„Rozwój” jest odmieniany przez wszystkie przypadki, zwłaszcza w ofertach pracy i na rozmowach rekrutacyjnych. To jest coś, co wszystkie firmy oferują (obok owocowych wtorków i młodego, dynamicznego zespołu) oraz wszyscy kandydaci oczekują… ale jak bywa w rzeczywistości?
W rzeczywistości korpo wymaga od nas, aby raz do roku wypełnić Excela, który ocenia pracownika w jakiejś sztucznej skali. Nasz mózg działa tak, że pamięta najlepiej to, co się działo w ostatnich dniach czy tygodniach, więc wystawiamy ocenę za to, a nie ostatni rok działalności. Ale to i tak nieważne, bo „rozwój” ogranicza się do wyznaczenia celów zaraz po takiej ocenie i zapomnienia o nich po kilku tygodniach.
A wcale tak nie musi być… niezależnie od tego, czy pracujesz w korpo czy w małej firmie, powiemy o tym, w jaki sposób zadbać o rozwój członków Twojego zespołu w sensowny, ustrukturyzowany sposób. W jaki sposób oceniać ich postępy, oraz jak być zawsze gotowym na te korpo excele 🙂
Z tego odcinka dowiesz się:
- Jak oceniać pracowników sprawiedliwiej niż w szkole?
- Jak połączyć plan rozwoju z oceną pracownika?
- Jakich narzędzi używać do wsparcia oceny pracownika?
- Jak być sprawiedliwym w ocenie?
i wiele więcej 🙂
🚨 Potrzebujesz pomocy w pracy lidera?🚨
Zostały ostatnie miejsca na współpracę z nami!
Wypełnij formularz na stronie https://nerd.management/konsultacje
i dogadamy szczegóły!
Agenda:
00:00 – Intro
00:50 – Wprowadzenie
01:50 – Jak wykorzystać proces oceny pracowników do własnych celów?
04:43 – Indywidualne dobieranie miar do oceny
06:26 – Narzędzia pomagające w rozwoju
12:27 – Na jakiej podstawie oceniać pracowników?
16:19 – Po co nam te oceny?
19:48 – Jak często oceniać swoich ludzi?
22:33 – Co mogę zmienić już dziś?
Wersja do słuchania
Linki
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 65 : Czy każdy musi się rozwijać? Różne prędkości ścieżek rozwoju
- Odcinek 23 : Learning plan, czyli jak budować ścieżkę kariery swoich ludzi?
- Odcinek 17 : Jak ruszyć swoją karierę z miejsca? Wywiad z Agnieszką Jurkowską
- Odcinek 61 : Success book – oceniaj obiektywnie, zapisuj sukcesy i porażki
- Odcinek 151 : Jak robić wartościowe spotkania 1:1?
- Odcinek 20 : Czy będziesz żałować, kiedy twój pracownik odejdzie?
Transkrypcja odcinka
[00:00:49.15] – Paweł
Cześć, witajcie w Nerd Management. Z tej strony Paweł Rekowski…
[00:00:53.16] – Krzysztof
…i Krzysztof Rakowski.
[00:00:54.12] – Paweł
W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o rzeczy, która dla wielu z nas jest stresująca i niewygodna, czyli czymś co składa się na tak zwaną apteczkę lidera, czyli podstawowe narzędzie lidera wspomagające naszą pracę. I jest to taka rzecz, która nazywa się ocenianie i rozwój pracowników. Wielu z nas myśli sobie różne rzeczy na temat oceniania pracowników, a tym bardziej, jeżeli pamiętacie i macie w organizacji taką instytucję jak oceny roczne, to tu sobie porozmawiamy, jak to będzie wyglądać, no to zapewne mieliście sytuację, że już was wzdryga na samą myśl, bo ani nie macie czasu, projekty gonią, a tutaj trzeba jeszcze ocenić ludzi, zrobić to jakkolwiek dobrze, bo jeszcze dawać jakieś Excel’e, wysłać raporty i jeszcze od tego zależy czyjeś życie, pensja, przyszłość i tak dalej. No to chyba nie do końca o to chodzi, więc Krzysiek po co w ogóle to robić?
[00:01:50.13] – Krzysztof
Jeżeli jesteśmy w jakimś wielkim korpo to powiemy wam o tym jak te procesy, oceny wykorzystać dla własnych celów. Własnych, czyli waszego zespołu, waszej firmy, żeby to nie była kolejna upierdliwość. Natomiast jeżeli jesteście w mniejszych firmach, to wam powiemy o tym, że wdrożenie niektórych z tych narzędzi to nie jest coś, co spowoduje, że wasza firma będzie korpo i będzie bardziej skostniała, ale coś, co spowoduje, że będziecie lepiej szli do przodu.
[00:02:15.11] – Krzysztof
Niektórzy mogą pomyśleć, że najlepszy pracownik to jest taki, że tak zrekrutujecie go, pasuje wam, przyjdzie, sadza się go przy biureczku i przez najbliższe 20 lat będzie klepał w tę klawiaturkę i robił to co byście chcieli. Oczywiście to nie o to chodzi.
[00:02:28.21] – Krzysztof
Chodzi o to, żeby ludzie się rozwijali, bo jeżeli ludzie się rozwijają, to po pierwsze mają większą satysfakcję z pracy, robią fajniejsze rzeczy, wpadają na lepsze pomysły, no i to również przekłada się jednoznacznie na sukces naszej firmy, naszego projektu, naszego zespołu. Jeżeli ludzie nie będą się rozwijać, to przeważnie dlatego, że jak na rozmowach rekrutacyjnych rozmawiamy, to pierwsza rzecz, o której ludzie mówią, to że oczekują rozwoju, to będą nieszczęśliwi, ta praca nie będzie spełniała ich oczekiwań. Prawdopodobnie poszukają pracy gdzie indziej, w firmie, która ten rozwój im da. No i oczywiście wasza firma, wasz zespół, wasz dział nie będą innowacyjni, nie będą szły do przodu. Więc rozwój pracowników to jest coś, co daje obopólne korzyści.
[00:03:14.14] – Krzysztof
Pracownik jest szczęśliwy, my jesteśmy szczęśliwi i dlatego powinniśmy iść w tym kierunku, powinniśmy to robić. A ta ocena i rozwój to są dwie rzeczy, które idą sobie w parze, bo czasami jest tak, ja pamiętam z mojej pierwszej pracy, to było tak, że ponieważ mój szef właśnie za bardzo nie dbał o mój rozwój, więc ja się sam rozwijałem. W związku z tym to było takie bardzo losowe. Strzelałem gdzieś tam, nie pamiętam, programowałem w PHP, a sobie znalazłem szkolenie jakieś dotnetowe. I w sumie nie wiem, no bo chciałem się czegoś tam dowiedzieć.
