Kategorie
Nerd Management video

Jak wdrażać zmiany z sukcesem, skoro 70% z nich kończy się porażką? – Nerd Management #123

Postanowiliśmy nagrać dla Ciebie naszą prezentacje z konferencji No Code Days 2023, żebyś nie musiał/a czekać na nagranie od organizatorów 🙂 Jeżeli interesuje Cię, jak systematycznie podejść do zmian, które chcesz wdrożyć – czy to w pracy czy w życiu prywatnym – zapraszamy do oglądania.

Według badań dr Johna Kottera, 70% zmian kończy się porażką. Według badań Harvard Business Review (z tego roku) – 67% managerów w przeciągu ostatnich 5 lat było świadkami zmiany, która nie osiągnęła swoich celów. Przyczyna to intuicyjne podejście, zamiast rozłożenia procesu zmiany na czynniki pierwsze i zastosowania odpowiednich narzędzi.

Jak często chcemy coś zmienić i wydaje nam się, że wystarczy przedstawić argumenty – i zmiana się sama wydarzy? A czy wiesz, że zmianą jest właściwie wszystko – nie tylko wielkie transformacje całej organizacji, ale również drobiazgi, takie jak usprawnienie pracy na supporcie, picie więcej wody czy wdrożenie learning planów dla członków naszego zespołu.

Wróciliśmy właśnie z konferencji No Code Days w Warszawie, na której zostaliśmy zaproszeni do wygłoszenia prezentacji otwierającej ścieżkę tematyczną na temat zmiany. Nasze wystąpienie zyskało pozytywny feedback, długo jeszcze dyskutowaliśmy z uczestnikami i odpowiadaliśmy na pytania.

Postanowiliśmy nagrać dla Ciebie to nową wersję tego wystąpienia, żebyś nie musiał/a czekać na nagranie od organizatorów 🙂 Jeżeli interesuje Cię, jak systematycznie podejść do zmian, które chcesz wdrożyć – czy to w pracy czy w życiu prywatnym – zapraszamy do oglądania.

Z tego odcinka dowiesz się:

  • Czemu to ważne, żeby dostrzegać zmianę… wszędzie?
  • Jak skutecznie przeprowadzać dowolną zmianę?
  • Jak pracować z ludźmi, którzy nie wierzą w Twoje rozwiązanie?
  • Dlaczego większość zmian kończy się porażką?
  • Jak przekonać innych do zmiany?

i wiele więcej 🙂

Agenda:

00:00 – Intro
01:04 – Wprowadzenie
01:49 – Wszystko jest zmianą
03:35 – Przestań robić głupie rzeczy!
04:17 – Jedna zmiana na raz
05:37 – Różne modele zmian
07:05 – 8 kroków Johna Kottera
08:20 – Od czego zacząć dowolną zmianę?
10:08 – Kogo potrzebujesz na początku każdej zmiany?
12:59 – Czym ma być Twoja zmiana w praktyce?
13:52 – Dlaczego narzucane zmiany spotykają się z oporem?
16:35 – Co robić z przeszkodami?
20:00 – Jak zarządzać emocjami w zmianie?
22:21 – Jak sobie radzić z porażką?
24:36 – Jak utrzymać zmianę i nie wrócić do starych nawyków?
28:19 – Po co w ogóle ludziom zmiany?
29:06 – Jak mierzyć sukces zmiany?
31:16 – Podsumowanie

Wersja do słuchania

.

Linki

Testy profilowe

Nasze inne odcinki polecane w tym materiale

Transkrypcja odcinka

[00:01:05.150] – Krzysztof
Cześć, witamy w Nerd Management tutaj Krzysztof Rakowski…

[00:01:07.790] – Paweł
…i Paweł Rekowski.

[00:01:09.110] – Krzysztof
Właśnie wróciliśmy z konferencji No Code Days 2023 w Warszawie i na tej konferencji otwieraliśmy ścieżkę zmiany. Nasza prezentacja o dziewiątej rano, strasznie wcześnie, w której mówiliśmy o tym, że zmiany są wszędzie, dlaczego większość zmian według badań kończy się porażką, i co zrobić, żeby jednak nam się udało.

[00:01:31.520] – Paweł
Pokażemy Wam tę prezentację, omówimy i przede wszystkim zanim zaczniemy to wielkie dzięki dla wszystkich z Was, którzy na tej konferencji byli, którzy przyszli na naszą prezentację. Dzięki wielkie za pytania i dyskusje w kuluarach. To jest naprawdę bardzo fajnie się z Wami spotkać. Także teraz już nie przedłużając jedziemy.

[00:01:47.030] – Paweł
Jak się zabrać za tę zmianę? Bo jest tak, że zmianą jest wszystko. Czasem się zastanawiamy, że patrząc na zmiany bierzemy tylko pod uwagę: dobra zmiana to jest zmiana frameworka jakiegoś w naszym oprogramowaniu, zmiana to jest zmiana organizacyjna, transformacja cyfrowa, przejście do chmury i tak dalej.

[00:02:04.760] – Paweł
To jest prawda, ale prawdą też jest, że zmianą jest dosłownie wszystko. To mogą być małe rzeczy. To może być to, że zaczniecie wstawać rano, bo widzisz, kto rano wstaje, widzisz, dla mnie to nie jest problem wstać 5:55, czy piąta rano to jest OK. Dziewiąta to już był środek dnia, ale wiadomo, że są ludzie, dla których to jest niemożliwe, wstać tak rano, to jest katorga. Wszystkie takie małe zmiany, które robimy, czy to w firmie, czy to w życiu, czy to będzie zmiana np. procesu logowania czasu, czy to będzie zmiana tego, że zamiast kawy będziecie pić wodę. To są zmiany.

[00:02:36.740] – Paweł
I teraz istotne jest to, że kiedy patrzymy na tę zmianę i podchodzimy do niej tak intuicyjnie, naturalnie, na zasadzie: dobra, coś nam przychodzi do głowy, chcemy to zmienić i zaczynamy się za to brać. Nie podchodząc do tego metodycznie, mamy niemalże gwarancję, że to nam nie wyjdzie.

