tego, jaka jest rola lidera w Scrumie, zapiszcie się na newsletter, żeby dowiedzieć się o tym odcinku.

[00:10:18.480] – Krzysztof

Wiemy już mniej więcej jakie są nasze problemy. Mamy to w jakiś sposób spriorytetyzowane. Powiedzmy, że określiliśmy sobie jedną, dwie, trzy takie najważniejsze rzeczy, które chcemy usprawnić. I teraz – jak zaplanować tę zmianę?

[00:10:32.940] – Michał

Najlepszym sposobem jest opracowane już jakieś sto lat temu ale oczywiście udoskonalane, to jest system PDCA, czyli Plan, Do, Check, Act. To jest tzw. Cykl Demingda, on w wielu tych nowych systemach zarządzania czy metodykach nadal występuje pod innymi nazwami, aczkolwiek dzisiaj sprawdzając w jakich metodykach występuje, zauważyłem też że najbardziej chyba popularna w tej chwili nowa metodyka, czyli lean management też bezpośrednio odwołuje się do tego działania.

[00:11:07.120] – Michał

Więc tutaj zawsze proponuję sobie na ten temat trochę poczytać, tutaj jest bardzo dużo literatury różnego rodzaju, więc dobrze jest zaplanować. Dobrze jest nie planować za dużo, przede wszystkim. Należy wziąć na warsztat jeden problem. Nie 1-3, tych problemów, jak rozmawialiśmy, pewnie będzie więcej, ale wziąć na początek jeden, postarać się określić w jakim czasie jesteśmy w stanie go rozwiązać. Określić czego będziemy potrzebować do tego żeby ten problem rozwiązać, czy np. będzie to zrobienie cyklicznych spotkań z zespołem, na których będziemy omawiać to co się dzieje co się dzieje i razem próbować dojść do tego rozwiązania bo to jest w ten sposób, czasami to jest coś dużo prostszego czyli na przykład jakieś rozwiązanie systemowe, które wdrażamy.

[00:11:53.290] – Michał

Następnie wdrażamy czyli wprowadzamy i obserwujemy. Tutaj ważne jest to, żeby być uważnym. Patrzymy co nie działa. To też jest najlepiej omówić nie tylko ze swojej perspektywy ale z perspektywy, jeżeli możemy zaangażować członków zespołu, dobrze jest to przedyskutować z kolegą, innym menedżerem bo ta druga perspektywa zawsze jest ważna w tym analizowaniu. I wprowadzamy kolejne rozwiązania i tych iteracji może być naprawdę dużo. To jest nawet nie tyle cykl, co spirala, ona jest nieskończona zazwyczaj. I w ten sposób bym podszedł ogólnie do problemu.

[00:12:30.340] – Michał

Możemy napotkać serię różnych zdarzeń które będą nieplanowane, ale jeżeli sobie dobrze rozpiszemy co w danym etapie tego procesu jest to powinniśmy sobie z większością problemów poradzić.

[00:12:43.120] – Krzysztof

A co z takimi problemami, które są poza zasięgiem naszego bezpośredniego wpływu? Czyli nie jest to coś nad czym my mamy władzę jako menedżer czy zespół nie jest w stanie tego zmienić. To nie są takie problemy, które jesteśmy w stanie rozwiązać samodzielnie. Co wtedy?

[00:12:58.390] – Michał

To jest różnie. Bo czasami trzeba się odwołać do wyższej instancji i to jest rozwiązanie problemów. Ale z mojego doświadczenia, pewnie z waszego też, jest tak, że nie mamy takiej możliwości sprawczej, żeby ściągnąć wyższą instancję i poprosić ją pomoc. Więc ja uważam że wtedy dobrym rozwiązaniem jest po prostu ograniczyć negatywne skutki takiego działania. Wtedy już nie zastanawiamy się jak rozwiązać problem. Wtedy zastanawiamy się – i to dobrze jest znów przeanalizować to z zespołem – co możemy zrobić żeby odsunąć od siebie te negatywne skutki. I jak w ten sposób zdefiniujemy rozwiązanie to nie będziemy oczywiście zadowoleni, bo tutaj nie da się w ten sposób funkcjonować tak z pełnym zadowoleniem, natomiast zespół też lepiej będzie nad tym tematem pracował, ze względu na to, że ten problem nie jest pomijany. Zastanawiamy się jak go rozwiązać i nie mamy rozwiązania, ale zastanawiamy się w takim razie jak uśmierzyć skutki tego działania. I wtedy też możemy już w tym momencie sobie wymyślić, co by rozwiązało ten problem także jeżeli pojawi się sytuacja w której wyższa instancja albo czynniki które nas otaczają się zmienią, będziemy mogli wprowadzić daną zmianę i rozwiązać dany problem.