[00:03:45.09] – Krzysztof
Więc to było gdzieś tam rozstrzelone. Więc to jest ważne, że rozwój to jest najlepiej, jeżeli my poprzez różne mechanizmy dotyczące oceny, formalizacji tego rozwoju, powodujemy, że on jest w taki sposób skanalizowany, że z jednej strony spełnia oczekiwania pracownika, ale z drugiej strony też dokłada tę cegiełkę do tego co my robimy.
[00:04:04.24] – Paweł
Te rzeczy się ze sobą bardzo ładnie łączą, ponieważ kiedy mówimy o rozwoju, to dajemy przestrzeń do tego, żeby pracownik się rozwinął, ale też żeby się wykazał. Przez to, że on będzie miał okazję się wykazać, pokazać, że potrafi robić duże rzeczy, wartościowe rzeczy, potrafi się zaangażować, ma chęci. To się przykłada na efekty, na to, że ciągnie firmę w konkretnym kierunku, w którym chcemy. On się uczy, firma się rozwija, projekty idą do przodu. To nam później pozwala bardzo łatwo też ocenić danego człowieka.
[00:04:35.19] – Paweł
Tutaj na wstępie jeszcze bardzo ważna rzecz odnośnie tego, czy każdy musi się rozwijać, czy nie. Też mieliśmy odcinek, który podlinkujemy w notatkach. To jest istotne, że jest taki czas, że ludzie nie mają przestrzeni na to, żeby cisnąć na maksa i tutaj rozwijać się dużo bardziej niż sytuacja tego wymaga. No po prostu nie mogą, budują dom, mają małe dzieci, nie dosypiają, muszą się ogarnąć i jedyne co chcą to przyjść na te 8 godzin zrobić swoje i zrobić to dobrze i to też jest okej.
[00:05:05.05] – Paweł
I z drugiej strony też będziecie mieli, też są tacy ludzie, którzy tak mają naturalnie, że oni lubią, że rzeczy się nie zmieniają. Rzeczy są w miarę stałe, stabilne, będą robić swoją robotę dobrze, przyjdą, zadbają o to, żeby wszystkie taski były przypilnowane, terminy były dowiezione, żeby wszystko było wykończone. To są ludzie, którzy są bezcenni, tak zwani przez nas NPC i naprawdę bardzo, bardzo dobrze ich mieć. Ich nie ma co cisnąć o to, że ty tutaj każdy koniecznie musisz się rozwijać, bo to nie jest coś, co ich interesuje. Ich interesuje, żeby jak najlepiej zrobić swoją robotę i żeby to było stałe. Więc taka postawa też jest to OK i jak taką postawę oceniać, to też do tego dojdziemy.
[00:05:47.08] – Krzysztof
Wiesz Paweł, ale NPC to jest tak, bo za naszych czasów NPC to był taki ktoś, kto był bardzo potrzebny, żeby gra szła do przodu. Słyszałem, że niektórzy NPC używają w takim określeniu negatywnym, więc to jest ważne dla nas. NPC to są osoby, które wspierają drużynę w tym, żeby drużyna szła do przodu i są bardzo ważni. NPC też są częścią drużyny. Ale ważne to, co jest Paweł powiedział, czyli indywidualne podejście.
[00:06:13.05] – Krzysztof
Bo to nie jest tak, że jesteśmy w szkole, takiej zresztą typowej polskiej. Wszystkie dzieci, wszyscy członkowie zespołu mają te same szufladki, te same kryteria, robią te same zadania domowe i są oceniani w ten sam sposób. Więc pierwsza rzecz to jest coś co hasłowo nazywamy learning plans, czyli właśnie takie plany rozwoju. Ważne, żeby one były oczywiście w oparciu o jakieś wystandaryzowane kryteria, czyli dobrze, żebyśmy mieli u nas w dziale, czy u nas w firmie, takie ogólne, transparentne, dostępne dla wszystkich kryteria, że jeżeli chcesz być deweloperem, to to, jeżeli chcesz być senior-developerem, to to, architektem, coś innego. Jakieś inne ścieżki, to jeszcze coś.
[00:06:51.10] – Krzysztof
I tam są takie dosyć ogólne oczekiwania tak jakbyśmy wpisali sobie na przykład w ogłoszeniu o pracę no albo trochę bardziej wewnętrzne, już bardziej skonkretyzowane ale opierając o to przygotowujemy indywidualny plan dla tego człowieka bo bierzemy pod uwagę oczekiwania firmy ale z drugiej strony oczekiwania tej osoby. Ludzie nie są wszyscy tacy sami, będą mieli różne oczekiwania, więc będziemy to dostosowywać. I tutaj bierzemy pod uwagę takie pierwsze, bardzo ważne pytanie, które musi sobie zadać nasz pracownik, czyli co ja chcę w życiu robić. I my, jeżeli możemy, to właśnie musimy to mu pomóc robić w naszej firmie, jeżeli to jest spójne z drugim pytaniem, co jest potrzebne naszej firmie, naszemu działowi, naszym projektom. Jak patrzymy na te potrzeby z dwóch stron i znajdujemy tę część wspólną, musimy oczywiście się upewnić, że jest to zgodne z wartościami firmy, z wartościami pracownika.
[00:07:46.03] – Krzysztof
Nie możemy robić czegoś wbrew naszym wartościom. Nie wiem, pracownik miałby trochę ochotę pohakować banków i porobić różne inne rzeczy. Jeżeli to nie jest zgodne z wartościami naszej firmy, to nie umożliwimy mu tego. Z tego wynika, że musimy poszukać, gdzie te nowe umiejętności, nowe doświadczenia nasz pracownik będzie mógł zrealizować w naszej firmie. Najlepiej tu, już i teraz, gdzie będziemy mogli wyznaczyć taki cel trochę wyższy od możliwości pracownika, żeby wchodził po tej drabince, ale najlepiej, żeby to było coś praktycznego, żeby to nie był projekt na zaliczenie.
