Kategorie
Nerd Management video

Jak uruchomić współpracę na warsztatach? Przydatne tricki facylitatora – Nerd Management #124

W tym odcinku zaprezentujemy kilka narzędzi ze skrzynki facylitatora – jak dobrze przeprowadzić warsztaty czy spotkania tak, żeby wspólnie dojść do wartościowych wniosków. Zastosuj je, żeby nie wpaść na minę!

Warsztaty to świetny sposób, żeby wspólnie coś ustalić, wypracować nowe sposoby działania albo… zmarnować sporo czasu i zniechęcić ludzi. A wtedy będzie trudno wrócić do punktu zero i znów zapalić ich do zmiany, projektu czy wizji.

Klucz do sukcesu tkwi w tym, jakich narzędzi użyjesz – w jaki sposób skupisz się na celu, jak go przybliżysz uczestnikom, jak zarządzisz oczekiwaniami, jak podejdziesz do agendy i co zrobisz, gdy jakieś ćwiczenie nie wypali (da się z tego wybrnąć, a nawet wyciągnąć bardzo wartościowe wnioski – uwierz nam! 🙂 Ważne też, żeby uczestnicy wyszli z takiego spotkania ze świadomością, co osiągnęli i jakie są następne kroki.

W tym odcinku podzielimy się kilkoma narzędziami ze skrzynki facylitatora – takimi, które przetestowaliśmy w boju.

Z tego odcinka dowiesz się:

  • Jak zaplanować efektywne warsztaty?
  • Jak znaleść wspólny język między różnymi rolami w organizacji?
  • Jak zapanować nad tłumem, gdy warsztat nie idzie zgodnie z planem?
  • Jak wyjść z konstruktywnym planem na przyszłość?
  • Jakie proste narzędzia możesz zastosować od razu?

i wiele więcej 🙂

Agenda:

00:00 – Intro
00:56 – Wprowadzenie
02:11 – Jak pogodzić różne grupy interesów?
03:14 – Jak zaplanować przebieg warsztatów?
05:57 – Co robić kiedy plan nie idzie po naszej myśli?
06:39 – Jak poznać oczekiwania ludzi na warsztacie?
07:54 – Jak zmienić negatywne emocje w paliwo do działania?
12:28 – Regularnie zbieraj feedback od uczestników
13:35 – Jak sprawić by wizja firmy była pasjonująca dla zespołów operacyjnych?
17:43 – Jak zarządzać nieskończonymi dyskusjami rozwalającymi warsztaty?
22:41 – Jak zrozumieć, o czym mówią ludzie z różnych zespołów?
24:15 – Czego nie może zabraknąć na żadnym warsztacie?
25:16 – Podsumowanie

Wersja do słuchania

.

Nasze inne odcinki polecane w tym materiale

Transkrypcja odcinka

[00:00:56.310] – Krzysztof

Cześć, witamy w Nerd Management. Tutaj Krzysztof Rakowski…

[00:01:00.180] – Paweł

…i Paweł Rekowski.

[00:01:01.560] – Krzysztof

Ten odcinek mógł nie powstać, bo jesteśmy po trzydniowych warsztatach, które zorganizowaliśmy u nas w dziale. Zorganizowaliśmy te warsztaty dlatego, że chcemy się trochę lepiej zorganizować, trochę zmienić naszą strukturę, zrozumieć lepiej to, co robimy i różne inne rzeczy. I to były bardzo intensywne dni, właściwie od rana do wieczora. Mieliśmy 20 osób, mieliśmy kolegów z innego kraju, z innego biura, więc było bardzo intensywnie.

[00:01:31.070] – Krzysztof

Jesteśmy trochę zmęczeni psychicznie i fizycznie, więc zastanawialiśmy się z Pawłem, czy nagrywać ten odcinek, ale jednak mamy na świeżo dużo takich narzędzi facylitatora, którymi chcielibyśmy się z Wami podzielić, których możecie użyć w sytuacjach, kiedy właśnie Wy macie jakieś zagadnienie, które chcecie rozpracować z zespołem. To nie będzie taki kompleksowy poradnik facylitatora od A do Z, a raczej różne wartościowe i przydatne narzędzia i triki, z których korzystaliśmy.

[00:02:00.770] – Paweł

Częściowo już w Nerd Management mówiliśmy o facylitacji, o takiej metodzie, jaką jest Event Storming w odcinku 9, do którego podlinkuję w notatkach pod tym odcinkiem. I to jest jedno z wielu narzędzi i wiele narzędzi, właśnie tak rozmawiając o tym, bo to, co jeszcze jest istotne w kontekście tego, jak te warsztaty wyglądały, to to, żeby to było 20 osób, ale to było 20 osób, które były w różnych rolach. Mieliśmy tam ludzi od produktów, Product Owner, platform managerów, analityków biznesowych, mieliśmy managerów, mieliśmy team managerów, czyli ludzi zarządzających menedżerami i menadżerów liniowych, team liderów, którzy pracują z zespołami. I również mieliśmy deweloperów, QAs, czyli tych individual contributors,tzw., czyli ludzi, którzy robią już faktycznie robotę, pracują z kodem, budują aplikacje, testują aplikacje itd.

[00:02:49.280] – Paweł

I to jest bardzo ważne, że to są zupełnie różne role, ludzie, którzy mają różne perspektywy, różne oczekiwania, inaczej na to patrzą. I przygotowując te warsztaty musieliśmy odnieść się do oczekiwań każdej z tych grup ludzi i poszczególnych osób w ogóle. Ale przede wszystkim je poznać, zobaczyć, co ci ludzie mają w głowach i wyciągnąć to od nich. Więc to był proces, który był bardzo złożony.

[00:03:14.570] – Paweł

I pierwszy taki tip warsztatowy odnośnie naszego zmęczenia, to jeżeli planujecie w ogóle jakąś zmianę, reorganizację i jakieś takie formy warsztatowe, które są gęsto upakowane np. w ciągu jednego dnia czy kilku dni, chcecie zrobić bardzo dużo rzeczy – lepiej to sobie rozłóżcie w czasie. To jest pierwsza taka rzecz, ponieważ to co Krzysiek powiedział to tak byliśmy wykończeni dosłownie. I nie, nie byliśmy zmęczeni. Byliśmy wykończeni totalnie, kiedy upakowaliśmy sobie bardzo gęsto agendę na te 3 dni, które robiliśmy pod rząd. Do tego to były warsztaty, które były bardzo dynamiczne, bo wiedzieliśmy, że wiele rzeczy może się wysypać i o tym, jak z tym pracować, też za chwilę do tego przejdziemy, do tego wrócimy. To jest po prostu bardzo męczące.