[00:14:13.690] – Michał

Trzeba zwrócić też uwagę na to, że to jest taka oczywistość że wszystko się dzieje w czasie. Ale kiedy planujemy, kiedy działamy, to ta perspektywa czasu znika nam z pola widzenia. I dobrze brać pod uwagę to, że jak zaczynamy rozwiązywać jakiś problem, który wydaje się powiedzmy nie do rozwiązania, to patrzymy na to z perspektywy tej dzisiaj obecnej. Dzisiaj obecnie możemy nie mieć odpowiedniej technologii, odpowiednich zasobów, odpowiedniego managementu nad nami, odpowiedniej wiedzy, odpowiednich kompetencji. Ale za tydzień, za dwa, albo za miesiąc, za rok, kiedy ten proces się zmieni, te wszystkie rzeczy mogą się zadziać. Także możemy mieć dostępne, możemy mieć dostęp do tego, czego nie mamy dzisiaj. Więc należy patrzeć też z taką nadzieją w przyszłość przy tym procesie zmiany.

[00:15:01.720] – Krzysztof

Bardzo mi się to podoba, bo to nawiązuje do jednego z naszych shortów, które ostatnio mieliśmy, w którym rozmawialiśmy o tym, żeby nie zakładać, że czegoś się nie da zrobić, bo czasem to jest po prostu założenie. Może się okazać że albo się da zrobić teraz, albo jest szansa, że da się zrobić w przyszłości. Więc warto o tym pamiętać i tu oczywiście damy linka do tego odcinka.

[00:15:24.080] – Michał

Ja naprawdę uważam, że jak się zrobi rozmowę, taką normalną, gdzie masz naprawdę nastawienie do tego słuchacza, na zespół, stworzysz warunki w których ludzie chcą rozmawiać, to nie ma lepszego rozwiązania. Nie ma lepszego narzędzia po prostu. Nie znajdziesz lepszego, bardziej skutecznego narzędzia. Możesz mieć bardziej wyszukane, może być bardziej że takie fajne, że możesz się nim pochwalić, ale czy będzie skuteczniejsze? Wątpię.

[00:15:48.430] – Krzysztof

Tylko trzeba tych ludzi zachęcić do tego, żeby rozmawiali. Bo to też jest problem, zwłaszcza teraz jak jest online, rozmawiamy przez Skype’a, czy Teamsy, Zooma, ludzie nie są zbyt chętni do tego, żeby się otworzyć, nie mają kamerki włączonej i ciężko coś wyciągnąć od nich.

[00:16:06.700] – Michał

Tu są fajne narzędzia, jeżeli o to chodzi. Bo ja zaczynam za każdym razem warsztat od jakiś śmiesznych rzeczy. Takich śmieszków. I to nauczyłem się na jednym z takich warsztatów, prowadzonych przez trenera, który jest też terapeutą. Ja polecam zawsze wybieranie takich osób z wykształceniem psychologicznym i doświadczeniem psychologicznym przede wszystkim. Także faktycznie przechodzili przez takie procesy terapeutyczne. I on powiedział, że pierwsze pół godziny tego typu rozmów czy online czy normalnie, to są takie śmieszki.

[00:16:39.030] – Michał

Ja żeby robić to online, to zaczynam: jak się czujecie, czy już po kawce, przed kawką, taki small talk, ale potem już jest troszeczkę bardziej, żeby ludzie zaczęli troszeczkę więcej, żeby włożyli w to więcej pracy. I wkładają w to taką pracę na przykład odpowiadając na pytanie: Jaką postacią z bajki jesteś? I to jest fajne, bo ludzie próbują z jednej strony powiedzieć to, co lubią, z drugiej strony próbują nawiązać do tematu spotkania, no a z trzeciej czują wspólnotę. Bo jak zaczyna się rozmowa, „ja zawsze chciałem zostać Mumunkiem albo Włóczykijem”, „o, ja też, ja też”. I to tak działa, to ludzie zaczynają się bardziej otwierać. To są takie bardzo neutralne tematy.