[00:08:20.01] – Paweł
To jest bardzo ważne, żeby te cztery rzeczy się kleiły, ponieważ wtedy mamy sytuację win-win-win. Wygrywa pracownik, ponieważ ma przestrzeń do rozwoju w obszarze, w którym chce i może się tym bawić od razu i rozwijać się na projektach, które aktualnie robicie. To jest idealna sytuacja, żeby to właśnie nie był projekt na boku, a weź coś tutaj zrób się, pobaw, może wyjdzie, może nie wyjdzie. Bez sensu. Sami dobrze wiecie, jeżdżąc po szkoleniach, jeżeli byliście kiedykolwiek na jakimś szkoleniu, warsztacie, gdzie robiliście jakiś pet project, że to w sumie szło do szuflady i kiedy się daliście do prawdziwego życia, do prawdziwego kodu, prawdziwego projektu, się okazywało, że nikt nie ma obradnego pojęcia jak to przełożyć i z tym jest dokładnie to samo.
[00:08:57.24] – Paweł
Jeżeli to się klei z projektami, z wartościami, z tym co chce firma, co chce człowiek. Jest to naprawdę sytuacja genialna. I dobrze wtedy ustalić też, jeżeli chodzi o ten cały plan, jego ramy czasowe. Bo to też nie może być plan, jeżeli mówimy o przejściu ze stanowiska, ponieważ to jest związane z awansami, to jest związane z rozwojem. To musi się kupy trzymać, że nie możecie teraz człowieka trzymać na zasadzie o ty awansik za trzy lata albo nigdy.
[00:09:24.18] – Paweł
Ten plan musi być dostosowany do możliwości, do potrzeb danego człowieka. Ja tak jak Krzysiek ty powiedziałeś trochę wyżej, żeby najlepiej idealny po zrealizowaniu tego planu kończył się awansem na wyższe stanowisko. Musimy nagrać kiedyś taki odcinek o tych ścieżkach kariery. Mieliśmy taką fajną prezentację, gdzie pokazaliśmy jak to może wyglądać, ponieważ ważne, żeby zapewnić te możliwości, a jeżeli ich nie ma, trzeba je stworzyć. Wtedy kłania się job crafting, czyli wywiad z Agnieszką Jurkowską z odcinka 17.
[00:09:54.10] – Paweł
Było to już jakiś czas temu, ale to jest dalej aktualne, czyli trzeba stworzyć i pomóc stworzyć swoim pracownikowi to miejsce, to stanowisko, które będzie idealne dla niego.
[00:10:03.18] – Krzysztof
Cały odcinek dotyczący wyłącznie learning planów nagraliśmy już jakiś czas temu. Odcinek 23 zobaczcie, bo tam mamy na przykład też Excel’e, które możecie wykorzystać. Więc jeżeli jeszcze tego nie widzieliście, to zobaczcie, bo warto. To co jest ważne, to niezależnie od tego, czy z daną osobą gonicie awans, czy macie business as usual, to jest to, że nie możecie tak trwać po prostu. No ta osoba prawdopodobnie dobrze pracuje, albo nie, nie wiem, tak na czuja i już cały czas musicie zarówno wy, jak i oni być świadomi tego, jak wam idzie, czy idzie dobrze, czy idzie źle, czy warto coś poprawić, zwłaszcza jeżeli macie jakieś korpozasady, które nakazują wam ocenę raz na jakiś czas bonus, bo jakaś tam ewaluacja tego typu rzeczy i nasza pamięć płata figle, są błędy poznawcze, które powodują, że w czasie oceny raczej nie pamiętamy o wszystkim, pamiętamy to, co się wydarzyło chwilę temu i zależnie od tego, czy to było coś bardzo złego, czy bardzo dobrego to jest to, co wpływa na naszą pamięć więc to, co jest ważne, to jest coś takiego, co się nazywa Success Book bardzo promujemy i uważamy, że to jest ważne mówiliśmy o tym w odcinku 61 To jest o tym, że zapisujemy zarówno sukcesy, jak i porażki, czy w ogóle co się wydarzyło.
[00:11:21.09] – Krzysztof
To jest taki, no może nie dziennik, ale miejsce, gdzie jeżeli zdarzyło się coś ważnego, co jest warte odnotowania, to tam sobie właśnie zapisujemy. Oczywiście to jest jakiś dokument, który mamy współdzielony i to pozwala na taki moment retrospekcji zarówno dla tego pracownika, żeby zobaczył mam sukcesy, robię fajne, robię ciekawe rzeczy ale też, żeby opisać tam czasami jakieś porażki, czy jakieś kłopoty, problemy bo to też jest miejsce na naukę Nie chodzi o to, żeby to było jakieś takie, nie wiem, szukanie na kogoś haków, żeby w czasie oceny mieć papiery na to, żeby kogoś zwolnić, czy mu nie dać bonusa, tylko bardziej chodzi o to, że był jakiś problem, była jakaś trudność, jakie z tego lekcje wyciągnęliśmy, czego się nauczyliśmy i w jaki sposób będziemy lepsi. No i to zwiększa pewność siebie i taką odporność psychiczną, bo przeważnie jest tak, że tych porażek może być sporo, ale może być też sporo sukcesów. I spojrzenie na to właśnie z lotu ptaka pozwala zobaczyć pewne schematy. W tym jesteśmy dobrzy, w tym gorsi.
[00:12:21.03] – Krzysztof
To musimy podciągnąć, tego możemy uczyć innych. To jest bardzo wartościowe, jest to bardzo istotny element ewaluacji.
[00:12:28.07] – Paweł
I teraz zobaczcie, jak to się wszystko pięknie łączy. Kiedy mamy learning plan, kiedy mamy tę ścieżkę kariery, wiemy co ten człowiek chce zrobić, kiedy on to robi. Kiedy regularnie spotykamy się jeden na jeden z tym człowiekiem i pracujemy nad tym, pilnujemy tego, badamy, spisujemy, success book’i o spotkaniach jeden na jeden mówiliśmy w poprzednim odcinku, więc jeżeli jeszcze go nie widzieliście, koniecznie zobaczcie, jeżeli z tym macie problem. I te rzeczy, kiedy one są zgrane i one ze sobą działają, prowadzą nas świetnie do tego momentu ewaluacji, do momentu oceny.