[00:03:56.330] – Paweł

Więc dwa dni myślę, że jesteście w stanie pociągnąć, jeżeli planujecie sobie jakieś warsztaty efektywnie. Ale jeżeli np. macie dłuższe procesy lub więcej rzeczy do upchnięcia, to zdecydowanie lepiej to sobie zrobić jakąś przerwę pomiędzy, albo np. wrócić do tego po tygodniu-dwóch. Ponieważ też wniosków i rzeczy, których będziecie mieli po np. pierwszym dniu czy drugim dniu do zrobienia przed zrobieniem następnego dnia, może być po prostu tak dużo, że po pierwsze ten czas Wam się przyda, żeby to przepracować, przemyśleć, dobrać bardziej odpowiednie narzędzia do tego, w jaki sposób podejść do danego zagadnienia, żeby wyciągnąć jak najlepsze wnioski efektywnie w czasie, który macie. No ale też to sprawi, że te wnioski będą lepsze. No bo jeżeli ludzie są już wykończeni, zmęczeni i jedyne o czym myślą, to kiedy to cholerstwo się w końcu skończy? Kiedy będę mógł iść spać? To też nie jest dobre.

[00:04:48.920] – Paweł

Także bądźcie ostrożni z planowaniem takich warsztatów. To jest taki kluczowy wniosek po tych trzech dniach, że lepiej rozłożyć to w czasie, niż upakować wszystko bardzo takim krótkim, zbitym okresie. No bo kiedy ludzie są wykończeni, to jakość tych rzeczy, które później dostajemy, podwaja robotę. Bo musimy później do tego wrócić, to jeszcze dopracowywać, przepracowywać itd.

[00:05:12.860] – Krzysztof

No i też jest kwestia agendy w ogóle. Oczywiście, jeżeli sobie wynajmiecie jakiegoś faceta, specjalistę, który was przez coś przeprowadzi, to może być taka sytuacja, że ta osoba przyjdzie z jakąś paczką i wam wdroży jakiś konkretny warsztat. Ale to niekoniecznie jest dobre, bo to jest osoba z zewnątrz, która nie zna kontekstu i może zrobić to właśnie, czyli uruchomić Wam szereg narzędzi, które realizujecie. A czy to Was gdziekolwiek zaprowadzi? Niekoniecznie.

[00:05:39.830] – Krzysztof

My tutaj podeszliśmy inaczej. Czyli zaangażowaliśmy uczestników tego warsztatu przedtem, zanim to się wydarzyło, do tego, żeby się zastanowić, co chcemy osiągnąć, żeby zbudować pod to agendę. I wtedy, zaczynając ten warsztat, mieliśmy agendę taką w miarę konkretną i mieliśmy cele na każdy dzień. Ale co ważne, to to, że podeszliśmy do tego w zwinny sposób, czyli przynajmniej raz dziennie, dwa razy dziennie weryfikowaliśmy, czy idziemy w tym kierunku, w którym chcemy. Jeżeli nie, to mieliśmy agendę, wymyślaliśmy jakieś inne ćwiczenia, zmienialiśmy czas.

[00:06:13.970] – Krzysztof

I to też jest ważne, że czasami mamy taką tendencję, że coś zaplanujemy, chcemy się tego trzymać i już. Zrealizujemy to za wszelką cenę, niezależnie czy to nas gdzieś prowadzi, czy nie. To często powoduje, że nie udaje nam się zrealizować tych oczekiwań, czy też, że wychodzimy z takiego warsztatu z takim poczuciem, że w sumie nic nie osiągnęliśmy, nic z tego nie wynosimy.

[00:06:34.080] – Krzysztof

Ważne jest to, żeby podchodzić do tego zwinnie i mieć taką odwagę do tego, żeby czasem sobie z czymś rozstać.

[00:06:39.720] – Krzysztof

Ty, Paweł, wspomniałeś o oczekiwaniach i to jest takie zadanie, które moim zdaniem było bardzo ważne, że na początku, żebyśmy sobie powiedzieli… Wszystko właściwie realizowaliśmy w technikach, gdzie było tysiące karteczek, post-itów naklejanych na ścianie, żeby zobaczyć, z jakimi oczekiwaniami ludzie tutaj przychodzą. I tutaj czasami zdarza się, że niektórzy organizatorzy takich wydarzeń mają tendencję, że jeżeli są jakieś oczekiwania, którym nie sprostają na tym warsztacie, to się nerwowo czują. Starają się to wytłumaczyć albo od razu w jakiś sposób uniknąć rozmowy na ten temat.

[00:07:13.590] – Krzysztof

Nie uważam, że to jest dobry sposób. My mieliśmy oczekiwania, niektóre były takie, że od razu było wiadomo, że nie da się tego zrealizować. Albo były bardzo ambitne, albo w ogóle nie były związane tematycznie. Ale wszystko to sobie wyciągaliśmy na wierzch. Rozmawialiśmy o tym, weryfikowaliśmy pod koniec, bo takie oczekiwania, nawet jeżeli są absolutnie niezwiązane z tematem warsztatu, to jest po prostu kopalnia złota dla menadżerów, dla osób, które mogą coś zmieniać. Bo mamy zaangażowane osoby, które ci mówią, jakie mają oczekiwania w stosunku do organizacji, do środowiska, w którym pracują.

[00:07:44.220] – Paweł

To zarządzanie oczekiwaniami ma jeszcze jedną taką konsekwencję. I to jest też, myślę, bardzo istotne narzędzie z punktu widzenia facylitacji. Z punktu widzenia team leadera czy managera. Ponieważ my mieliśmy taki stan ludzi po pierwszym dniu warsztatów, które się nam dość mocno rozjechały, z oczekiwaniami i z tym celem, do którego chcieliśmy dojść, bo rzeczywistość okazała się dużo bardziej skomplikowana i myślę, że to będzie częsty case też w Waszych firmach, w Waszych projektach, gdzie zakładamy, że może będziemy w stanie do czegoś dojść w ciągu dnia czy kilku godzin, ale rzeczywistość pokaże, że to jest dużo bardziej skomplikowane i dużo więcej czasu wymaga dużo więcej pracy i trzeba to w czasie właśnie rozłożyć, żeby się nie zajechać.

[00:08:29.550] – Paweł

I bardzo istotną rolą i takim narzędziem jest rozmowa też z ludźmi odnośnie tego, jak oni się czują po takim dniu. Bo zdecydowanie energia będzie zła, ludzie będą zniesmaczeni, ludzie będą trochę może przygnębieni, może wkurzeni, że mieliśmy ustalić coś, co się nie udało. I rolą facylitatora i w ogóle menadżera jest to, żeby tę sytuację odwrócić. I to się tyczy każdego elementu, który później też ja to stosowałem cały czas na tych warsztatach. To jest odwrócenie problemu czy sytuacji, tego, że coś nam nie wyszło w to, że jesteśmy dużo dalej i zaczynamy wiedzieć czego nie wiemy. Ponieważ kiedy podchodzimy do danego tematu, no to zakładamy, że to zrobimy. Co, my nie zrobimy? Potrzymaj piwo, zrobię wszystko. I to nie zawsze się udaje. Kiedy to się nie udaje, jest frustracja po drugiej stronie, która później też obniża jakość pracy na takich warsztatach obniża się energia, pojawia się wkurzenie. Jesteśmy w Polsce, to zaczynamy marudzić. My mieliśmy kolegów i koleżanki z Rumunii. Rumunia jest bardzo podobna do Polski w tym klimacie, więc oni też lubią marudzić. Więc możecie sobie wyobrazić jak to zaczęło wyglądać.