[00:02:50.810] – Krzysztof
Według badań, konkretnie według badań z 1995 roku przeprowadzonych przez doktora Johna Kottera, okazuje się, że 70% transformacji w organizacjach kończy się porażką. A są też badania świeższe z 2023 roku, i według tych badań przeprowadzonych przez Harvard Business Review 67% liderów doświadczyło w przeciągu ostatnich 5 lat co najmniej jednej takiej zmiany, która nie osiągnęła sukcesu, która albo zakończyła się porażką, albo nie osiągnęła tych celów, które były przed nią stawiane. Linka do tego artykułu oczywiście dajemy w materiałach do tego odcinka, bo to jest rzeczywistość. Większość zmian jednak się nie udaje.

[00:03:31.280] – Paweł
Tak to jest i też przede wszystkim musimy zwracać uwagę na to, że takie zmiany, które są często trudne w naszym odczuciu, to są zmiany, które tak naprawdę wymagają zaprzestania robić głupich rzeczy, czy to będzie jedzenie fast foodów, czy jakiegoś śmieciowego żarcia. Bo widzicie, jeżeli chcecie przejść na dobrą dietę czy zacząć się odżywiać lepiej, to nie musicie wdrażać nie wiadomo czego, bo to co trzeba zrobić to wystarczy przestać robić głupie rzeczy. To samo się tyczy procesów, to samo się tyczy się rzeczy, które robimy w zespołach. Jeżeli mamy jakieś rzeczy, które są nieefektywne, nie działają, ale robimy to, bo się tak przyzwyczailiśmy i pracowaliśmy, pracujemy tak od zawsze. To są rzeczy, które trzeba przestać robić i mieć to na uwadze, podchodząc do jakiejkolwiek zmiany.

[00:04:17.750] – Paweł
Jeżeli znacie niemiecki, to język niemiecki bardzo fajnie pokazuje czym jest decyzja, bo podchodząc do zmiany musimy się zdecydować. Mówiliśmy nie raz o książce „One thing”, którą też podlinkuję w notatkach do tego odcinka, która mówi, że musimy się zabrać za jedną rzecz, jedną rzecz na raz. W kontekście zmian to jest dokładnie to samo. Musimy wybrać jedną rzecz na raz. I teraz w języku niemieckim zmiana to jest „Entscheidung” i samo słowo „Scheidung”, kiedy to rozbijemy, oznacza rozwód. To jest bardzo fajna analogia, która pokazuje, że my musimy rozstać się ze wszystkimi innymi możliwościami, opcjami, alternatywami do tej zmiany i zająć się tą jedną rzeczą i się na niej skupić.

[00:04:57.500] – Paweł
Nie możemy się teraz rozdrabniać, że zmieniamy to, ale w połowie tej zmiany zanim dojdzie do końca to już się przerzucamy na następną. Do tego też dojdziemy, bo zobaczycie, że przechodzenie przez zmianę tak procesowo, projektowo, że robimy daną zmianę i zmiana zrobiona, bach skończona to wcale nie jest koniec. Dlatego ważne jest, żeby zdecydować się co zmieniamy i robić jedną zmianę na raz.

[00:05:21.230] – Krzysztof
I to jest też kolejna rzecz, która jest istotna, że jeżeli podchodzimy do zmiany intuicyjnie, to pomagamy tej porażce się wydarzyć. Musimy mieć jakiś plan, musimy mieć jakiś system. I właśnie to, o czym będziemy mówić, to jest system, jak podejść do tej zmiany w świadomy sposób.

[00:05:37.310] – Krzysztof
Są różne modele zmian. Ten temat był już rozpracowany oczywiście przez wiele mądrych głów, które zastanawiały się, jak wdrażać zmiany w organizacjach. I są różne modele zmian Lean Change Management, Change Management Foundation, jakieś modele ADKAR, różne inne modele, sposoby, z których można się nawet certyfikować. Dużo książek na ten temat przeczytać.

[00:05:58.100] – Krzysztof
Właściwie wiele z nich sprowadza się do takiego podstawowego modelu, który moim zdaniem bardzo w taki łatwy, zrozumiały sposób pokazuje w ogóle czym jest zmiana. To jest model opracowany w latach czterdziestych przez Kurta Lewina, który w bardzo prosty sposób opisuje, czym jest zmiana. Mnie to się kojarzy z gotowaniem bigosu na święta, bo mamy jakąś sytuację, mamy konkretną sytuację, w jakiś sposób działamy. Trzeba najpierw odmrozić to. Czyli jak wyciągamy to mięso i inne składniki z zamrażalnika, Żeby coś przygotować z nich, musimy odmrozić tę bieżącą sytuację. Musimy skuć ten lód.

[00:06:33.090] – Krzysztof
Potem musimy przetworzyć, musimy zmienić, musimy wprowadzić jakąś zmianę, wrzucić te wszystkie składniki do gara i ten bigos ugotować. No i potem, żeby ta zmiana faktycznie skończyła się sukcesem, żeby ta zmiana miała miejsce, stała się tym nowym – musimy zamrozić. Musimy znowu zamrozić to, co zrobiliśmy, czyli np. ten bigos zamrozić, żeby poczekał do świąt. I to jest właśnie taki bardzo podstawowy model odmrozić, przekształcić, zmienić i zamrozić.

[00:07:02.520] – Krzysztof
To jest oczywiście bardzo prosta analogia. Natomiast model, który naszym zdaniem jest łatwy do zastosowania, łatwy do zrozumienia w miarę, to jest model doktora Johna Kottera, 8 kroków zmiany. To jest model, który doktor Kotter opracował w latach 90., ale został ostatnio odświeżony trochę z takiego sposobu dyrektywnego bardziej, czyli oznajmiania o zmianie do takiego sposobu bardziej partycypacyjnego, gdzie budujemy tę koalicję osób, które będą razem z nami przeprowadzać zmianę.