[00:17:22.010] – Michał

Eksperymentowałem z różnymi takimi bardziej trudnymi tematami, na przykład politycznymi. Rozmawialiśmy o tym, gdybyś mógł to jakim politykiem, jaką osobowością polityczną byś był. I można było tutaj mówić oczywiście o politykach których już z nami nie ma, ale też tych obecnych. To było już na trzeciej albo czwartej iteracji, tak to nie było na samym początku, bo to jest jednak trudny temat. I pokazywało to w jaki sposób sobie te osoby poradzą z tym tematem. Bo z jednej strony nie każdy chce się ujawniać, jeżeli nie ma zaufania to na pewno się nie ujawni jakie ma te poglądy. Ale jeżeli się czuje bezpiecznie, to to powie. I kwestia jest tego w jaki sposób chce to ogłosić np. odwołując się do jakichś ikon politycznych, ale też podkreślając np. jakiś aspekt ich działań. Bo nie każdy się w stu procentach z każdym politykiem zgodzi i też nie chciałby być kojarzony. Natomiast pokazuje co jest dla niego ważne. A że to jest też taka sfera przywódców, to też widać jakie są oczekiwania. Więc można tutaj sobie zwyczajnie eksperymentować.

[00:18:33.980] – Michał

W środowisku IT to można pewnie się spytać od jakiego języka zacząłeś programowanie albo jakim komputerem byś był. Chociaż nie lubię tego typu uprzedmiotowienia, bo się kojarzy z głupimi pytaniami na rozmowach kwalifikacyjnych.

[00:18:48.980] – Michał

Ale jeżeli jesteśmy już takim zespołem bardziej rozluźniony to tego typu pytania jak tylko pobudzają wyobraźnię. Nastawiają trochę na rozwiązywanie problemów. Więc takie budowanie więzi, relacji przez taki etap niezwiązany z tematem spotkania jest bardzo dobre.

[00:19:06.680] – Krzysztof

To jest ciekawe bo trzeba być bardzo uważnym, prawda? Jak ludzie mówią takie rzeczy to nie jest tylko po to żeby się rozluźnili i żeby sobie pogadali. Tylko tak jak mówisz można wychwytywać te oczekiwania.

[00:19:18.380] – Michał

Trzeba być uważnym, ale to uczy uważności. I to nie chodzi o to że ja zadaję takie pytanie i dla mnie jest to ważne jak to zebrać, że mam jakiś ukryty plan, żeby wydobyć informacje z zespołu. Nie, to raczej chodzi o to, żeby inni członkowie zespołu się usłyszeli. Żebyśmy wszyscy byli uważni w tym procesie. Żebyśmy byli ciekawi każdego członka zespołu. Zebyśmy byli na to nastawieni, to jest ważne. To pytanie daje tylko taką możliwość wydobycia tych informacji. Ktoś rzuca temat i na ten temat rozmawiamy. Ale nie ma jakiegoś takiego uporządkowania.

[00:19:50.030] – Michał

Ja mogę powiedzieć że gdy z kimś wymyślamy tego typu pytania, to nie mam jakichś ukrytych intencji – jakie informacje dostaniemy. To co teraz mówię to raczej to są rzeczy takie, które przeanalizowaliśmy po tym jak już to padło. Dlaczego to było fajne. Więc mogę z tej perspektywy powiedzieć. I to wydaje mi się, że to każda osoba, która była uczestnikiem tej rozmowy mogłaby coś jeszcze dodać do tego. Jakoś inaczej, z innej perspektywy powiedzieć dlaczego to było fajne albo dlaczego to było złe. Bo też trzeba przyjąć, że nie wszystkim to pasuje i tak samo z tym politykiem, nie wszyscy się czuli dobrze. Ale to też był sygnał, że są pewne rzeczy o których lepiej nie rozmawiać. Albo że trzeba mieć większą wrażliwość na to. Albo że poczucie takiej otwartości nie jest jeszcze z różnych powodów na tyle duże, żebyśmy mogli sobie pozwolić na więcej.

[00:20:46.970] – Michał

To jest dobrze, bo to jest w miarę neutralny jednak nadal temat. Jest od pracy, więc wtedy też jesteśmy bardziej uważni na te rzeczy które są związane z pracą. I są bardziej w tym naszym środowisku.

[00:20:59.500] – Krzysztof

Zastanawia mnie czy to też pozwala wyciągnąć z takich totalnych introwertyków? Czy oni równie łatwo się w to angażują?