[00:09:37.440] – Paweł

I odwrócenie tej perspektywy jako takie narzędzie facylitacji, czyli pokazanie na zasadzie: to nie jest tak, że my teraz nie dowieźliśmy tego, co mieliśmy dowieźć, tylko to nam pokazuje, ile rzeczy jest nam potrzebne, żeby w ogóle do tego tematu podejść. Bo to jest taki wniosek, który nie przychodzi naturalnie, bo naturalnie idziemy w tę stronę marudzenia, narzekania, stwierdzenia eee, to w ogóle się nie udało i zrobiliśmy złą robotę. Co jest nieprawdą, bo dowiedzieliśmy się bardzo dużo rzeczy.

[00:10:04.200] – Paweł

I teraz przekładając to na drugą stronę musicie się zastanowić i zapytać tych ludzi, pokazać im tę perspektywę, że słuchaj, dobra, super, że nam to się nie udało. To jest taka rama, która ludziom rozwala mózg. No bo jak super, że się nie udało? Nie udało się, to jest źle. Właśnie przeciwnie. Właśnie super, że się nie udało, bo teraz możemy się zastanowić dlaczego to się nie udało. Czego nie wiemy, co musimy zrobić, co się musi wydarzyć, żeby to się udało? I z tego może wyjść Wam lista kilkunastu, kilkudziesięciu punktów, czyli taki backlog do pracy, do tego, żeby do tego ćwiczenia podejść już przygotowanym następnym razem.

[00:10:40.950] – Paweł

Odkryliście te tematy, na które byście sami nie wpadli wcześniej, bo gdybyście wpadli, to by wszystko było miłe, piękne i przyjemne. A życie takie ni jest. Życie jest dużo bardziej złożone, skomplikowane i trzeba sobie po prostu z tym radzić. Więc przekręcając tę perspektywę i pokazując, że to, że coś się nie udało tak jak było założone w to, że to nam pokazuje obraz co my musimy zrobić i to jest bardzo dobre dla nas, bo wiemy gdzie są, jakie kroki następne musimy wykonać. Naprawdę zmienia perspektywę ludzi. Ludzie wychodzą wtedy z tego cyklu marudzenia, narzekania, zaczynają widzieć światełko w tunelu. I w tym momencie wracacie na dobre tory. Ludzie wracają do zaangażowania, chce im się dalej i wtedy zaczynają widzieć w tym sens.

[00:11:22.710] – Krzysztof

Bywałem na takich warsztatach, na których był jakiś plan, była agenda i za wszelką cenę musieliśmy to dowieźć. I zaczynało się szemranie. To ćwiczenie nie ma sensu, coś nie wychodzi i np. prowadzący starał się koniecznie udowodnić, że no dobra, jednak coś tam wyjdzie z tego, jakoś się uda.

[00:11:39.220] – Krzysztof

U nas pierwszego dnia zrobiliśmy Event Storming. Dużo czasu na to poświęciliśmy, ale mieliśmy poczucie pod koniec następnego dnia, że to nas w sumie nigdzie nie doprowadziło. Wyciągnęliśmy z tego wnioski i porozmawialiśmy, czemu to nas nigdzie nie doprowadziło. Przygotowaliśmy inne zadania, inne ćwiczenia, które lepiej pasowały do tego, co chcieliśmy zrobić. Trochę tam się czegoś dowiedzieliśmy z tej rozciągniętej płachty Event Stormingowej, ale dostosowaliśmy nasze działanie.

[00:12:06.010] – Krzysztof

Więc ta zmiana podejścia, zmiana spojrzenia to nie jest tylko taka ściema, żeby ludziom mydlić w oczach, tylko żeby wyciągnąć wnioski, czemu nam się nie udało tego zrealizować i co powinniśmy zrobić, żeby za jakiś czas nam się udało. To jest kopalnia wiedzy, to jest bardzo wartościowe. To jest to, nad czym powinniśmy pracować, a nie udawać, że się uda, mimo że wcale tak nie jest.

[00:12:28.540] – Paweł

Bo nie chodzi o zrobienie ćwiczenia dla samego ćwiczenia i narzędziem, które nam w tym pomagało i które stosowaliśmy regularnie na koniec każdego dnia był feedback. Jawny feedback, gdzie przyklejaliśmy kartkę, zrobiliśmy sobie taką planszę, pracowaliśmy na post-itach. Dawaliśmy ludziom kilka minut czasu na to, żeby napisali swój feedback po tych warsztatach, jak się czują, co widzą, co poszło fajnie, co poszło niefajnie, co możemy poprawić.

[00:12:52.720] – Paweł

I to nam dawało tę informację czy idziemy w dobrą stronę czy nie. I na bazie tego feedbacku podejmowaliśmy decyzję gdzie jesteśmy, gdzie chcemy dojść, jak to widzą ludzie, jakie są oczekiwania, jakie są odczucia i teraz jak to nakierować, żeby to było produktywne, efektywne. Więc zawsze kiedy robicie jakieś warsztaty, kiedy pracujecie w grupach, zawsze podsumowujcie to, zawsze zbierajcie feedback od ludzi. Co było dobre, co było złe, czego robić więcej, czego robić mniej. A jest to tym bardziej krytyczne w sytuacji, kiedy np. macie kilka dni takich warsztatowych po sobie i jedna rzecz jest zależna od drugiej. Bo wtedy właśnie możecie zmienić kierunek, dostosować narzędzia, zrobić tak, żeby pójść w tę stronę, gdzie chcecie dojść.

[00:13:35.290] – Krzysztof

Te nasze warsztaty polegały na tym, że chcieliśmy poznać taką wysoko poziomą wizję na to, co w naszej firmie ma się dziać w najbliższych latach, ale nie chcieliśmy, żeby to było oderwane zupełnie od rzeczywistości. I tu Paweł zaproponowałeś wartościowe ćwiczenie, które pomogło trochę zbliżyć każdego z nas, każdą z nas do tej wizji. Powiedz, co to za ćwiczenie?

[00:13:59.290] – Paweł

Z reguły z wizją, misją firmy czy tego typu odbieranym przez niektórych ludzi jako tzw. korpo bullshit, który jest bardzo istotny w każdej firmie, w każdej organizacji. To jeżeli mamy rzeczy, które nie mają odniesienia do ludzi, są jakieś oczekiwania, są jakieś cele czy strategia firmowa, długofalowa. Im większa firma, tym jest to bardziej oderwane. Ludzie często mogą nie czuć tego. No dobra, co w tym jest dla mnie? Co ja mogę wnieść do tych celów? Czy tę strategię realizować? Żeby ta wizja była atrakcyjna, żeby mi się chciało wstawać codziennie rano i przyjść, zaczynać pracę, przyjść do pracy i być produktywnym, efektywnym i jeszcze mieć z tego fun i satysfakcję.