[00:07:34.680] – Krzysztof
Więc on jest całkiem odświeżony. Tutaj będziemy się odnosić do nazw po angielsku tych punktów poszczególnych tego modelu, no bo to i łatwiej znaleźć w internecie i te tłumaczenia czasami na polski nie są takie idealne. W związku z tym będziemy teraz właśnie mówić o tym modelu.

[00:07:50.880] – Krzysztof
Tutaj jest taki haczyk, jeżeli chodzi o ten model. Można ulec złudzeniu, że skoro to jest 8 kroków, no to wykonamy te 8 kroków po kolei, jeden za drugim, tak waterfallowo. I wtedy zrealizujemy ten proces. A to wcale tak nie wygląda. To jest tak, że niektóre z tych punktów trzeba realizować ciągle, a niektóre może na samym początku, niektóre w środku czy gdzieś w końcu. Natomiast to wcale nie jest tak, że to jest waterfallowo 1, 2, 3, 4 do ośmiu zrealizujemy krok po kroku i już.

[00:08:20.070] – Krzysztof
No dobrze, to od czego w ogóle trzeba zacząć, kiedy chcemy wdrożyć jakąś zmianę? Przede wszystkim pierwszy punkt, który nam dr Kotter proponuje, to create sense of urgency, czyli stworzenie takiego poczucia, że ta sprawa jest pilna, że musimy się tym zająć teraz. I tutaj bardzo dobrze zastanowić się. My jako inicjatorzy zmiany, musimy się zastanowić nad tym, jaka jest teraz sytuacja, jak to na nas wpływa i co się stanie, jeżeli nic z tym nie zrobimy, na ile sytuacja się pogorszy. Albo w drugą stronę. Jest jakaś możliwość, która się otwiera i którą warto złapać teraz? Bo jeżeli zajmiemy się tym za parę miesięcy, to już będzie za późno. Coś stracimy.

[00:09:00.990] – Krzysztof
I co jest ważne? Dr Kotter tutaj mówi, że to jest główny punkt. Jeżeli nie ma poczucia pilności, to mamy gwarantowaną porażkę. Z tych jego badań wynikało, że właśnie te transformacje, które się nie udały, te zmiany, które się nie udały, to właśnie dlatego, że nie było tego poczucia pilności, że odkładaliśmy to na później albo nie uważaliśmy, że trzeba się tym zająć teraz, w tym momencie.

[00:09:24.240] – Paweł
Myślę, że to odkładanie na później to znacie bardzo dobrze. Kiedy spotykacie się z ludźmi, którzy zaczynają marudzić, zaczynają narzekać, że w sumie coś nas boli, coś nam przeszkadza, coś można by było może robić inaczej, coś nas wkurza, ale kończy się na takim właśnie marudzeniu, narzekaniu i w sumie tyle. Bo ludzie ponarzekali, zwentylowali się i w sumie dalej robią to samo. To jest bez sensu.

[00:09:46.140] – Paweł
Jeżeli chcemy coś zmienić i to jest faktycznie pilne i będzie to miało dla nas sens i wartość i to potrzebne będzie, to trzeba wziąć się w garść, wziąć się za robotę i to realizować. Także też jeżeli macie tendencję do marudzenia lub pozwalania na to, że ludzie w Waszym otoczeniu tylko marudzą, ale nic z tym nie robią, trzeba wziąć się zakasać rękawy i zabrać się do roboty.

[00:10:08.670] – Paweł
Drugim krokiem jest budowanie tej koalicji, czyli Drużyny Pierścienia, jak to w pewnym klasyku była mowa, przed wyruszeniem w drogę trzeba zebrać drużynę. I to jest bardzo istotne, że zmiany czy to w życiu, czy to w organizacji, zdecydowanie łatwiej i przyjemniej robi się z innymi ludźmi. No bo jeżeli mamy zmienić coś samemu, no to dużego funu też nie ma, a też motywację będziemy do tego tracić. Więc potrzebujemy innych ludzi do tego, żeby nam pomogli.

[00:10:37.950] – Paweł
I to nie mogą być byle jacy ludzie. Ci ludzie to są ci ludzie, którzy tej zmiany chcą, którzy mogą się w nią zaangażować na tym pierwszym etapie. Tu nie mówimy jeszcze o tym, że będziemy ludzi wciągać, to będzie dużo, dużo dalej. Także to jest istotne, że najpierw potrzebujemy ludzi przed pójściem dalej w tę zmianę, którzy nas poprą, będą chcieli to z nami zrobić. I teraz bardzo istotne jest to, żeby wiedzieć w ogóle w jakim otoczeniu my funkcjonujemy.

[00:11:04.890] – Paweł
Czyli świetnym narzędziem jest stakeholder mapping, o którym więcej mówiliśmy w odcinku 66. Linki wszystkie na stronie odcinka, który pomoże Wam przede wszystkim zorientować się, kto jest Waszą zmianą zainteresowany, kogo musicie zaangażować, kogo powinniście poinformować, z kim warto rozmawiać, a z kim nie warto. Bo znając otoczenie i kiedy zrobicie sobie taką mapę interesariuszy, możecie zauważyć, że gdzieś tam czy na tej mapie, czy w Waszym otoczeniu czają się orkowie. No bo jak mówimy o Drużynie Pierścienia, która szła walczyć z Mordorem, z Ciemnością, to takich orków też będziecie mieli. Będziecie mieli ludzi, którzy nie będą entuzjastycznie nastawieni do tego, że dobra, super to będzie fajna zmiana. Tutaj zmienimy coś, będzie super.