[00:21:09.100] – Michał

Nie powiedziałbym, że równie łatwo. Bo oczywiście to nie działa w ten sposób. Aczkolwiek nie widzę różnicy. Ja pracuję z różnymi osobami, które są bardziej śmiałe, bardziej nieśmiałe, które próbują więcej tego czasu dla siebie zagarnąć ale też są takie, które się wycofują. Natomiast jeżeli mamy dobrze zaprojektowane spotkanie, jeżeli rzucimy dobre pytanie, które wiemy że te osoby też… odwołamy się do jakoś do zainteresowań tych osób.

[00:21:40.120] – Michał

Jaką postacią z bajki jesteś to jest bardzo dobry pomysł w moim środowisku – mamy rodziców w zespole i pandemia też wycisnęła to, że dużo osób chciało o tym zwyczajnie porozmawiać, o tych trudnościach związanych z rodzicielstwem, w zespole. Więc kiedy zadaje się tego typu pytania, to potem już zaczyna się schodzić na pytania: A co twoje dziecko ogląda? Albo jaki masz problem? Otwiera się nawet jeżeli masz taką potrzebę, bo oczywiście jesteśmy ludźmi, więc jak przychodzimy do pracy to myślimy też o innych rzeczach które nas trzymają. Natomiast jeżeli jesteśmy w stanie się też tym podzielić ze sobą, to łatwiej nam potem zaufać na stopie profesjonalnej, służbowej.

[00:22:20.260] – Michał

Więc te pytania też były związane z kontekstem w którym się którym się znaleźliśmy i to też dobrze jest do tego nawiązywać.

[00:22:31.300] – Krzysztof

Wróćmy do tej zmiany, która już trwa, zaplanowaliśmy, wiemy co chcemy zrobić. Często te zmiany dotyczą takich rzeczy, które nie są takie łatwo mierzalne. Typu że będziemy mieli więcej zamówień albo będziemy mieli mniej zgłoszeń błędów. Często nie jest łatwo tak jednoznacznie określić te metryki, jak będziemy mierzyć tę zmianę. Czy możesz tutaj coś polecić, powiedzieć więcej na ten temat?

[00:22:57.670] – Michał

Tak. Przede wszystkim ja też jestem badaczem, więc wszystko się zaczyna od zdefiniowania problemu i określenia wskaźników tej zmiany. Jeżeli sobie ustalimy, że coś jest problemem, opisujemy go, operacjonalizujemy – w języku badacza to się tak nazywa. I zastanawiamy się skąd będziemy wiedzieć że się coś zmieniło? Czy na dobre czy na lepsze. Tutaj musimy to określić. I po takich rzeczach możemy to sobie przeanalizować. Tutaj pomocna jest zawsze metodologia badań społecznych. Można sobie zajrzeć niekoniecznie do podręczników, które się zajmują zarządzaniem zmianą, ale np. takiego podręcznika od ewaluacji. Tutaj jest kilka publikacji które bardzo dobrze są opisane i mimo tego, że zazwyczaj się odnoszą do takiej sfery publicznej, do wdrażania polityk publicznych, to bardzo dobrze moim zdaniem opisują to w jaki sposób poradzić sobie w każdej sytuacji, takiej profesjonalnej, gdzie się ma do czynienia z produkcją, wytwarzaniem usług i podobnych. Wiem, że jest coraz więcej publikacji związanych z UX-ami, które dotyczą powiedzmy UX-ów, ale tak de facto są podręcznikami badawczymi, bo UX dużo chodzi o to żeby zdiagnozować sytuację. Więc można się tym posiłkować.

[00:24:20.440] – Michał

Kolejną rzeczą to jest kwestia tego, że trzeba pamiętać, że nasze działanie nie jest określone tylko tym co definiujemy. Czyli możemy zauważyć rzeczy, których nie byliśmy świadomi, których sobie nie zaplanowaliśmy, które są jakimiś rzeczami ad-hocowymi. I tutaj też trzeba być po prostu uważnym. Ale to są rzeczy niezdefiniowane, wtedy musimy się nad tym zastanowić, co to dla nas oznacza. Co to znaczy dla danej organizacji, zespołu w którym jesteśmy.

[00:24:46.030] – Krzysztof

Czyli jeżeli dobrze rozumiem, już na etapie formułowania tego problemu musimy się zastanowić co to znaczy, że to jest dla nas problem, w jakiś sposób określony chociażby liczbowo czy jakąś metryką. I musimy też określić w ten sam sposób, co to będzie znaczyło, że idziemy w dobrym kierunku albo że udało nam się ten problem rozwiązać.