[00:14:42.730] – Paweł

I to ćwiczenie polegało na tym, że podzieliłem wszystkich na grupy per rola, czyli zebraliśmy grupę ludzi związanych właśnie z produktem Product Ownerów biznes analityków, menadżerów i deweloperów, QA-ów, ludzi operacyjnych.

[00:15:00.070] – Paweł

I teraz mieliśmy główne takie punkty od naszej szefowej, która przekazała, co jest istotne w celach długofalowych. Jaka jest wizja korporacyjna na te następne lata. I teraz ćwiczenie polegało na tym, żeby każda z osób indywidualnie, ale w ramach tych grup… Bo każda rola ma inne oczekiwania. Inne oczekiwania będą mieli ludzie, którzy są związani z produktem, inne oczekiwania będą mieli menadżerowie i inne oczekiwania mają deweloperzy, testerzy.

[00:15:29.470] – Paweł

I to w tych grupach zadziałało bardzo dobrze, ponieważ ludzie po pierwsze wyciągnęli, co jest dla nich w tej wizji. Na tym właśnie polegało ćwiczenie. Napisz, co jest dla ciebie fajnego czy dla Twojego zespołu w tej wizji. Dlaczego będzie Ci się chciało wstawać codziennie rano i przez następne lata przechodzić te wszystkie problemy, bolączki dnia codziennego? I też ludzie pracując w tych grupach inspirowali się sami od siebie. Bo mieli podobne problemy, podobne doświadczenia, byli w tych samych rolach, ale w różnych zespołach, w różnych kontekstach. Więc tych rzeczy wychodziło po prostu naturalnie więcej.

[00:16:06.100] – Paweł

I to było ćwiczenie, które właśnie tę wizję, taką i taką strategię i cele korporacyjne przełożyły w coś, co było przypięte do ludzi, z czym ludzie mogą się utożsamić, że ja jako developer czy jako team leader w tym celu, gdzie chcemy dojść, mam taką fajną rzecz albo to mi daje takie możliwości zrobienia tego, co ja chcę zrobić. Tutaj widzę potencjał na to, że mogę pogadać ze swoim szefem i przekierować nasz learning plan na wsparcie tego obszaru, realizując siebie.

[00:16:38.920] – Paweł

To jest niesamowicie potężne narzędzie. Kiedy wizja taka korporacyjna, czyli ten korpo bullshit, kręcimy w coś, co ludzie mogą ze sobą utożsamić,  o co mogą się uczepić i co będzie przede wszystkim im poprawiało i nastrój, i też morale w zespole, że idziemy w tę stronę, że mam to coś dla siebie w tym wszystkim, a nie robię rzeczy, które w sumie chyba mi są niepotrzebne. Mojemu zespołowi też nie bardzo, a w ogóle na nie nie mam wpływu i są bezsensu. To zmienia zupełnie podejście. Zmienia to w ogóle optykę patrzenia na swoją pracę i ułatwia to życie.

[00:17:13.570] – Krzysztof

Co ważne, to nie jest jakiś Jedi mind trick, który służy temu, żeby mącić pracownikom w głowach i żeby się dostosowali do wizji. Tylko to faktycznie pozwala zobaczyć nam, co jest dla nas wartościowe w tym, że ta nasza organizacja pójdzie w tym kierunku. I tak będziemy musieli wszyscy podążać w tym kierunku. Pytanie, czy znajdziemy dla siebie w tym jakąś możliwość. Skorzystamy z tego, wskoczymy na ten pociąg i będziemy czerpać z tego korzyści. Czy będziemy stawiać opór i będziemy nieszczęśliwi?

[00:17:43.660] – Krzysztof

Kolejne narzędzie, w tym przyborniku facylitatora, które jest bardzo istotne to jest oczywiście kontrakt. To powinniśmy robić na początku każdego warsztatu czy każdego spotkania, takiego większego, dłuższego, gdzie ustalamy jakieś zasady organizacyjne. Oczywiście przeważnie przerwy są najbardziej istotne, zwłaszcza dla tych, którzy wychodzą sobie zapalić, ale nie tylko. Umawiamy się co do punktualności, telefonów, zależnie od tego, w jakim to jest kontekście.

[00:18:11.170] – Krzysztof

Natomiast jedna rzecz, o której chciałem tu powiedzieć, to coś takiego, co się nazywa parking. To jest bardzo wartościowe narzędzie, które pozwala zachować nasze skupienie na tym, co chcemy robić i jak to działa. Przygotowujemy sobie jakieś miejsce na ścianie. Przy okazji warto stosować, jesteśmy bardzo zadowoleni, takie folie elektrostatyczne, które można przykleić w dowolnym miejscu czy to na szybie, czy na tapecie, czy na jakiejś ścianie takiej betonowej. I one zamieniają tę przestrzeń w coś, na czym można pisać i naklejać karteczki. Przygotowujemy sobie takie miejsce, które nazywamy parking i umawiamy się na jakieś safe word. Naszego nie powiem, bo to jest słowo rumuńskie, które po polsku się nie nadaje przed godz. 22, a po rumuńsku znaczy coś zupełnie normalnego.

[00:19:01.450] – Krzysztof

I ustalamy, że jeżeli ktokolwiek zauważy, że dyskusja idzie w takim kierunku, że zupełnie od tematu bieżącego zadania, tego, nad czym pracujemy odbiega, to wtedy używamy tego słowa jako takiego szybkiego wskaźnika, że słuchajcie, ta dyskusja idzie za daleko. Piszemy wtedy na karteczce, żeby nie było tak, że ta osoba, która ciągnie ten temat czy tam kilka osób, czuje, że to nie jest istotne, że to nie jest ważne, że ich pozbawiamy tej możliwości. Piszemy to na karteczce, przyklejamy do parkingu i ten parking okresowo przeglądamy, czy to pod sam koniec, czy to na koniec każdego dnia i zastanawiamy się co to jest, co to jest za zagadnienie, co z tym zrobimy? Czy przedyskutujemy to teraz? Czy to jest coś, co pojawiło się później i już np. rozwiązaliśmy? Czy to jest jakieś zadanie dla kogoś, czy to z nas, czy z managementu, czy trzeba rozwiązać jakiś problem, czy to jest po prostu opinia, którą przyjmujemy do wiadomości, czy to coś, co możemy np. przy piwie wieczorem przegadać? Jakaś ciekawa rzecz, filozoficzne zagadnienie, bo takie też się zdarzają.

[00:20:04.990] – Krzysztof

Bardzo ważne, żeby ten parking był, żeby zapewnić uczestnikom szacunek dla tych myśli, które wyrażają, dla poglądów, dla dyskusji. Ale z drugiej strony, żeby jednak utrzymać to skoncentrowanie na tym, po co tu faktycznie jesteśmy. Musimy się zmieścić w czasie, żeby robić to, co jest naprawdę ważne i przykładać priorytet do tych rzeczy, które nas posuwają do przodu.