[00:11:48.420] – Paweł
Wręcz przeciwnie, będą ludzie, którzy tej zmiany nie będą chcieli, którzy będą blokować, negować, będą mówić, że nie, to w ogóle jest bez sensu, że długi czas czy cały czas robiliśmy coś inaczej. U nas to się robi inaczej i tego nie będą chcieli wam puścić. W tej prezentacji też mówiliśmy i powiemy wam, co z nimi zrobić, bo to też jest istotne. Dobrze się skupić na tym, żeby skupiać się na tych ludziach, którzy są potrzebni, którzy coś wniosą. Olejcie na razie tych orków. Na nich przyjdzie czas. Wy się skupcie na tym, żeby mieć w tej drużynie pierścienia ludzi o różnych osobowościach. Czyli kłania się odcinek 70, gdzie ten temat był wałkowali bardzo mocno, ale również istotne są, żeby te osoby miały różne skille, różne umiejętności, ale też różne role w organizacji.

[00:12:32.670] – Paweł
No bo jeżeli chcecie przeprowadzić jakąś większą zmianę i nie macie umocowania np. Waszego przełożonego, czyli nie macie umocowania w zarządzie, to będzie bardzo ciężko wpłynąć na całą organizację, jeżeli tych ludzi na pokładzie nie będziecie mieli. Dlatego to jest istotne, żeby zaangażować ludzi na różnych poziomach, którzy są w różnych obszarach i mają wpływ i mogą wam pomóc do tego, żeby tę zmianę dowieźć w sposób efektywny i skuteczny.

[00:12:59.420] – Krzysztof
No i tu jest właśnie ten paradoks jajka i kury. Czyli inicjując zmianę musimy mieć pomysł na czym to będzie polegać? Ale potem musimy ten pomysł doszlifować, doprecyzować razem z innymi, których sobie tutaj dobraliśmy do pomocy. Co jest ważne, to jest to, że ten punkt będzie trwał cały czas. Będziemy go realizować iteracyjne, czyli przez cały czas trwania naszej zmiany. Musimy tę wizję cały czas aktualizować. I ważne też, żeby to nie był tylko taki techniczny plan, że musimy zwiększyć sprzedaż, to jest cel, do którego dążymy, bo coś tam. Albo musimy wdrożyć AI, bo teraz to jest modne i jacyś konsultanci nam powiedzieli, że będzie z tego dużo pieniędzy. Musimy odpowiedzieć sobie po co to robimy, co nam to da i nie w taki bardzo prosty sposób, że zarobimy więcej pieniędzy. Warto się zastanowić, czemu na tej zmianie nam zależy.

[00:13:52.150] – Paweł
A dalej mamy punkt, o którym Krzysiek mówił, że była to zmiana i aktualizacja tego modelu Kottera, ponieważ tutaj wcześniej mieliśmy w czwartym punkcie zakomunikowanie zmiany. I wymyślił coś, np. management, zakomunikował, od dzisiaj róbcie tak. Czasy się trochę zmieniły, pokolenia wchodzą zupełnie inne, ludzie pracują inaczej, inne rzeczy są dla ludzi ważne. I to mieliśmy też przy różnych odcinkach, poruszaliśmy ten temat. W czwartym punkcie zmiany zdecydowanie lepiej zaangażować armię ochotników, czyli znaleźć ludzi, którzy chcą dołączyć do tej zmiany. Chcą być takimi Marines chcą do was dołączyć i dbać o to, żeby przeprowadzić tę zmianę, zrobić coś, zmienić. To są ci ludzie, którym się chce, którzy mogą dołączyć na tym początkowym etapie, to są ci early adapterzy. Mamy ten rozkład naturalny, kiedy ludzie dołączają na początku, inni gdzieś tam w środku, a inni na koniec. Jeżeli to oglądacie, to też wrzucimy to na wideo, bo to jest istotne, że szukamy na tym etapie tych ludzi, którzy w tej pierwszej fazy, kiedy ta zmiana dopiero wchodzi, raczkuje, dołączą do Drużyny Pierścienia i pomogą jej tę zmianę realizować.

[00:14:57.460] – Paweł
I ważnym zadaniem Twoim jako takiego inicjatora tej zmiany to jest to, żeby tych ludzi zaprosić do współpracy, żeby oni się czuli częścią tej zmiany, żeby chcieli tę zmianę później nieść dalej i wdrażać kolejne inne osoby, żeby to się rozeszło dużo bardziej organicznie, bo kiedy jednak się zakomunikuje jakąś zmianę, no to w tym momencie jest kicha, bo pojawia się opór przed zmianą, pojawia się niechęć do tego, bo to wymyślił ktoś inny, a nie ja. Zdecydowanie lepiej, kiedy my jesteśmy częścią tej zmiany. I teraz jest taka rzecz, że o tym mówiliśmy w naszej prezentacji na Beyond Code, kiedy mówiliśmy o szukaniu nowego smoka. Link do tego odcinka, tej prezentacji też znajdziecie w notatkach. Mówiliśmy tam o tzw. NPCach, czyli ludziach, którzy przychodzą do pracy od ósmej do szesnastej i chcą zrobić swoją robotę i którzy nie chcą się angażować, nie chcą się jakoś angażować w rzeczy, które są jakby ponad to. Oni chcą przyjść, zrobić swoją robotę. Często to są osoby, które w danym momencie są w jakiejś sytuacji takiej życiowej, gdzie muszą się skupić na czymś innym. I ostatnie, co chcieliby robić, to jest zaangażowanie się w jakąś zmianę, czy jakieś inicjatywy dodatkowe czy inne.

[00:16:07.310] – Paweł
To co jest istotne to te NPC są bardzo ważne dla Was, bo oni zajmą się tym, że bieżąca robota będzie zrobiona. To firma będzie szła czy jakiś support, czy takie procesy operacyjne codzienne będą tu zadbane dzięki nim. A w tym momencie wy możecie tę zmianę realizować. Więc nie wkurzajcie się na tych ludzi, że oni nie chcą do tej zmiany dołączyć, nie chcą się zaangażować. Wręcz cieszcie się, że ich macie i podziękujcie im za to, że robią dobrą robotę dbając o to, że operacyjnie idzie to OK.