[00:12:58.22] – Paweł
I teraz możemy tą ewaluację wesprzeć jeszcze dodatkowymi narzędziami, czyli możemy wykorzystać takie narzędzia jak np. Feedback 360. Polega to na tym, że pytamy wszystkich ludzi dookoła, wszystkich współpracowników do góry i na dół, czyli pytamy szefa jak nas widzi, pytamy pracowników jak widzą naszą pracę, jak oceniają naszych PiR-ów, czyli ludzi na tym samym stanowisku, ale na przykład w innym zespole, z którymi pracujemy, na przykład często nad różnymi projektami. Jak oni widzą, jak oni oceniają tą pracę i wtedy to jest taka informacja z całego otoczenia, dlatego to się nazywa 360, patrzymy z góry, z dołu, z lewej i z prawej, dotycząca każdej osoby i to nam pozwala zebrać właśnie taki szeroki obraz na temat pracy, bo jedno jest to, co my widzimy jako przełożeni, oceniając danego pracownika, ale też musimy wziąć pod uwagę całe otoczenie tego, co się dzieje. Bo może jest tak, że ktoś, a nadzieję, że nie, ale jest takim typem, który do Was się przymila, on mówi, że tutaj jest, udaje, że jest super dobrze, a tak naprawdę dookoła stwarza same problemy i wszyscy w firmie nie mogą z nim pracować, nie mogą z nim wytrzymać.
[00:14:07.09] – Paweł
To też musicie brać poprawkę na to, że takie informacje też musicie filtrować, wyjaśniać i rozmawiać na ten temat, ale to jest też rzecz, którą musicie wziąć pod uwagę, no bo nie żyjemy w próżni, żyjemy z całym zespołem.
[00:14:18.21] – Krzysztof
Kolejnym takim elementem oceny, ale nie oceny indywidualnej, to jest ważne, tylko wsparcia dotyczącego tego, żeby dowiedzieć się jaki jest kontekst, jest taka chociażby ocena eNPS, ale to może być jakakolwiek ocena tego, jak ludziom się pracuje w firmie, co im się podoba, co się nie podoba. Takie wyniki mamy przeważnie zagregowane na poziomie zespołu czy na poziomie działów i to nie jest coś, co ocenia daną osobę, ale bardziej pokazuje w jakim kontekście taka osoba się porusza. Czyli pozwala nam na przykład zobaczyć takie rzeczy, że wymagaliśmy od kogoś, żeby w jakiś sposób usprawnił jakieś procesy, ale potem się okazuje, że te procesy są w ogóle nieusprawnialne na poziomie tej osoby, bo w ogóle wszyscy na nie narzekają i ktoś, kto ma na to wpływ jest zupełnie gdzie indziej. To jest jakieś takie coś dotyczące kontekstu, co na przykład też warto wziąć pod uwagę, żeby zobaczyć w jakim kontekście się ta osoba znajduje. I tu czasem pojawia się taka rzecz, którą warto zauważyć, że czasem jest tak, że nie jesteś w stanie dowieźć efektów, ale się zaangażowałeś, zaangażowałaś.
[00:15:18.17] – Krzysztof
Więc to jest ważne też, żeby to rozdzielić i żeby móc to oceniać, móc na to patrzeć i widzieć to, że ktoś mógł ponieść naprawdę duże nakłady, dużo się nauczyć, zrobić bardzo dużo rzeczy, ale np. ktoś z senior managementu to zupełnie zablokował, no to wtedy nie za bardzo możemy ocenić, że ta osoba czegoś nie dowiozła, chyba że jej zadaniem i w zakresie jej możliwości było wpłynąć na ten senior management.
[00:15:43.19] – Krzysztof
Kolejna rzecz, którą bierzemy pod uwagę przy ocenie, która jest trochę z tym związana to jest skill vs will, czyli umiejętności i chęć zrealizowania czegoś. Suma tego daje efekty, bo ktoś może mieć umiejętności, które są potrzebne, ale w ogóle nie ma chęci, żeby tego zrobić. I wtedy to jest problem motywacyjny.
[00:16:05.24] – Krzysztof
Z drugiej strony ktoś może mieć chęci, chcieć, naprawdę chcieć, ale brakuje mu umiejętności. To jest temat na osobny odcinek, ale ważne jest to, że to nam pozwala zidentyfikować, gdzie musimy pracować i co musimy poprawiać.
[00:16:19.19] – Paweł
Ta ocena nie jest tylko po to, żeby ustalić, czy dajemy premię, nie dajemy premię, dajemy podwyżkę czy nie, ale ustalić w ogóle, gdzie my jesteśmy. Zobaczyć, gdzie na tej ścieżce rozwoju jesteśmy w danym momencie, gdzie możemy się jeszcze rozwinąć, co nam jest potrzebne, jak nam się współpracuje razem, ponieważ tutaj też kwestii np. czy efektów, czy zaangażowania, czy może w ogóle tej chęci, to ta ocena tak czy inaczej, ona jest w pewnym stopniu subiektywna. Subiektywna i to jest taka nasza ocena i ciężko, żeby ta ocena była w 100% obiektywna. Nam zależy ona tym, żeby ta ocena przede wszystkim była sprawiedliwa i była fair.
[00:16:55.05] – Paweł
Żeby nie było sytuacji w zespole, że ocenimy np. jedną osobę o super, bo go, kogoś tam lubimy, ale też drugi powie, ty, ale przecież on tutaj nie dowozi, w ogóle to nie ma sensu, więc ważne jest to, że wy jako liderzy musicie oceniać sprawiedliwie, musicie mieć skalę ocen rozpiętą per stanowisko i per seniority, poziom tego stanowiska, czyli inaczej będziemy oceniać juniora, a inaczej będziemy oceniać seniora. Inaczej będziemy oceniać np. architekta, a inaczej będziemy oceniać devopsa, czy np. front-end developera.
[00:17:29.22] – Paweł
W zależności od tego, kto, jaki ten zakres skilli ma, potrzebuje, jak nim operuje, ta ocena będzie różna. W ramach danego stanowiska najlepiej przyjąć sobie taką skalę oceny każdej osoby. Ta skala może być pięciostopniowa, może być trzystopniowa. Już Wam tłumaczę dlaczego. Ponieważ musicie złapać sobie jakiś baseline, czyli musicie wiedzieć gdzie jest ten środek, gdzie jest ten taki default, to znaczy co to znaczy, że ktoś robi dobrą robotę.
[00:17:55.10] – Paweł
Jeżeli robi dobrą robotę, taką za którą mu płacicie, za to co ma w zakresie obowiązków, za to czego oczekujecie, to jest ta baza. I teraz wszystko co powyżej, czyli na przykład jeżeli macie skalę 3 stopniową, znaczy, że to jest wybitny pracownik, super, przekracza wasze oczekiwania, robi dużo więcej niż od niego oczekujecie, jest proaktywny, wychodzi z inicjatywą, ma efekty, jest zaangażowany, lubi tą pracę, pomaga innym, wszyscy go doceniają, chwalą itd. Idziemy do góry. Ale z drugiej strony też musicie mieć skalę w dół. I teraz możecie mieć tą skalę, ponieważ jeżeli jest poniżej oczekiwań, to znaczy, że coś tutaj jest nie tak.