[00:20:25.300] – Paweł

Takich parkingów trzeba mieć kilka i już Wam powiem w jakich tematach. To jest bardzo dobre, żeby zrobić właśnie takie przestrzenie, gdzie w trakcie danego warsztatu, dnia warsztatowego będziemy zbierać różne rzeczy na później. I teraz pierwszą taką rzeczą to jest właśnie taki blok, gdzie parkujemy dyskusje, od których właśnie Krzysiek powiedział, ale drugi taki blok to są pytania. Czyli jeżeli mamy jakieś pytanie w trakcie przerwy, czy przychodząc następnego dnia rano mamy jakieś pytanie w głowie, to żeby o tym nie zapomnieć, spisujemy na karteczce i przyklejamy na tę kartkę z pytaniami. I te pytania też są w tym momencie przeglądane 2 razy dziennie albo właśnie na koniec tego warsztatu, żeby nic nie uciekło. I to są pytania, na które możemy odpowiedzieć, na które możemy poszukać odpowiedzi wspólnie w grupie.

[00:21:12.550] – Paweł

To co istotne to to, żeby mieć właśnie ten parking na takie pytania czy na rzeczy, na które my mamy wpływ. Bo to są dwie różne rzeczy, jeżeli mamy na coś wpływ i możemy my coś ustalić, podjąć decyzję, to jest na to jeden blok. My to właśnie nazwaliśmy blok na pytania i tam zbieraliśmy te pytania.

[00:21:32.770] – Paweł

Ale drugi taki blog i drugi taki parking na pytania powinien być na rzeczy, na które nie mamy wpływu i tam mogą być rzeczy stricte organizacyjne, które są poza zasięgiem wpływu. Czy to mogą być tematy związane z sposobami współpracy np. z innymi działami, klientami zewnętrznymi, jakimiś kontraktami itd. To są też bardzo ważne rzeczy i to daje później nam też backlog rzeczy do odniesienia się wyżej w organizacji, że z tymi tematami trzeba coś zrobić. Ale to nie jest narzekanie i marudzenie sobie, że a tak jest, bo tak jest i tutaj jest problem, tylko to jest jawne zaparkowanie tych tematów, żeby ktoś coś z tym zrobił. Jeżeli góra nie może, to jest pewnie jeszcze jakaś wyższa góra. No ktoś w końcu może coś z tym zrobić i wyciągnięcie tego na wierzch jest takim świetnym narzędziem do tego, że OK, na te rzeczy mamy wpływ, to my je zaraz ogarniemy lub ustawimy sobie jakiś jakąś to-do listę tych rzeczy, w jakiej kolejności będziemy je ogarniać i sposób w jaki będziemy nad nimi pracować. A te rzeczy na które nie mamy wpływu, ale są dla nas istotne jakiegoś powodu – przekażemy wyżej, żeby ktoś kto realnie ma wpływ mógł się tym zająć.

[00:22:41.740] – Paweł

I ostatnim takim parkingiem jest słownik. I teraz to nie są żarty. Potrzebujemy na każdych warsztatach, gdzie się spotykamy z różnymi zespołami, potrzebujemy wspólnego miejsca, gdzie słowa, które mają różne znaczenie typu czym jest produkt, czym jest jakiś element naszego systemu, czym jest dowolne słowo, które w różnych kontekstach znaczy zupełnie coś innego. Żebyśmy to jawnie wrzucili na tę kartkę, że to jest słowo, które ma albo różne znaczenia, albo każdy rozumie inaczej. I żebyśmy wspólnie zdefiniowali, ujednolicili definicję danego słowa. Jest to piekielnie ważne przede wszystkim, kiedy spotykamy się z ludźmi z różnych zespołów i próbujemy podejść do jakiejś transformacji czy przeorganizowania pracy. Takie coś daje nam bardzo dużą szansę na to, że się nie pokłócimy w pierwszych dniach w pracy, bo ktoś będzie mówił, że tutaj ten produkt robi to i tamto, a ktoś jako produkt rozumie element w swojej części systemu. I tym momencie ludzie mówią, myślą, że druga strona ich rozumie, a tak naprawdę rozumieją zupełnie coś innego.

[00:23:47.290] – Paweł

I to prowadzi do konfliktów, do kłótni, które są niepotrzebne. I definiując taki słownik, robiąc taki jawny blok na zbieranie tych słów i później też w momencie, kiedy mamy na to czas, przechodzenie przez to i wspólne definiowanie znaczenia tych słów i później używanie ich pomaga temu, że współpraca między zespołami się usprawnia. Nie ma tych konfliktów, jest dużo lepsze zrozumienie. Każdy wie, o co chodzi, o czym dana osoba mówi w tym kontekście i to po prostu ułatwia życie..

[00:24:15.610] – Krzysztof

A to, o czym trzeba pamiętać na końcu, no to, że wszyscy po coś się zebraliśmy na takich warsztatach, na takim spotkaniu i musimy z czymś z tego wyjść, z jakimś konkretnym rezultatem. Co ważne, to nie należy tu ściemniać, że osiągnęliśmy coś, czego no, wszyscy widzą, że nie osiągnęliśmy. To będzie widać. Nie da się tego ukryć. Wszyscy wyjdziemy z tego ze złudzeniem właściwie, a raczej zniechęceniem. Więc trzeba jasno ustalić, z czym wychodzimy, co nam się udało przygotować, czego nam się nie udało, ale właśnie w ten pozytywny sposób, czyli jakie następne kroki poczynimy, żeby nam się udało. Jakie są kolejne punkty, które musimy zrealizować? Co się będzie dalej działo?

[00:24:56.950] – Krzysztof

My się zastanawialiśmy nad tym, że takie następne kroki to powinny mieć deadlines, co kto itd. Ale już byliśmy zmęczeni i też to raczej by się nie udało. Więc to też na organizatorach ciąży ten obowiązek, żeby to potem się zadziało. Ale musi być konkret co osiągnęliśmy i z czym wychodzimy.

[00:25:16.300] – Paweł

Podsumowując warsztat facylitacyjny, takie narzędzia są bardzo istotne w roli lidera. Kiedy będziecie prowadzić swoich ludzi i będziecie usprawniać pracę w zespole, między zespołami, w Waszej organizacji. Te triki, te techniki są bardzo, bardzo przydatne.

[00:25:32.950] – Paweł

A jeżeli chcecie więcej takich technik i więcej rzeczy to piszcie w komentarzach, jeżeli ten temat Was interesuje. Tych narzędzi mamy sporo, mamy sporo doświadczeń, prowadziliśmy niejedne warsztaty. Mówiliśmy też w poprzednich odcinkach o Lean Coffee, które jest jedną z takich technik. Mówiliśmy o Event Storming, więc wszystkie notatki i linki znajdziecie na stronie tego odcinka, do którego zapraszamy.