[00:16:35.450] – Krzysztof
No i żeby ci ludzie, których mamy na pokładzie, te osoby, które chcą brać udział w zmianie, żeby faktycznie mogli działać, musimy im w tym pomóc. To jest częsta pomyłka, którą management robi. Założenie, że zmiany można wdrożyć pomiędzy spotkaniami, pomiędzy bieżącą pracą. Czyli ten punkt nazywa się: Enable action by removing barriers. Musimy usuwać te bariery, które się pojawiają na drodze realizacji zmiany, żeby ta zmiana mogła się zadziać.

[00:17:08.900] – Krzysztof
Właśnie jedną z takich barier jest brak czasu na to, żeby te zmiany realizować. Jeżeli mamy spotkania od 9 do 17, albo jeżeli pracy jest po korek, ciężko znaleźć w ogóle moment, żeby się spotkać i chociażby porozmawiać, coś zaplanować, to ta zmiana się nie wydarzy. Czasem to jest kwestia pieniędzy, bo trzeba za to zapłacić coś, kupić jakieś rozwiązanie technologiczne czy kogoś zatrudnić, żeby ta zmiana się udała. Złe nawyki to jest też coś, co nas powstrzymuje przed zmianą. Komunikacja, a raczej jej brak, to jest coś, co zabija zmianę. Czasem niewielki wpływ na organizację. Jeżeli chcemy np. zmienić jakąś część organizacji, ale w ogóle nie mamy na nią wpływu.

[00:17:49.790] – Krzysztof
To są bariery, które przeszkadzają. My tę prezentację wygłaszaliśmy na konferencji No Code Days, właśnie o automatyzacji, o narzędziach, które za pomocą niewielkiego nakładu pracy pozwalają zwiększyć swoją efektywność. I właśnie takie rozwiązania, automatyzacje są jednym z narzędzi, które pomagają zwiększyć efektywność i znaleźć ten czas. Jedną z rzeczy, o których należy pamiętać to jest to, że będą ofiary. Będą ofiary transformacji, będą ofiary zmiany. Należy się oswoić z tą myślą. Co to znaczy? To znaczy, że nie każdemu zmiana będzie pasować albo nie każdy będzie pasować do zmiany. I tu nie chodzi o coś takiego okrutnego, że musimy założyć, że zwolnimy jakieś osoby, którym nie będzie ta zmiana pasować. Trzeba mieć świadomość, że nie każdy za nami pójdzie, ale będzie chciał coś innego zrobić. Więc to już nie są ci NPC, o których Paweł mówił, którzy robią swoją pracę i nam nie przeszkadzają. To są osoby, które na pierwszy rzut oka możemy stwierdzić, że przeszkadzają, bo np. my chcemy zrobić jakąś zmianę organizacyjną, a oni zaczynają bardzo głęboko drążyć jakieś tematy techniczne.

[00:18:58.880] – Krzysztof
Co wtedy należy zrobić? Najlepszym rozwiązaniem jest zaangażować takie osoby, bo one mają potencjał, chcą coś zrobić, coś zmienić. Tylko może nie do końca to jest zbieżne z tym, co my chcemy zrobić. Takim osobom warto zaproponować, żeby robiły coś związanego z naszą zmianą, jak najbardziej zbliżonego do ich zainteresowań. Ale warto usunąć to zadanie ze ścieżki krytycznej. Czyli np. teraz robimy zmianę organizacyjną, więc skupiamy się na tym i to jest coś takiego, co jest pilne. Natomiast te zmiany techniczne będą bardzo ważne za 2-3 miesiące i wtedy tamta osoba będzie miała główną rolę, czy ta grupa osób będą wtedy świecić, będą wtedy nas prowadzić ku naszemu celowi, bo będziemy wdrażali zmiany techniczne. W skrajnych przypadkach można się zastanowić nad przesunięciem takich osób gdzie indziej. Zmiana to też jest moment, kiedy się okazuje, że jakieś osoby nie pasują w jakimś miejscu albo gdzieś będą mogły lepiej wykorzystać swoje umiejętności i swoje talenty. To też jest takie rozwiązanie, na którym warto się zastanowić.

[00:20:00.380] – Paweł
I to cała sytuacja, zmiana i sytuacje, że pojawiają się ofiary na horyzoncie, generują emocje. Emocje w zmianie są bardzo istotne i zarządzanie tymi emocjami dla nas jako liderów to jest krytyczne, żeby ludzi przez zmiany przeprowadzić. A żeby te emocje były dobre, potrzebujemy tego kroku następnego, szóstego, czyli potrzebujemy wygenerować short term wins, czyli musimy znaleźć takie nisko wiszące owoce, które już, teraz, natychmiast mogą pokazać, że ta zmiana ma sens, że przynosi nam dobre rezultaty, że da się jednak coś zmienić. Może były sytuacje, że przez długi czas walczyliśmy z czymś albo robiliśmy coś, co jest głupie, a teraz możemy to zmienić, zautomatyzować, zrobić to inaczej i to jest fajniejsze. I ludzie będą szczęśliwsi, bardziej zadowoleni, będą dumni z siebie, bo mogą zrobić coś, co ma sens i usprawnia życie im i kolegom i koleżankom i wszystkim w organizacji. I to jest super. Trzeba o to dbać, żeby coś się pojawiało. Im szybciej coś się pojawi, tym lepiej, bo rzecz która jest taką pułapką tego punktu, to to, że jeżeli wchodzicie w zmiany, które są duże, które są długotrwałe, np. jakieś transformacje, które mają trzyletnią road mapę, to istotne jest to, żeby pokazywać ten proces, że tam się coś dzieje.