[00:18:31.09] – Paweł
Więc wtedy musisz się zastanowić od razu, czy będziesz żałował, kiedy ten pracownik odejdzie, o czym mówiliśmy w odcinku 20. Bo jeżeli tak i będziesz żałował, to czas zacząć nad nim pracować. Czas dobrze wdrożyć plan naprawczy. Czas porozmawiać nad najbliższym spotkaniem jeden na jeden. Słuchaj, co się dzieje? Czy coś się wydarzyło? Może jakoś możemy pomóc? Może jest jakaś sytuacja w życiu tego człowieka, która sprawia, że jest dużo mniej zaangażowany, zaczynają się pojawiać problemy, czy może jakieś konflikty w zespole, czy między pracownikami w firmie, wtedy to jest wyraźny sygnał, że trzeba z taką osobą zacząć pracować i zacząć reagować, ponieważ nie chcecie doprowadzić do sytuacji, że będziecie mieli samych ludzi, których w sumie to powinniście wszystkich zwolnić i nie ma komu robić, nic się nie dzieje, nic się nie posuwa do przodu. Także po to jest to istotne, żeby mieć tą skalę, żeby ona była możliwie obiektywna.
[00:19:21.10] – Krzysztof
I co ważne, że ta kwestia ile stopni jest tej skali, to jest coś do czego musicie dojść, bo może się okazać, tak jak Paweł powiedział, jest ten default i jeden stopień wyżej, jeden stopień niżej, ale potem z czasem się okaże, że jest ktoś wybitny albo ktoś wybitnie zły, no to wtedy jest niesprawiedliwe traktować tych trochę wyżej na tym samym poziomie z tym kimś wybitnym, albo tych, którym się tam trochę noga powinęła z jakimś totalnym leniuchem. Więc to jest coś, co sobie wykształcicie i co przyjdzie z czasem.
[00:19:48.04] – Krzysztof
Jak często oceniać, dokonywać tej oceny? Powiem tak, dobry menedżer ma tę ocenę zawsze w głowie, czyli dokonuje tych operacji setki codziennie i wie po prostu, że dana osoba jest na poziomie takim i robi wszystko, żeby ją wciągnąć na poziom wyższy. Więc o ile formalnie to może być i musimy sobie wystawić jakieś milestone’y, że raz na kwartał, raz na pół roku, w najgorszym wypadku raz na rok tak formalizujemy to gdzieś tam wpisujemy, robimy jakiegoś Excela, wysyłamy do bonusów czy coś takiego.
[00:20:18.20] – Krzysztof
To co musicie robić to zawsze po prostu wiedzieć, że Kowalski aktualnie dzisiaj jest poziom B, ale teraz pracuje, żeby być na poziomie A. A ktoś tam inny jest na jakimś innym poziomie.
[00:20:30.08] – Paweł
Dobrą praktyką tutaj na pewno będzie w sytuacji, kiedy organizacyjnie macie tę częstotliwość ustawioną bardzo rzadko, czyli na przykład macie oceny roczne w organizacji, żeby porozmawiać na spotkaniu jeden na jeden, o którym mówiliśmy w 151 odcinku, z każdym pracownikiem, jak on tego oczekuje, kiedy by chciał zrobić sobie taki update, taką ocenę, taką ewaluację między wami na spotkaniu one na one, gdzie przygotujecie mu i spiszecie, gdzie jest w danym momencie, jak widzicie jego produktywność w danym momencie, bo ludziom to się przydaje, są ludzie, którzy tego oczekują, oczekują, że szef im powie „good job”, to jest dobra robota, tutaj oceniam cię tak i tak i tak. Jeżeli dzisiaj przyjdzie szef i zapyta, jak tu pracownika oceniasz, bo muszę wysłać jutro budżet do centrali, to ty to wiesz, to się dokładnie z tym zgadzam, że ty jako lider musisz o tym wiedzieć zawsze, ale dobrze też ustalić z ludźmi, czy oni chcą mieć to częściej. Jeżeli chcą mieć to częściej, to właśnie czy to jest raz na kwartał, raz na pół roku, czy jeszcze rzadziej, Moim zdaniem, z mojego doświadczenia, im częściej tym łatwiej.
[00:21:35.01] – Paweł
Jeżeli macie te wszystkie rzeczy, czyli macie Learning Plan, Success Book, macie te korpoankiety tzw., czyli macie te badania, macie tutaj informacje z całej firmy organizacji, macie swoje notatki przemyślenia, to jest super. Ale jeżeli którąkolwiek z tych rzeczy zaniedbacie, jeżeli o którąkolwiek z tych rzeczy nie zadbacie wcześniej lub dopiero zaczynacie to wdrażać, to moim zdaniem im częściej tym lepiej. Dobrze zacząć od kwartału, później np. rozciągnąć to raz na pół roku. Do roku bym raczej nie schodził, ponieważ to jest też taki okres bardzo perfidny, który też jest niesprawiedliwy, no bo ktoś zasuwa cały rok, cały rok, cały rok i np. Coś się po tym roku stanie i kicha.
[00:22:14.06] – Paweł
I nic z tego nie dostanie, Więc nawet z poziomu firmy, jeżeli macie na to wpływ, to moim zdaniem chyba najbardziej takie sprawiedliwe okresy do oceny, które nie są ani za krótkie, ani za długie, to jest pół roku. I wtedy możecie sprawiedliwie ocenić ludzi, sprawiedliwie też dać szansę do rozwoju, na awans, na bonusy, na premię, czy co tam w swojej firmie macie.
[00:22:34.05] – Krzysztof
Na sam koniec tego odcinka, jeżeli zastanawiacie się, co możecie zrobić już teraz, już dzisiaj, to to, co wam proponuję, to zastanówcie się, kogo ze swojego zespołu zaniedbujecie, kogo zaniedbujesz pod tym kątem rozwoju, nauki, oceny. Może nie jesteś w stanie kogoś ocenić, bo nie masz podstaw, to zastanów się, kto to jest, dlaczego tak się dzieje i co możesz z tym zrobić. Czy to jest kwestia takiej retrospekcji i zastanawiania się nad tym, co ta osoba zrobiła dobrze, co zrobiła źle. Czy to jest kwestia wyznaczenia kierunku, wyznaczenia tego learning planu. Zastanów się również, jakie są ambicje, jakie są chęci tych osób.