[00:25:07.630] – Michał

Tak. Weźmy sobie coś takiego prostego, jak zwiększenie sprzedaży. To definiujemy to ta: czy chcemy zwiększyć o faktycznie jakiś wolumen sprzedaży, jakiejś jednostki to działanie, w jakimś określonym czasie. Czy chodzi nam o to że np. nasz zespół jest w stagnacji, i się nic nie rusza i chodzi o to żeby drgnęło. Bo możemy tak to sobie zdefiniować. I ten wskaźnik nawet jeżeli się kojarzy nam z ilościowym wskaźnikiem może być wskaźnikiem jakościowym. Bo na przykład chodzi nam o to, żeby ludzie czerpali większą radość z tego co robią i żeby było widać tę zmianę taką, że faktycznie coś się odblokowało. W takim znaczeniu. Bo potem ten liczbowy wskaźnik prawdopodobnie już nadąży za tym postępem.

[00:25:58.860] – Michał

Z drugiej strony, tak jak rozmawialiśmy o tym, często nasz zespół nie ma stu procent sprawczości na tematy, którymi się zajmuje. Więc trzeba też rozpatrywać w kontekście. I jeżeli np. zakładamy sobie że sprzedaż się zwiększy, a się nie zwiększyła i to np. dlatego że mamy załamanie albo mamy zły okres, wakacyjny albo jakiś w którym nasza sprzedaż zazwyczaj spada, to wyciągamy tego typu wniosek, z jednej strony, a z drugiej strony zastanawiamy się czy coś innego się zmieniło. Czy ten potencjał, który wyzwoliliśmy tą zmianą, on faktycznie miałby szansę zadziałać, gdybyśmy mieli lepsze okoliczności. Czy nie?

[00:26:41.670] – Michał

Bo w takich sytuacjach też jesteśmy w stanie przeanalizować tę sytuację. Bo jeżeli widzimy na przykład, że jakaś zmiana polega na tym, że chcemy zmotywować bardziej nasz zespół. A tej motywacji nie widzimy. I widzimy załamanie, nie mamy sprzedaży większej. OK to możemy się łudzić, że w sytuacji takich sprzyjających byłoby lepiej. Ale to widać w tym momencie, że jeżeli spojrzymy tak szczerze, że te nasze zmiany nie przyniosłyby skutku.

[00:27:13.320] – Michał

Więc ważne jest to jak my patrzymy na te kwestie związane z tym, jak sobie zdefiniujemy te wskaźniki których chcemy, jak piszemy sobie też otoczenie i kontekst w jakim funkcjonujemy i jak będziemy mierzyć w danym określonym czasie te nasze działania.

[00:27:29.910] – Krzysztof

Właśnie, bo sprzedaż łatwo zmierzyć, a co z takimi bardziej trudnymi do zmierzenia sprawami typu motywacja zespołu albo satysfakcja z wykonywanej pracy?

[00:27:43.440] – Michał

To jest dużo rzeczy. To widać, jeżeli robimy sobie spotkania, które zaczynamy od takich small talków, to widać motywację. Każdy, wiadomo, funkcjonuje inaczej. Ja na przykład obserwuję to po tym, że moi członkowie zespołu się nie spóźniają. To jest takie ważne, żeby być np. na tym początkowym etapie. Członkowie zespołu sobie pomagają i to też widać w komunikacji. Częściej ze sobą rozmawiają na tematy pracowe, częściej sobie pomagają. Niezmotywowany członek zespołu rzadziej będzie prosił o pomoc albo rzadziej będzie starał się pomóc komuś innemu, bo to są takie rzeczy, na które nie patrzymy z perspektywy, że to jest jakieś oczekiwanie, bo wystarczy że wszystko dobrze działa, więc jest OK. Ale z motywacją jest tak, że jeżeli nie jesteśmy zmotywowani to faktycznie będziemy się wycofywać. Więc jeżeli się angażujemy w prace zespołu, to znaczy, że jesteśmy bardziej zmotywowani.