[00:21:19.860] – Paweł
Bo kiedy jest złożona organizacja, złożona zmiana wymaga bardzo dokładnego przeanalizowania, przygotowania i nawet na etapie prac nad tą zmianą to może trwać długo. I teraz ludzie, którzy o tej zmianie usłyszeli, że chcemy coś zmieniać, idziemy w jakimś tam kierunku, ale nie widzą rezultatów, nie widzą efektów, do tego nie wiedzą co się dzieje, bo żadnego komunikatu nie ma i żadnej informacji co tam się dzieje, czy się dzieje, a kiedy będzie i w sumie nikt nic nie wie. Miało być fajnie, wyszło jak zawsze. No to jest kicha, więc musicie tego pilnować, żeby pokazywać ludziom, nawet jeżeli coś jest długie, pokazywać też ten proces, pokazywać te elementy, które można zrobić już tu i teraz, szukać w tej zmianie rzeczy, które można odhaczyć na początku szybko i które dadzą paliwo rakietowe i napęd, żeby iść w tej zmianie dalej, żeby więcej ludzi się mogło angażować.

[00:22:10.530] – Paweł
Bo jeżeli mamy coś fajnego, zrobiliśmy coś, możemy być z tego dumni. To też może pokazać, że ta zmiana w ogóle ma sens i chce się robić dalej i pracować dalej, żeby ciągnąć tą zmianę do końca.

[00:22:21.390] – Krzysztof
No i mamy te short term wins, natomiast będą też pojawiać się porażki. I to jest coś, co trzeba zapamiętać. Rzadko się zdarza, zresztą to, co dr Kotter, z jego badań wynika, skoro 70% zmian kończy się porażką, to te 30% zmian, które skończyło się sukcesem. Tam też zdarzają się po drodze porażki. I to jest ważne, że po tych pierwszych sukcesach, o których Paweł mówił, ale również porażkach, żeby nie zwalniać tempa. Po pierwsze żeby wiedzieć, że będą porażki, a po drugie, żeby między tymi porażkami nie zabrakło nam tego entuzjazmu, żebyśmy nadal ciągnęli to do przodu.

[00:22:57.970] – Krzysztof
I jak to robić? Co robić, żeby jak ten punkt się nazywa sustain acceleration, żeby cały czas przyspieszać, cały czas trzymać tę nogę na gazie? Pierwsza rzecz najważniejsza to jest komunikacja, komunikacja, komunikacja, komunikacja. I to jest duża odpowiedzialność, w takich zmianach, które przykład są w całej organizacji, jest duża odpowiedzialność menedżerów tego niższego i średniego szczebla. Bo czasem faktycznie zdarza się, że tam zarząd jest np. na wszystkich spotkaniach, jest informowany o wszystkim, wie jakie są warsztaty, no i dzieje się dużo w tej zmianie.

[00:23:29.910] – Krzysztof
Natomiast w dół to w ogóle nie spływa, bo to jest gdzieś za zamkniętymi drzwiami. To jest zadanie nas jako menedżerów, tych, którzy pracują bezpośrednio z ludźmi, żeby dowiadywać się i żeby informować. Nawet jeżeli ktoś tam na górze zaniedba tego.

[00:23:42.300] – Krzysztof
Co jeszcze, żeby cały czas ta zmiana była świeża. Przede wszystkim musimy cyklicznie odświeżać punkty z frameworka, o których mówiliśmy. Czyli trzeba cały czas odświeżać pilność. Czy to, co nas motywowało do zmiany na początku, czy to jest nadal aktualne? Czy to nadal jest ta pilność? Czy gonimy jakiegoś króliczka, którego już tutaj dawno nie ma. Więc cały czas trzeba to odświeżać, aktualizować.

[00:24:05.070] – Krzysztof
Trzeba dostosowywać wizję. Czy ta wizja jest aktualna? Jeżeli nie, to żeby to należy ją zmieniać. Plan oczywiście też zawsze musi być aktualny. Trzeba usuwać kolejne blokady, bo będą się pojawiać. Nie jest tak, że usuniemy to na początku. Jesteśmy szczęśliwi. No i cały czas rekrutujemy zwolenników. Zapraszamy nowe osoby na pokład. Tutaj szczególnie wartościowi są ci, którzy dołączają do naszej organizacji, bo oni wchodzą carte blanche, świeży umysł i można ich już ustawiać pod nowy schemat, nową przyszłą naszą wizję.

[00:24:36.840] – Krzysztof
Ostatni punkt: Institute Change, który zamyka klamrą tę zmianę i powoduje, że ze starego świata przechodzimy do tego nowego świata. To jest to zamrożenie, o którym mówiliśmy na początku. Wyrycie w kamieniu nowych procedur, jasne odcięcie się od starych procedur, starych sposobów działania, pozamykanie tych starych ścieżek. Załóżmy, że zmieniamy jakieś procesy, chcemy, żeby coś się działo nowym procesem, to musimy wyłączać stare mechanizmy czy osobom, które realizują procesy, one nie mogą nadal po koleżeńsku przyjmować stare wersje formularzy czy załatwiać sprawy po staremu. Musi być nowy sposób działania. Wszystko musi być po nowemu, żeby właśnie ta zmiana się zinstytucjonalizowała.

[00:25:25.020] – Krzysztof
Bo bez tego zmiana się nie powiedzie. I to jest coś, czego często brakuje w zmianach i powoduje, że dosyć łatwo wracamy do starego świata, do starych przyzwyczajeń. Z czego to wynika? Wynika to z tego, że zmiana kulturowa, czyli to kim jesteśmy, następuje po zmianie zachowań, a nie na odwrót. To nie jest tak, że powiemy sobie, że od jutra będę innym człowiekiem i jesteśmy innym człowiekiem, a potem dostosowujemy do tego nasze zachowania. To jest zupełnie inaczej. Najpierw zmieniamy swoje zachowania i jeżeli nam się to powiedzie, to za jakiś czas jesteśmy tym innym człowiekiem czy jesteśmy inną organizacją. Trzeba ćwiczyć. Trzeba zmieniać te zachowania i dopiero wtedy, za jakiś czas okaże się, że zmiana nastąpiła.