[00:25:54.490] – Paweł

I tam również możecie zapisać się do newslettera, gdzie na stronie nerd.management/newsletter. Będziecie dzięki temu dostawać informacje o nowych odcinkach, wartościowych treściach dla przyszłych i obecnych liderów.

[00:26:07.210] – Krzysztof

Dziękujemy, że nas wysłuchaliście! Do zobaczenia we wtorek za dwa tygodnie o ósmej rano. Cześć! Trzymajcie się.

[00:26:13.540] – Paweł

Cześć!

Transcript in English

[00:00:56.310] – Krzysztof

Hi, welcome to Nerd Management. This is Krzysztof Rakowski…

[00:01:00.180] – Paweł

…and Pawel Rekowski.

[00:01:01.560] – Krzysztof

This episode might not have been recorded because we are after a three-day workshop that we organised at our department. We organised this workshop because we want to organise ourselves a little bit better, change our structure a little bit, understand better what we do and various other things. And they were very intense days, actually from morning to evening. We had 20 people, we had colleagues from another country, from another office, so it was very intense.

[00:01:31.070] – Krzysztof

We are a bit tired mentally and physically, so Paweł and I were wondering whether to record this episode, but nevertheless, we have fresh – a lot of such facilitator tools that we would like to share with you, that you can use in situations where you are the one who has an issue that you want to work out with your team. This will not be such a comprehensive A to Z facilitator’s guide, but rather various valuable and useful tools and tricks that we have used.

[00:02:00.770] – Paweł

Part of what we’ve already talked about in Nerd Management is facilitation, a method like Event Storming in episode 9, which I’ll link to in the notes below this episode. And that’s one of the many tools and many tools, just talking about it like that, because what else is important in terms of what that workshop looked like is that it was 20 people, but it was 20 people who were in different roles. We had product people there, Product Owner, platform managers, business analysts, we had managers, we had team managers, so people who manage managers and line managers, team leaders who work with teams. And also we had developers, QAs, so these individual contributors, so called, people who are actually doing the work already, working with code, building applications, testing applications and so on.

[00:02:49.280] – Paweł

And it’s very important that these are very different roles, people who have different perspectives, different expectations, they look at it differently. And in preparing this workshop we had to address the expectations of each of these groups of people and individuals in general. But most of all to get to know them, to see what these people have in their heads and to draw that out from them. So it was a process that was very complex.

[00:03:14.570] – Paweł

And the first workshop tip regarding our fatigue is that if you are planning any changes, reorganisations and such workshop forms which are densely packed, e.g. in one day or a few days, you want to do a lot of things – better spread it out over time. That’s the first thing, because what Krzysiek said, we were so exhausted, literally. And no, we weren’t tired. We were totally exhausted when we packed our agenda very densely for those 3 days that we did in a row. On top of that, it was a workshop that was very dynamic, because we knew that a lot of things could spill out and about how to work with that, we’ll get to that too, we’ll come back to that in a moment. It’s just very tiring.

[00:03:56.330] – Paweł

So two days I think you’re able to pull if you plan to do some workshops effectively. But if, for example, you have longer processes or more things to cram in, it’s definitely better to take some kind of break in between or, for example, come back to it after a week or two. Also, the conclusions and the things that you will have after, for example, the first day or the second day to do before you do the next day, may be simply so many that, first of all, this time will be useful for you to work through it, to think about it, to choose more appropriate tools for how to approach the given issue, in order to draw the best conclusions efficiently in the time you have. But it will also make those conclusions better. Well, because if people are already exhausted, tired and all they think about is when will the damn thing finally end? When can I go to sleep? That’s not good either.

[00:04:48.920] – Paweł

Also, be careful with the planning of such workshops. It’s such a key conclusion after these three days that it’s better to spread it out over time than to pack everything into such a short, compact period. Well, because when people are finished, the quality of the stuff we get later doubles the work. Because we have to come back to it later, work it out, rework it and so on.

[00:05:12.860] – Krzysztof

And there is also the question of the agenda in general. Of course, if you hire some guy, a specialist, to guide you through something, it may be that this person comes with a package and implements a particular workshop for you. But that’s not necessarily a good thing, because it’s an outsider who doesn’t know the context and can do just that, which is to run you through a series of tools that you are implementing. And is that going to get you anywhere? Not necessarily.

[00:05:39.830] – Krzysztof

We took a different approach here. That is, we involved the participants in this workshop beforehand, before it happened, to think about what we wanted to achieve, to build an agenda for it. And then, starting this workshop, we had an agenda that was fairly concrete and we had goals for each day. But what’s important is that we approached it in an agile way, that is, we reviewed at least once a day, twice a day, whether we were going in the direction we wanted to go. If not, we had an agenda, we came up with some other exercises, we changed the time.

[00:06:13.970] – Krzysztof

And it’s also important that sometimes we have this tendency that we will plan something, we want to stick to it and that’s it. We will realise it at all costs, whether it gets us somewhere or not. This often results in us failing to fulfil these expectations, or in us leaving such a workshop with the feeling that, all in all, we haven’t achieved anything, we don’t get anything out of it.

[00:06:34.080] – Krzysztof

The important thing is to approach it with agility and to have that courage to part with something sometimes.

[00:06:39.720] – Krzysztof

You, Paweł, mentioned expectations and this is the kind of task that I think was very important, that at the beginning, for us to say to ourselves. We actually took part in such workshops, using thousands of cards, post-its pasted on the wall, to see what expectations people come here with. And here it sometimes happens that some organisers of such events have a tendency that if there are some expectations that they don’t live up to at this workshop, they get nervous. They try to explain it away or somehow avoid talking about it straight away.

[00:07:13.590] – Krzysztof

I don’t think this is the right way to do it. We had expectations, some of which were such that it was immediately clear that it could not be realised. Either they were very ambitious or not thematically related at all. But we took it all out on ourselves. We talked about it, we reviewed it at the end, because such expectations, even if they are absolutely unrelated to the theme of the workshop, it’s just a goldmine for managers, for people who can make a difference. Because we have people involved who tell you what expectations they have of the organisation, of the environment in which they work.

[00:07:44.220] – Paweł

This management of expectations has another such consequence. And it is also, I think, a very important tool from a facilitation point of view. From the point of view of a team leader or manager. Because we had such a state of people after the first day of the workshop that we were quite far from our expectations and the goal we wanted to reach, because the reality turned out to be much more complicated, and I think this will be a frequent case in your companies, in your projects, where we assume that maybe we will be able to reach something within a day or a few hours, but the reality will show that it is much more complicated and much more time requires much more work, and you have to spread it out in time in order not to get bogged down.