[00:23:11.09] – Krzysztof
W jaki sposób chcieliby się rozwijać, co by chcieli robić, bo jeżeli tego zupełnie nie wiesz, no to to też jest taka czerwona flaga, bo znika Ci z radaru bardzo ważny element pracy osób, z którymi pracujesz.
[00:23:25.06] – Paweł
Takich elementów może być więcej, więc jeżeli czujesz, że coś jest nie tak, coś musisz poprawić w swojej pracy i ta apteczka Ci nie wystarcza, to wejdź na stronę nerd.management/konsultacje, wypełnij formularz, zapisz się i zobaczmy, jak możemy Tobie pomóc, czy może pomóc całej Twojej organizacji, abyście mieli lepszych liderów, lepsze procesy i działali skuteczniej, tak żeby te oceny pracowników były świetne, żebyście mieli świetnych ludzi, na których nie musicie narzekać, których nie musicie zwalniać i wymieniać co chwilę.
[00:23:57.10] – Krzysztof
Dzięki za obejrzenie kolejnego odcinka z serii Apteczka Lidera. Za dwa tygodnie we wtorek o 8.00 Będziemy dla Was znowu z konkretami. Do zobaczenia. Dziękujemy. Cześć.
Transcript in English
[00:00:49.15] – Paweł
Hi, welcome to Nerd Management. This is Paweł Rekowski…
[00:00:53.16] – Krzysztof
and Krzysztof Rakowski.
[00:00:54.12] – Paweł
In today’s episode, we will talk about something that for many of us is stressful and uncomfortable, something that makes up the so-called leader’s first aid kit, which is a leader’s basic tool to support our work. And it is something called employee evaluation and development. Many of us have different thoughts about employee evaluations, and even more so if you remember and have an institution such as annual evaluations in your organisation, so let’s talk about how it will look. I’m sure you’ve had a situation that makes you shudder at the very thought, because you don’t have time, you’re busy with projects, and here you also have to evaluate people, do it well somehow, because you also have to give some Excel files, send reports and someone’s life, salary, future and so on depends on it. Well, I don’t think that’s the point, so Krzysiek, why do it at all?
[00:01:50.13] – Krzysztof
If you work for a large corporation, we will tell you how to use these processes and evaluations for your own purposes. We will tell you how to use these processes and evaluations for your own purposes, i.e. for your team and your company, so that it is not just another hassle. However, if you work for a smaller company, we will tell you that implementing some of these tools will not turn your company into a corporation and make it more rigid, but will help you move forward.
[00:02:15.11] – Krzysztof
Some may think that the best employee is the one that you recruit in this way, fits in with you, comes in, sits at their desk and for the next 20 years will tap away at the keyboard and do what you want. Of course, that’s not the point.
[00:02:28.21] – Krzysztof
The idea is for people to develop, because if people develop, firstly they have more job satisfaction, they work better, they come up with better ideas, and this also clearly translates into the success of our company, our project, our team. If people don’t develop, it’s usually because when we talk to them in job interviews, the first thing they say is that they expect to develop, otherwise they will be unhappy and the job will not meet their expectations. They will probably look for a job elsewhere, in a company that will give them this development. And of course, your company, your team, your department will not be innovative, they will not move forward. So employee development is a win-win situation.
[00:03:14.14] – Krzysztof
The employee is happy, we are happy and that is why we should go in this direction, we should do it. And this assessment and development are two things that go hand in hand, because sometimes it is like this, I remember from my first job, it was like this, because my boss didn’t really care about my development, so I developed myself. Therefore, it was very random. I was messing around somewhere, I don’t remember, programming in PHP, and I found some .NET training. And actually, I don’t know, because I wanted to learn something.
[00:03:45.09] – Krzysztof
So it was all over the place. So it is important that development is best achieved if we, through various mechanisms for evaluating and formalising this development, ensure that it is channelled in such a way that, on the one hand, it meets the employee’s expectations, but on the other hand, it also contributes to what we are doing.
[00:04:04.24] – Paweł
These things go together very nicely because when we talk about development, we give space for the employee to develop, but also to show what they can do. Because they will have the opportunity to show that they can do great things, valuable things, that they can get involved, that they have the will. This is reflected in the results, in the fact that he is driving the company in the specific direction we want. He is learning, the company is growing, projects are moving forward. This also makes it very easy for us to evaluate a given person later on.
[00:04:35.19] – Paweł
Here, first of all, one very important thing regarding whether or not everyone has to develop. We also had a section that we will link in the notes. It is important that there is a time when people do not have the space to push themselves to the max and develop much more than the situation requires. They simply can’t. They are building a house, they have small children, they don’t get enough sleep, they have to get organised and the only thing they want is to come for those 8 hours, do their job and do it well, and that’s okay too.
[00:05:05.05] – Paweł
On the other hand, there are also people who like things to stay the same. Things are relatively constant and stable, they will do their job well, they will come, they will make sure that all tasks are taken care of, deadlines are met, and that everything is finished. These are people who are priceless, the so-called NPCs, and it is really, really good to have them. There is no point in putting pressure on them because you have to develop here, because it is not something that interests them. They are interested in doing their job as well as possible and making it permanent. So this attitude is also OK and we will also come to how to assess this attitude.
[00:05:47.08] – Krzysztof
You know, Paweł, but the thing about NPCs is that in our times, an NPC was someone who was very important for the game to progress. I have heard that some people use „NPC” in a negative sense, so it is important for us. NPCs are people who support the team in order for the team to move forward, and they are very important. NPCs are also part of the team. But what is important is what Paweł said, which is an individual approach.
[00:06:13.05] – Krzysztof
Because it’s not like we’re at a school, a typical Polish one anyway. All the children, all the team members have the same pigeonholes, the same criteria, they do the same homework and are assessed in the same way. So the first thing is something we call learning plans. Of course, it is important that they are based on some standardised criteria, i.e. it would be good if we had general, transparent criteria in our department or company that are available to everyone, such as if you want to be a developer, this, if you want to be a senior developer, that, an architect, something else. Some other paths, something else.
[00:06:51.10] – Krzysztof
And there are quite general expectations, as if we had written them in a job advertisement, or a little more internal, more specific, but based on that, we prepare an individual plan for that person because we take into account the expectations of the company but also the expectations of that person. People are not all the same, they will have different expectations, so we will adapt it. And here we take into account the first, very important question that our employee has to ask himself, which is what I want to do in life. And if we can, we must help them do that in our company, if it is consistent with the second question, what is needed by our company, our department, our projects. When we look at these needs from both sides and find the common ground, we must of course make sure that it is in line with the company’s values and the employee’s values.