[00:26:09.030] – Paweł
A do tego prowadzą nas nawyki. Bo nawyki to jest świetne narzędzie, które pomaga w przeprowadzaniu tych zmian, zresztą nawyku samego w sobie, to jest taka ciekawostka, że nie da się wykreślić. Nie da się. Jeżeli macie jakieś nawyki, coś robicie nawykowo, no to nie da się tego wyciąć, wykreślić i od dzisiaj tego nie robić. Trzeba to czymś zastąpić. Więc jest to też taki proces zmiany we wdrażaniu, nawykach, czy to w życiu, czy to będzie poranne wstawanie, czy to picie wody, czy cokolwiek. To nawyki tutaj są takim świetnym narzędziem, które pomogą Wam tę zmianę realizować. Żebyście pilnowali, czy ludzie naprawdę zmieniają to.

[00:26:45.090] – Paweł
I to, co jest istotne w nawykach I to, co jest istotne w zmianie, to jest to, że trzeba to robić małymi krokami, po kolei. Tutaj się kłania taka metodologia kaizen, która skupia się na tym, że robimy małymi kroczkami, małymi krokami do przodu. 1% lepiej każdego dnia. Daje to dużo lepsze efekty, a przede wszystkim nie sprawia, że się w tej zmianie zamrażamy, że czujemy opór, że nasz mózg się wyłącza. Wręcz przeciwnie, zaczyna pomagać.

[00:27:13.470] – Paweł
I teraz książka Atomic Habit Jamesa Cleara m.in. pokazuje tak zwaną pętlę nawyku, czyli takie cztery etapy, które de facto są spójne z ośmioma krokami Kottera. I to jest też ważne, żebyście o tym pamiętali, kiedy będziecie patrzeć na te nowe nawyki, które chcecie wprowadzić. To musi być coś, co jest oczywiste. To oczywiste, czyli tu jest punkt pierwszy Kottera, że coś jest pilne, coś jest oczywiste, bo jest pilne, to się bardzo fajnie te dwie rzeczy zazębiają.

[00:27:41.760] – Paweł
Z drugiej strony to musi być atrakcyjne, to musi być coś, co chcecie zrobić, chcecie ten temat wejść. Później musi być to proste, musi być to łatwe do zaimplementowania w sensie zrobienia. To nie może być kolos. Teraz zróbmy transformację całej organizacji. Nie, to po to robimy małymi krokami, po to te zmiany robimy po kolei, żeby to było łatwe do wprowadzenia krok po kroku. Od małego zwycięstwa do małego zwycięstwa.

[00:28:04.650] – Paweł
I pamiętajcie, że po tej każdej zmianie czy po wdrożeniu tego nawyku to musi być satysfakcjonujące. Musi być to coś, że czujecie się dumni, że coś zrobiliście, że mogliście wziąć w czymś udział i to zrobić tak, żeby było lepiej, żeby było dobrze.

[00:28:18.990] – Paweł
Bo każda taka zmiana, każdy taki sukces daje ludziom paliwo rakietowe. Więc wy jako liderzy dacie swoim ludziom energię do tego, żeby im się chciało. Bo jeżeli rzeczy się nie dzieją, nie zmieniamy, tkwimy w środowisku, które jest zapyziałe, zaśniedziałe i tam nic się nie dzieje. To jest bez sensu. Kiedy jednak zmieniamy te nawyki skutecznie, zrobimy te zmiany po to, żeby dostarczać lepsze rozwiązania, robić fajniejsze rzeczy, realizować projekty, które realnie pomagają ludziom. To w tym momencie jest win-win dla wszystkich i win dla organizacji, bo zarabiacie więcej, macie bardziej zadowolonych klientów, którzy więcej u was kupują, wydają czy cokolwiek z wami robią. Macie zadowolonych pracowników, bo robią to, co chcieliby robić w środowisku, w takim jakim by chcieli pracować. To jest sytuacja, która jest super.

[00:29:06.540] – Paweł
I żeby to miało ręce i nogi, musicie to mierzyć. Kiedy będziecie mierzyć zmianę, to nie mierzycie wykonanej zmiany od tak jak mówiłem na początku tego projektu, że mamy coś zmienić to robimy tę zmianę i już. Super. To gwarantuje niemalże to, że ta zmiana za jakiś czas wróci, No bo ludzie uciekają do tych starych złych nawyków, bo tak pracowali zawsze. Musicie zacząć mierzyć przede wszystkim adaptację do tej zmiany. Czyli jeżeli wdraża się jakiś nowy proces, to patrzcie, ilu ludzi ten proces realnie używa, jaki jest ich feedback, czy to jest ok, Czy to poprawiło coś względem tego, jak pracowaliście wcześniej, a może nie? Czy ludzie zaczynają używać np. Waszych nowych aplikacji i rozwiązań, czy rzeczy, które w ramach swojej zmiany zaczęliście wprowadzać? To jest bardzo istotne, żeby mierzyć właśnie tę ilość użytkowników i nie kończyć zmiany na zasadzie: dobra jest, mamy nową aplikację, teraz super, wszyscy będą z niej korzystać, bo nie będą, bo tam jest jeszcze potrzebna sprzedaż, marketing. Trzeba cały czas o tym mówić, cały czas pokazywać możliwości, pytać, patrzeć czy to ludziom pomaga, czy są zadowoleni.

[00:30:11.730] – Paweł
I zamiast przeskakiwać do kolejnej zmiany i kolejnego projektu, to skupcie się na tym, żeby mieć jeszcze i czas i przestrzeń na to, żeby faktycznie zaadaptować to. Więc miarą sukcesu nie będzie wykonanie tej zmiany, tylko miarą sukcesu będzie czy i ile osób z tej zmiany korzysta. Jaki jest NPS np. na ile ludzie są zadowoleni z tej zmiany? Jest kilka metryk, które tutaj się przydają, ale przede wszystkim to, czy ludzie tego używają.