[00:08:29.550] – Paweł

And a very important role and such a tool is to also talk to people about how they feel after such a day. Because definitely the energy is going to be bad, people are going to be disgusted, people are going to be a little bit maybe depressed, maybe annoyed that we were supposed to establish something that didn’t work out. And the role of the facilitator and the manager in general is to turn that situation around. And that goes for every element, which then I also applied that all the time in these workshops. It’s to turn the problem or the situation, the fact that something didn’t work out for us into the fact that we’re much further along and we start to know what we don’t know. Because when we approach a subject, well, we assume we’re going to do it. What, we won’t do it? Hold my beer, I’ll do anything. And that doesn’t always work out. When it doesn’t work out, there’s frustration on the other side, which then also lowers the quality of the work at such workshops, there’s lower energy, there’s annoyance.

[00:09:25.853] – Paweł

We are in Poland, so we start to complain. We had colleagues from Romania. Romania is very similar to Poland in this culture, so they also like to complain. So you can imagine what it started to look like.

[00:09:37.440] – Paweł

And reversing this perspective as such a facilitation tool, that is, to show on principle: it’s not that we have now failed to prove what we were supposed to prove, it’s just that it shows us how many things we need in order to approach this subject at all. Because it’s the kind of conclusion that doesn’t come naturally, because we naturally go into this direction of whining, complaining, saying eee, it didn’t work at all and we did a bad job. Which is not true, because we learned a lot of things.

[00:10:04.200] – Paweł

And now translating that to the other side you have to think about it and ask these people, show them this perspective that listen, okay, great, that didn’t work for us. That’s the kind of frame that blows people’s brains out. Well, because how cool is it that it didn’t work out? It didn’t work out, that’s bad. Just the opposite. Exactly great that it didn’t work out, because now we can think about why it didn’t work out. What don’t we know, what do we need to do, what needs to happen to make it work? And this can give you a list of a dozen or so points, a kind of backlog to work on, to approach the exercise prepared for next time.

[00:10:40.950] – Paweł

You have discovered these topics that you would not have come across before, because if you had, everything would be nice, beautiful and pleasant. And life is not like that. Life is much more complex, complicated and you just have to deal with it. So by turning that perspective and showing that things didn’t work out the way they were supposed to in that it shows us a picture of what we need to do and that’s very good for us because we know where they are, what are the next steps we need to take. It really changes people’s perspective. People then get out of that cycle of whining, complaining, they start to see the light at the end of the tunnel. And at that point you get back on track. People get back to engaging, they want to keep going and then they start to see the sense in it.

[00:11:22.710] – Krzysztof

I’ve been to workshops like this where there was a plan, there was an agenda and we had to prove it at all costs. And the murmuring began. The exercise doesn’t make sense, something doesn’t work out and, for example, the leader tries to prove that, OK, something will come out of it somehow.

[00:11:39.220] – Krzysztof

In our case, we did Event Storming on the first day. We spent a lot of time doing it, but we had a feeling at the end of the next day that it didn’t really get us anywhere. We learned from that and talked about why it didn’t get us anywhere. We prepared other tasks, other exercises that fitted better with what we wanted to do. We learnt a bit of something there from the Event Storming sheet, but we adapted our activity.

[00:12:06.010] – Krzysztof

So this change of approach, this change of outlook, is not just a stitch-up to pull the wool over people’s eyes, but to learn the lessons of why we failed and what we should do to succeed in some time. This is a mine of knowledge, it is very valuable. This is what we should be working on and not pretending to succeed, even though we are not.

[00:12:28.540] – Paweł

Because it’s not about doing an exercise for the sake of doing an exercise and the tool that helped us do that and that we used regularly at the end of each day was feedback. Overt feedback, where we stuck a piece of paper, we made ourselves a board like this, we worked on post-its. We gave people a few minutes of time to write their feedback after this workshop, how they feel, what they see, what went nice, what went not so nice, what we can improve.

[00:12:52.720] – Paweł

And that gave us this information as to whether we were going in the right direction or not. And on the basis of that feedback, we decided where we are, where we want to get to, how people see it, what the expectations are, what the feelings are, and now how to direct it to make it productive, effective. So whenever you do any workshops, whenever you work in groups, always summarise it, always get feedback from people. What was good, what was bad, what to do more of, what to do less of. And this is all the more critical when, for example, you have several days of such workshops in succession and one thing is dependent on another. Because that’s when you can change direction, adjust your tools, make it so that you go where you want to go.

[00:13:35.290] – Krzysztof

This workshop of ours was based on the fact that we wanted to know such a high-level vision for what was to happen in our company in the coming years, but we didn’t want it to be completely detached from reality. And here, Paweł, you suggested a valuable exercise that helped bring each of us, each of us, a little bit closer to that vision. Tell me, what is this exercise?

[00:13:59.290] – Paweł

As a rule, with a vision, a company mission or that kind of perceived by some people as so-called corpo bullshit, but is very important in any company, in any organisation. That’s if we have things that don’t relate to people, there are some expectations, there are some goals or a corporate strategy, a long-term strategy. The bigger the company, the more detached it is. People often may not feel that. Well, what’s in it for me? What can I contribute to these goals? To implement this strategy? So that this vision is attractive, so that I want to get up every morning and come, start work, come to work and be productive, efficient and still have fun and satisfaction from it.

[00:14:42.730] – Paweł

And this exercise consisted of me dividing everyone into groups per role, that is, we put together a group of people just related to the product Product Owners business analysts, managers and developers, QA people, operational people.

[00:15:00.070] – Paweł

And now we had major points like this from our senior director, who conveyed what is important in the long-term goals. What is the corporate vision for these next years. And now the exercise was for each person individually, but within those groups. Because each role has different expectations. The people who are involved with the product will have different expectations, the managers will have different expectations and the developers, the testers have different expectations.

[00:15:29.470] – Paweł

And it worked very well in these groups because people firstly drew out what was in the vision for them. That’s what the exercise was about. Write down what is cool for you or your team about this vision. Why will you want to get up every morning and go through all these problems, the pains of everyday life for years to come? And also people working in these groups were inspired by themselves. Because they had similar problems, similar experiences, they were in the same roles, but in different teams, in different contexts. So these things just naturally came out more.

[00:16:06.100] – Paweł

And it was an exercise that just translated that vision, such and such strategy and corporate goals into something that was pinned on people, that people can identify with, that I as a developer or as a team leader in this goal of where we want to get to, I have this cool thing or it gives me these opportunities to do what I want to do. This is where I see the potential for me talking to my boss and redirecting our learning plan to support this area, realising myself.

[00:16:38.920] – Paweł

This is an incredibly powerful tool. When the vision is so corporate, that is, this corpo bullshit, we spin it into something that people can identify with, that they can cling to and that will, first and foremost, improve their mood and also the morale in the team, that we’re going that way, that I’ve got this thing for myself in all of this, and I’m not doing things that, on the whole, I don’t think I need. My team doesn’t really need it either, and in general I don’t have any influence on them and they’re pointless. It changes the approach completely. It changes the optics of looking at your job at all and it makes life easier.