[00:28:38.880] – Michał

I to wszystko też zależy od tego jak zespół działa. Te zmiany moim zdaniem jesteśmy w stanie obserwować, jeżeli jesteśmy uważni, jeżeli widzimy co się zmieniło w zespole. Bo możemy sobie powiedzieć: wprowadzamy jakieś zmiany, one działają, sprzedaż nam rośnie, szybciej produkujemy albo szybciej tworzymy usługi, one są lepszej jakości, bo to mamy jakoś opracowane. Ale jeżeli popatrzymy jaka jest dynamika takich procesów grupowych, zespołowych, tak jak zespół działa w kryzysach chociażby, które się zdarzają, to wtedy będziemy widzieć czy to idzie w dobrą czy w złą stronę.

[00:29:16.050] – Krzysztof

Ale warto to w jakiś sposób kwantyfikować, czy to jest coś co faktycznie będziemy widzieli i już?

[00:29:21.060] – Michał

Ja uważam, że kwantyfikowanie czasami psuje niektóre takie rzeczy. To nie jest kwestia kwalifikowania, to jest kwestia bycia uważnym i doceniania. Bo nie musimy tego skwantyfikować i wrzucić np. w ocenę pracowniczą. W skali od 1 do 10 czy się poprawiła twoja motywacja i pomagasz bardziej kolegom i koleżankom czy nie. Wtedy to raczej może to zabić takie podejście. I tutaj zaraz podam taki fajny przykład który kiedyś usłyszałem. Natomiast warto jest, żeby to było dostrzegane. Bardzo ważnym jest to, że widzimy że ktoś się bardziej angażuje.

[00:29:52.740] – Michał

Jako lider dobrze jest to w jakiś sposób docenić. Nie mówię tu tylko o czynniku finansowym, ale takim, że dostrzegamy to doceniamy. To jest bardzo ważne. Taka komunikacja jest bardzo ale to bardzo ważna.

[00:30:07.950] – Michał

Wracając do tego przykładu, jak to jest z kwantyfikowaniem. Dwight Eisenhower, prezydent Stanów Zjednoczonych, mimo, że był republikaninem, to był wielkim zwolennikiem związków zawodowych, praw pracowniczych, takich republikańskich wartości (wtedy) i zauważył kiedy pracował w Białym Domu że jego pracownicy bardzo dużo zostają po pracy i bardzo dużo pracują. I uznał że ta nie wypada, bo oni dostają stawkę wynagrodzenia za czas który mają, nie mają nadgodził. Więc zaproponował by wprowadzić te wynagrodzenia dodatkowe tutaj w postaci nadgodzin. I się okazało po pewnym czasie, że te osoby się zaczęły wycofywać z tego. To oczywiście nie oznacza żeby nie dawać nadgodzin. Nie absolutnie. Tutaj chodziło o coś zupełnie innego. On źle na początku zdiagnozował tę sytuację. Bo ludzie angażowali się dlatego, że uważali że wykonują pewną misję. To jest ich praca, oni na tym zarabiają. Ale z drugiej strony dbają o dobro publiczne swojego kraju. Angażują się bo czują i widzą misję. I to co zrobił Eisenhower było dobre, bo zauważył to, zdiagnozował, może trochę błędnie, natomiast starał się to docenić.

[00:31:20.800] – Michał

Więc tutaj trzeba też zdać sobie sprawę z tego że trzeba wiedzieć jak docenić pewnego rodzaju zachowania. Tak żeby je wzmocnić, a nie żeby je zabić. I tutaj myślę ,że trzeba być bardzo ostrożnym.

[00:31:36.160] – Krzysztof

Czyli dosypanie kasy to nie zawsze jest idealne rozwiązanie doceniające.

[00:31:39.220] – Michał

Dosypanie kasy ja uważam, że zawsze jest dobrym rozwiązaniem.

[00:31:44.350] – Krzysztof

Ale nie jedynym.

[00:31:45.280] – Michał

Nie jedynym, ale tutaj mi się wydaje że to jest kwestia timingu. To jest kwestia za co. Gdyby dostali nagrody roczne albo coś związanego z całokształtem, byłoby to lepsze rozwiązanie. To rozwiązanie jednostkowe po prostu się nie sprawdziło. Zostajesz dłużej – dostajesz kasę. Ale ja nie robię tego dla kasy. Bo wiadomo, że każdy chce więcej zarabiać, to jest normalne. Natomiast niekoniecznie motywacja, którą ma w danym momencie, to jest taka żeby od razu dostać spłatę w postaci pieniędzy, albo głasku jakiegokolwiek innego.