[00:07:46.03] – Krzysztof
We cannot do something that goes against our values. I don’t know, the employee would feel like hacking the banks and doing various other things. If it is not in line with our company’s values, we will not allow it. It follows that we have to look for where our employee can use these new skills and new experiences in our company. Ideally, this should be done here and now, where we can set a goal that is a little higher than the employee’s abilities so that they can climb the ladder, but it should preferably be something practical, not a project for credit.
[00:08:20.01] – Paweł
It is very important that these four things go hand in hand, because then we have a win-win-win situation. The employee wins because they have room to develop in the area they want and can have fun right away and develop on the projects you are currently doing. It is the ideal situation, not to have a side project, but to take something here, do it, play with it, maybe it will work out, maybe it won’t. It doesn’t make sense. You know very well if you have ever been to a training course, workshop, or pet project, you know that it usually ends up in a drawer and when you get to real life, to real code, to a real project, it turns out that nobody has any idea how to implement it, and it is exactly the same here.
[00:08:57.24] – Paweł
If it fits with the projects, with the values, with what the company wants, what the person wants. It’s a really brilliant situation. And then it’s good to also establish the timeframe for the whole plan. Because it can’t be a plan if we are talking about a job change, because it is related to promotions and development. It has to make sense, you can’t keep someone waiting for a promotion in three years or never.
[00:09:24.18] – Paweł
This plan must be tailored to the abilities and needs of the individual. Like you said a little earlier, ideally, the plan should result in a promotion to a higher position. We have to record an episode about these career paths sometime. We had a cool presentation where we showed what it could look like, because it’s important to provide these opportunities, and if they don’t exist, you have to create them. Then we have job crafting, an interview with Agnieszka Jurkowska from episode 17.
[00:09:54.10] – Paweł
It was a while ago, but it is still relevant, which means that you have to create and help your employee create the place, the position that will be perfect for them.
[00:10:03.18] – Krzysztof
We already recorded the whole episode about learning plans some time ago. Take a look at episode 23, because there we also have Excel sheets that you can use. So if you haven’t seen it yet, take a look, because it’s worth it. The important thing, regardless of whether you are trying to get a promotion or have business as usual with a given person, is that you can’t just carry on as usual. Well, that person probably works well, or not, I don’t know, just a guess, and you and they both have to be aware of how you are doing all the time, whether it’s going well or badly, whether it is worth improving something, especially if you have some corporate rules that require you to evaluate the bonus from time to time, because some evaluation of this kind of thing and our memory plays tricks, there are cognitive errors that make us rather not remember everything during the evaluation, we remember what happened a moment ago and depending on whether whether it was something very bad or very good, that is what affects our memory, so what is important is something called the Success Book, which we promote a lot and we think is important.
[00:11:14.15] – Krzysztof
We talked about it in episode 61. It’s about recording both successes and failures, or even what happened.
[00:11:21.09] – Krzysztof
It’s like a diary, but a place where we write down anything important or noteworthy that happens. Of course, it is a shared document, which allows for a moment of retrospection, both for the employee to see that they are successful and doing cool and interesting things, but also to describe failures, troubles or problems, because it is also a place for learning. It is not about, I don’t know, looking for someone’s flaws so that during the evaluation you have the papers to fire someone or not give them a bonus, but rather that there was a problem, there was a difficulty, what lessons we have learned from it, what we have learnt and how we will be better. And that increases self-confidence and mental resilience, because usually there can be a lot of failures, but there can also be a lot of successes. And looking at it from a bird’s eye view allows you to see certain patterns. We are good at this, we are worse at this.
[00:12:21.03] – Krzysztof
This is what we need to improve, this is what we can teach others. This is very valuable, this is a very important part of the evaluation.
[00:12:28.07] – Paweł
And now see how it all comes together beautifully. When we have a learning plan, when we have this career path, we know what this person wants to do when they do it. When we regularly meet one-on-one with this person and work on it, we keep an eye on it, we examine it, we write it down, we talked about success books about one-on-one meetings in the previous episode, so if you haven’t seen it yet, be sure to check it out if you have a problem with it. And when these things are harmonised and work together, they lead us perfectly to this moment of evaluation, to the moment of assessment.
[00:12:58.22] – Paweł
And now we can support this evaluation with additional tools, such as Feedback 360. This involves asking everyone around us, all colleagues up and down the line, i.e. we ask the boss how they see us, we ask employees how they see our work, how they rate our peers, i.e. people in the same position but, for example, in a different team with whom we work, for example, often on different projects. How they see and how they assess this work and then it is information from the whole environment, which is why it is called 360, we look from above, from below, from the left and from the right, concerning each person and this allows us to gather such a broad picture of the work, because what we see as supervisors when assessing a given employee is one thing, but we also have to take into account the whole environment of what is going on. Because maybe it’s the case that someone, and hopefully not, but they’re the type of person who flatters you, they say they’re here, they pretend that everything is great, but in reality they create problems and everyone in the company can’t work with them, can’t stand them.
[00:14:07.09] – Paweł
You also have to take into account that you have to filter such information, explain it and talk about it, but it is also something you have to consider, because we don’t live in a vacuum, we live with the whole team.
[00:14:18.21] – Krzysztof
Another such element of evaluation, but not an individual evaluation, it is important only to support it in order to find out what the context is, there is, for example, an eNPS evaluation, but it can be any evaluation of how people work in the company, what they like, what they don’t like. We usually aggregate these results at the team or department level, and it is not something that evaluates a given person, but rather shows the context in which that person operates. So it allows us, for example, to see things like we required someone to improve some processes, but then it turns out that these processes cannot be improved at all at the level of this person, because everyone complains about them and someone who has an influence on it is completely elsewhere. It’s something to do with context, which is also worth taking into account, for example, to see the context in which this person finds themselves. And here sometimes something comes up that is worth noting, that sometimes it is the case that you are not able to deliver results, but you have committed yourself.
[00:15:18.17] – Krzysztof
So it is also important to separate this and to be able to evaluate it, to be able to look at it and see that someone may have incurred really high expenses, learned a lot, done a lot of things, but if, for example, someone from senior management completely blocked it, then we can’t really judge that this person didn’t deliver, unless it was their job and within their capabilities to influence this senior management.
[00:15:43.19] – Krzysztof
Another thing we take into account when making our assessment is skill vs. will, which is somewhat related to this. The sum of these two factors produces results, because someone may have the necessary skills, but no desire to do the job. And then it becomes a problem of motivation.
[00:16:05.24] – Krzysztof
On the other hand, someone may have the desire, the will, the real will, but lack the skills. This is a topic for a separate episode, but the important thing is that it allows us to identify where we need to work and what we need to improve.