[00:17:13.570] – Krzysztof

Importantly, it’s not some Jedi mind trick that serves to mess with employees’ heads and get them to align with the vision. It’s just that it actually allows us to see what is of value to us in that this organisation of ours will go in that direction. And so we will all have to move in that direction. The question is whether we will find an opportunity for ourselves in this. Will we take advantage of it, jump on that train and reap the benefits. Or will we resist and be miserable?

[00:17:43.660] – Krzysztof

Another tool in this facilitator’s toolbox that is very important is, of course, the contract. This is what we should do at the beginning of every workshop or every meeting, such a bigger, longer one, where we set some organisational rules. Of course, breaks are usually the most important, especially for those who go out to smoke, but not only. We agree on punctuality, phones, depending on the context.

[00:18:11.170] – Krzysztof

On the other hand, one thing I wanted to talk about here is something called parking. This is a very valuable tool to keep our focus on what we want to do and how it works. We prepare ourselves some space on the wall. By the way, it’s worth using, we’re very happy to use, these electrostatic sheets that you can stick anywhere, whether it’s on glass, on wallpaper or on some kind of concrete wall. And they turn the space into something you can write on and stick cards on. We prepare such a place, which we call a parking, and we arrange for some safe word. I won’t say ours, because it is a Romanian word, which in Polish is „explicit content”, but in Romanian means something completely normal.

[00:19:01.450] – Krzysztof

And we agree that if anyone notices that the discussion is going in such a direction that it deviates completely from the topic of the current task, what we are working on, then we use this word as a quick indicator that listen, this discussion is going too far. We then write it on a piece of paper, so that it’s not that the person who is pulling this topic, or several people there, feel that it’s not important, that it’s not important, that we’re depriving them of this opportunity. We write it on a piece of paper, stick it to the parking and that parking is periodically reviewed, whether at the very end or at the end of each day, and we think what is it, what is the issue, what are we going to do about it? Do we discuss it now? Is it something that came up later and we’ve already solved, for example? Is it some kind of task for someone, whether it’s from us or management, to solve an issue, or is it just an opinion that we take on board, or is it something that we can, for example, over a beer in the evening discuss?

[00:20:00.355] – Krzysztof

Some interesting thing, a philosophical issue, because that happens too.

[00:20:04.990] – Krzysztof

It is very important that this parking is there, to ensure that the participants respect the thoughts they express, the views they hold, the discussions. But on the other hand, to nevertheless maintain this focus on what we are actually here for. We need to fit in time to do what is really important and prioritise those things that move us forward.

[00:20:25.300] – Paweł

You need to have several such parkings, and I will already tell you in which themes. It’s very good to make such spaces where, during a given workshop, workshop day, we will collect various things for later. And now the first thing is just such a block, where we park the discussions, from which Krzysiek has just said, but the second such block is questions. That is, if we have a question during the break, or if we come in the next morning we have a question in our minds, so that we don’t forget it, we write it down on a piece of paper and stick it on this question paper. And these questions are also reviewed twice a day at this point, or just at the end of this workshop, so that nothing escapes. And these are questions that we can answer, that we can look for answers to together in the group.

[00:21:12.550] – Paweł

What’s important is to have precisely this parking for such questions or for things that we have influence over. Because these are two different things, if we have influence on something and we can determine something, make a decision, then there is one block for that. We just called it the block for questions and that’s where we collected those questions.

[00:21:32.770] – Paweł

But the second such block and the second such question parking should be for things that are out of our control and there may be strictly organisational things that are out of our control. Could it be topics related to ways of working together with, for example, other departments, external customers, some contracts and so on. These are also very important things and it also gives us later a backlog of things to refer to higher up in the organisation that something needs to be done about these topics. But it’s not complaining and whining to ourselves that and this is the way it is, because this is the way it is and this is where the problem is, it’s openly parking these topics for someone to do something about it. If the top can’t, then there’s probably some higher up. Well someone can finally do something about it and bringing it out in the open is such a great tool to say OK, these things we have control over, we’re going to embrace them right away or we’re going to set ourselves some sort of to-do list of these things, in what order we’re going to embrace them and the way we’re going to work on them.

[00:22:31.626] – Paweł

And those things that we don’t have control over, but are important to us for some reason – we’ll pass them up higher so that someone who realistically has influence can take care of it.

[00:22:41.740] – Paweł

And the last such parking is a dictionary. And now this is no joke. We need at every workshop where we meet with different teams, we need a common place where words that have different meanings like what is a product, what is some element of our system, what is any word that in different contexts means something completely different. So that we put it openly on this sheet of paper that this is a word that either has different meanings or everyone understands differently. And that we collectively define, standardise the definition of a word. This is a hell of a thing, especially when we are meeting with people from different teams and trying to approach some kind of transformation or reorganisation of work. That sort of thing gives us a very good chance of not arguing in the first few days at work, because someone will say, here this product does this and that, and someone understands an element in their part of the system as a product. And at that point, people are saying, they think the other side understands them, and in fact they understand something completely different.

[00:23:47.290] – Paweł

And this leads to conflicts, to arguments, which are unnecessary. And by defining such a dictionary, making such an overt block to collect these words and then also when we have time to do so, going through this and defining the meaning of these words together and then using them helps that cooperation between teams improves. There are not these conflicts, there is a much better understanding. Everyone knows what’s going on, what the person is talking about in that context and it just makes life easier.

[00:24:15.610] – Krzysztof

And what you have to remember at the end, well, is that we all came together for something at such a workshop, at such a meeting, and we have to come out of it with something, with a concrete result. What’s important here is that we don’t dimly state that we have achieved something that, well, everyone can see that we have not. That will be seen. There is no way to hide it. We will all come out of it with an illusion actually, or rather discouragement. So it’s important to be clear about what we’re leaving with, what we’ve managed to prepare, what we haven’t managed to prepare, but precisely in this positive way, that is, what are the next steps we’re going to take to succeed. What are the next points we need to achieve? What is going to happen next?

[00:24:56.950] – Krzysztof

We were thinking that such next steps should have deadlines, what who, etc. But we were already tired and that would also rather not work. So it’s also on the organisers to make it work afterwards. But it has to be concrete what we have achieved and what we are leaving with.

[00:25:16.300] – Paweł

To summarise the facilitation workshop, such tools are very important in a leadership role. When you are going to lead your people and you are going to improve the work in the team, between teams, in your organisation. These tricks, these techniques are very, very useful.

[00:25:32.950] – Paweł

And if you want more of these techniques and more things then write in the comments if this topic interests you. We have a lot of these tools, we have a lot of experience, we have run more than one workshop. We have also talked in previous episodes about Lean Coffee, which is one such technique. We’ve talked about Event Storming, so you’ll find all the notes and links on this episode’s page, which you’re welcome to.

[00:25:54.490] – Paweł

And there you can also sign up for the newsletter, where you can find it at nerd.management/newsletter. This will keep you informed about new episodes, valuable content for future and current leaders.

[00:26:07.210] – Krzysztof

Thank you for listening to us! We’ll see you on Tuesday in two weeks at 8am. Bye, take care.

[00:26:13.540] – Paweł

Bye!