[00:32:20.650] – Krzysztof

Co możemy zrobić na koniec tego procesu zmiany? Żeby to zamknąć. Osiągnęliśmy tę zmianę, osiągnęliśmy ten rezultat, który chcieliśmy. Co zrobić żeby to w jaki sposób można to podsumować.

[00:32:33.430] – Michał

Proces zmiany się nigdy nie kończy. Jesteśmy non-stop w ruchu. I w momencie, kiedy zaczniemy dobrze rozwiązywać swoje problemy w zespole, tworzyć pewne zmiany, to zauważymy, że tych rzeczy będzie nam dochodziło. Bo jeżeli postanowimy rozwiązać jakiś problem i członkowie zespołu zaczną sobie ufać to zaczną przynosić tego więcej. Więc będziemy zwyczajnie rozwiązywać. Więc nie mówiłbym, że zakończymy proces.

[00:32:58.990] – Michał

Natomiast faktycznie dobrze jest wprowadzić kamienie milowe, etapy które się zamykają, podsumowania. Bo to jest też tak, że planujemy zmianę, czy to jest zwiększenie sprzedaży czy poprawę jakości usług czy szybsze wytwarzanie tych usług. I robimy sobie to w dłuższym okresie . Tworzymy sobie jakoś te mniejsze jednostki, na które patrzymy i dajemy czas. Bo zmianie też trzeba dać czas. To nie działa szybko. Ale w pewnym momencie musimy powiedzieć: dobra albo zadziałało albo nie zadziałało. Albo to zostawiamy albo nie zostawiamy. Więc tutaj dobrze jest to zamknąć. Oczywiście, dobrze jest to przedyskutować, tak samo: co wyszło, co nie wyszło, co trzeba byłoby zmienić, co dobrze było zostawić, co utrzymać, o co walczyć, tak żeby pozostało.

[00:33:45.760] – Michał

Bo wiadomo, że teraz mówimy o takim idealnym rozwiązaniu, ale też trzeba sobie zdać sprawę z tego, że każdy zespół się wymienia. Członkowie zespołu zmieniają pracę albo awansują, przechodzą do innych zespołów. Więc tutaj cały czas jesteśmy w takiej zmianie i każdy ten nowy członek zespołu, który dojdzie – musimy go przynajmniej zaaklimatyzować. Więc będzie musiał wejść w ten proces. Na jakimś tam różnym etapie.

[00:34:10.510] – Michał

Więc tutaj dobrze jest mieć takie „od-do”, bo to faktycznie porządkuje i każdy pracownik, każdy członek zespołu lub mieć coś domknięte, bo jedną z takich potrzeb w obszarze, w którym ja pracuję, czyli w obszarze wdrażania polityk publicznych, które są duże, są rozpisane na dekady czasami. To taką potrzebą jest potrzeba domknięcia. Czegoś po prostu małego, co oddajemy. Więc nawet jeżeli funkcjonujemy w takim środowisku w którym zmiany tego co robimy zaobserwujemy dopiero za 5 lat, to dobrze jest sobie to podzielić na takie mniejsze, rzeczy o których będziemy powiedzieć może, że tego nam się nie udało zrobić, ale przynajmniej wiemy, że mieliśmy szansę coś tam zrobić. Bo następny już taki proces zaplanujemy tak, żeby się nam udało to zrobić.

[00:34:55.840] – Michał

Więc to jest bardzo ważne żebyśmy takie etapy sobie wyodrębnili.

[00:35:00.220] – Krzysztof

I też ja uważam że dobrze się świętuje świętuje się sukces, nawet jeżeli on nie był zamierzony. Dobrze jest i warto coś takiego sobie zaplanować.

[00:35:11.020] – Krzysztof

Dziękuję Michał za ten szalenie ciekawy wywiad. Porozmawialiśmy sobie a właściwie liznęliśmy po powierzchni kwestię zmiany, przeprowadzania zespołu przez zmianę. Na pewno jeszcze się spotkamy i porozmawiamy na podobne tematy. Na stronie odcinka umieściliśmy wszystkie informacje polecane przez Michała. Na koniec powiedz proszę nam gdzie cię znaleźć jeżeli ktoś chciałby jeszcze z tobą ten temat pociągnąć.

[00:35:35.680] – Michał

Najłatwiej chyba będzie na LinkedIn.

[00:35:43.480] – Krzysztof

Bardzo dziękujemy. Do zobaczenia.

[00:35:45.570] – Michał

Też dziękuję.