[00:16:19.19] – Paweł
This evaluation is not only to determine whether we give a bonus, don’t give a bonus, give a raise or not, but to determine where we are in general. To see where we are on this path of development at a given moment, where we can still develop, what we need, how we work together, because here too the question of, for example, effects, commitment, or maybe even the will, this evaluation is in a way subjective. It is subjective and that is our assessment, and it is difficult for this assessment to be 100% objective. We want this assessment to be fair and just.
[00:16:55.05] – Paweł
To avoid a situation in the team where we rate one person as great, because we like him or her, but the other person says, „You, but he doesn’t deliver here, it doesn’t make sense at all”, so it is important that you as leaders judge fairly, you have to have a grading scale per position and per seniority, the level of the position, in other words, we will evaluate a junior differently than a senior. We will evaluate an architect differently than a devops or a front-end developer, for example.
[00:17:29.22] – Paweł
This assessment will vary depending on who has which skill set, what they need, and how they operate with it. It is best to adopt such an assessment scale for each person within a given position. This scale can be five-point or three-point. I will explain why. Because you have to set a baseline, i.e. you have to know where the centre is, where the default is, i.e. what it means that someone is doing a good job.
[00:17:55.10] – Paweł
If they do a good job, the kind of job you pay them for, for what they are responsible for, for what you expect, then this is the basis. And now everything above, for example if you have a 3-point scale, it means that this is an outstanding employee, great, he exceeds your expectations, he does much more than you expect from him, he is proactive, he takes the initiative, he gets results, he is committed, he likes this job, he helps others, everyone appreciates him, praises him, etc. We are moving upwards. But on the other hand, you also need to have a scale going downwards. And now you can have this scale, because if it is below expectations, it means that something is wrong here.
[00:18:31.09] – Paweł
So then you have to think about whether you will regret it when this employee leaves, as we discussed in episode 20. Because if you do and you will regret it, it’s time to start working on them. It’s time to implement a recovery plan. It’s time to talk about it at the next one-on-one meeting. Listen, what’s going on? Has something happened? Maybe we can help somehow? Maybe there is a situation in this person’s life that makes them much less committed, problems start to arise, or maybe there are conflicts in the team or between employees in the company, then it is a clear signal that you need to start working with that person and start reacting, because you don’t want to end up with a situation where you only have people who you should all fire and there’s no one to do anything, nothing happens, nothing moves forward. So that’s why it’s important to have this scale, to make it as objective as possible.
[00:19:21.10] – Krzysztof
And what is important is that this question of how many degrees there are on this scale is something you have to figure out for yourselves, because it may turn out, as Paweł said, that there is this default and one degree higher, one degree lower, but then with time it will turn out that there is someone outstanding or someone extremely bad, Well, then it is unfair to treat those a little higher on the same level with that outstanding someone, or those who made a little mistake with some total slacker. So this is something you will develop and that will come with time.
[00:19:48.04] – Krzysztof
How often should this evaluation take place? Let me put it this way: a good manager always has this evaluation in mind, which means that they carry out these operations hundreds of times every day and simply knows that a given person is at a certain level and does everything they can to take them to the next level. So, while formally it can be and we have to set some milestones, that once a quarter, once every six months, in the worst case once a year, we formalise it somewhere, we write it down, we make some Excel, we send it to bonuses or something like that.
[00:20:18.20] – Krzysztof
What you have to do is always just know that Smith is currently level B, but is now working to be level A. And someone else is at a different level.
[00:20:30.08] – Paweł
A good practice here would definitely be in a situation where you have this frequency set very rarely in your organisation, for example, you have annual evaluations in your organisation, to talk to each employee in a one-on-one meeting, which we talked about in episode 151, about what they expect, when they would like to do such an update, such an evaluation, such an evaluation between you at a one-to-one meeting, where you prepare and write down where he is at a given moment, how you see his productivity at a given moment, because it is useful to people, there are people who expect it, they expect the boss to tell them „good job”, that’s a good job, here’s my evaluation of you like this and like that and like this. If the boss comes today and asks how you rate an employee here, because I have to send the budget to the head office tomorrow, you know that, I completely agree that you as a leader always have to know that, but it’s also good to check with people if they want to have it more often.
[00:21:25.08] – Paweł
If they want to have it more often, then whether it’s once a quarter, once every six months, or even less often, in my opinion, from my experience, the more often the easier.
[00:21:35.01] – Paweł
If you have all these things, i.e. you have a Learning Plan, Success Book, you have these so-called corporate surveys, i.e. you have these surveys, you have information from the entire organisation here, you have your notes and thoughts, that’s great. But if you neglect any of these things, if you don’t take care of any of these things beforehand or if you are just starting to implement them, then in my opinion the more often the better. It’s good to start with a quarter, then extend it to every six months, for example. I wouldn’t go down to a year, because it’s also a very perfidious period, which is also unfair, because someone works all year, all year, all year and, for example, something happens after that year and it sucks.
[00:22:14.06] – Paweł
And he won’t get any of it. So even from a company level, if you have any influence over it, I think the most fair periods for evaluation are those that are neither too short nor too long, which is six months. Then you can fairly evaluate people and fairly give them a chance for development, promotion, bonuses, or whatever your company has.
[00:22:34.05] – Krzysztof
At the end of this episode, if you are wondering what you can do right now, today, what I suggest is to think about who in your team you neglect, who you neglect in terms of development, learning, evaluation. Maybe you are not able to evaluate someone because you lack the basis to do so. In that case, consider who this person is, why this is the case and what you can do about it. Is it a matter of looking back and thinking about what this person did right and what they did wrong? Or is it a matter of setting a direction and a learning plan? Also consider what the ambitions and desires of these people are.
[00:23:11.09] – Krzysztof
How would they like to develop, what would they like to do, because if you don’t know that at all, then that’s also a red flag, because a very important element of the work of the people you work with disappears from your radar.
[00:23:25.06] – Paweł
There may be more such elements, so if you feel that something is wrong, you need to improve something in your work and this first aid kit is not enough for you, go to nerd.management/konsultacje, fill in the form, sign up and let’s see how we can help you, or maybe your entire organisation, so that you have better leaders, better processes and work more effectively, so that your employee reviews are great, so that you have great people who you don’t have to complain about, fire and replace all the time.
[00:23:57.10] – Krzysztof
Thank you for watching the next episode of First Aid Kit. In two weeks, on Tuesday at 8:00 a.m., we will be back with more details for you. See you then. Thank you. Bye.