[00:30:36.750] – Paweł
Bo to jest trochę jak z softwarem. Kupujemy pakiety od Microsoftu, które mają masę różnych rozwiązań czy od Googla czy od dowolnego providera, którego używacie i korzystacie z 5-10% tego co tam jest, a płacicie za 100%. To to jest bez sensu i nikt nie przychodzi, nie uczy ludzi co mogą jeszcze z tym zrobić, jak to wykorzystać. Jeżeli chcecie być świetnymi liderami i ludzi poprowadzić i wprowadzać zmiany, które ludziom ułatwią życie i będą wnosić coś wartościowego do Waszej organizacji, to zadbajcie o ten ostatni krok, żeby to zmierzyć i żeby miarą sukcesu było to, że ludzie się do tej zmiany dostosowali, dopasowali, używają jej, są z niej zadowoleni i to działa lepiej niż przed tą zmianą.

[00:31:16.230] – Krzysztof
Podsumowując, ważne jest to, żeby rozumieć, że ten proces zaproponowany przez doktora Kottera to nie jest to mięso zmiany, bo nadal musimy wymyślić, co będziemy zmieniać i to jest najważniejsze. Natomiast te 8 kroków spowoduje, że tę zmianę, którą wymyśliliśmy, udaje się wdrożyć. Łatwiej jest wdrożyć, łatwiej jest zaangażować ludzi w to, żeby to się wydarzyło.

[00:31:37.860] – Krzysztof
I te punkty można zastosować nie tylko dla zmian organizacyjnych, ale również dla naszych własnych zmian, które robimy sobie osobiście. To tak samo jest coś, co możemy tutaj zastosować.

[00:31:50.700] – Krzysztof
Więc zapraszamy Was do tego, żebyście zapoznali się z materiałami, które dajemy na stronie odcinka i żebyście poszukali możliwości tego, czy chcecie coś zmienić, robić inaczej, zacząć robić, przestać robić, zmienić czegoś strukturę. Jeżeli tak, to to jest zmiana, do której możecie zastosować właśnie te 8 punktów.

[00:32:08.930] – Paweł
I takim najprostszym przykładem może być zapisanie się do newslettera na stronie nerd.management/newsletter, jeżeli Was tam jeszcze nie ma, więc możecie to zmienić. Dołączyć do społeczności nerd managerów i dostawać co dwa tygodnie informację o tym, jakie nowe treści wartościowe dla nowych przyszłych liderów mamy. I co na dzisiaj to wszystko. Widzimy się za dwa tygodnie, we wtorek o 8:00.

[00:32:31.230] – Krzysztof
Cześć, cześć.

Transcript in English

[00:01:05.150] – Krzysztof
Hi, welcome to Nerd Management, we are Krzysztof Rakowski….

[00:01:07.790] – Paweł
…and Pawel Rekowski.

[00:01:09.110] – Krzysztof
We just returned from the No Code Days 2023 conference in Warsaw, and at this conference we inaugurated the change management track. Our presentation at nine o’clock in the morning, terribly early, in which we talked about the fact that change is everywhere, why most changes according to research end in failure, and what to do to make us succeed though.

[00:01:31.520] – Paweł
We’re going to show you this presentation, discuss it, and first of all, before we get started, a big thank you to all of you who were at this conference, who came to our presentation. Thanks a lot for the questions and the discussions behind the scenes. It is really a lot of fun to meet with you. Also now without further ado let’s start.

[00:01:47.030] – Paweł
How to go about the change? Because it is the case that change is everything. Sometimes we wonder that when we look at change we only take into account: a good change is a change of a framework of some kind in our software, a change is an organizational change, a digital transformation, a move to the cloud and so on.

[00:02:04.760] – Paweł
This is true, but it is also true that change is literally everything. It can be small things. It could be that you start getting up in the morning, because you see, who gets up in the morning, you see, for me it’s not a problem to get up 5:55 or five in the morning is OK. Nine o’clock was already the middle of the day, but you know that there are people for whom it is impossible, to get up so early in the morning, it is a torture. All such small changes that we make, whether it’s in the company or in life, whether it’s going to be a change, for example, in the process of logging the time, whether it’s going to be a change that you drink water instead of coffee. These are changes.

[00:02:36.740] – Paweł
And now the important thing is that when we look at this change and approach it so intuitively, naturally, on the basis of: okay, something comes to us, we want to change it and we start going for it. If we don’t approach it methodically, we are almost guaranteed that it won’t work out for us.

[00:02:50.810] – Krzysztof
According to research, specifically according to a 1995 study by Dr. John Kotter, it turns out that 70% of transformations in organizations end in failure. And there’s a more recent study from 2023, and according to this study by Harvard Business Review, 67% of leaders have experienced at least one such change in the last 5 years that failed, that either ended in failure or didn’t achieve those goals that were set before it. The link to this article is, of course, given in the materials for this episode, because it is a reality. However, most changes fail.

[00:03:31.280] – Paweł
This is how it is, and also, above all, we must pay attention to the fact that such changes, which are often difficult in our perception, are changes that actually require you to stop doing stupid things, whether it be eating fast food or some junk food. Because you see, if you want to switch to a good diet or start eating better, you don’t have to implement you don’t know what, because what you need to do is just stop doing stupid things. The same goes for processes, the same goes for things we do in teams. If we have some things that are inefficient, that don’t work, but we do it because we’re used to it and we’ve been working that way, we’ve been working that way forever. These are things that you have to stop doing and keep that in mind when approaching any change.

[00:04:17.750] – Paweł
If you know German, the German language very nicely shows what a decision is, because when we approach a change we have to decide. We’ve talked more than once about the book „One Thing,” which I’ll also link to in the notes for this episode, which says that we have to get down to one thing, one thing at a time. In the context of change, this is exactly the same. We have to pick one thing at a time. And now in German, change is „Entscheidung” and the word „Scheidung” itself, when we break it down, means divorce. This is a very cool analogy that shows that we have to part with all the other possibilities, options, alternatives to this change and deal with this one thing and focus on it.

[00:04:57.500] – Paweł
We can’t grind now that we’re changing this, but in the middle of that change before it gets to the end we’re already flipping to the next change. We’ll get to that too, because you’ll see that going through a change so process-wise, project-wise, that we do a given change and the change is done, bach finished is not the end at all. That’s why it’s important to decide what we’re changing and do one change at a time.

[00:05:21.230] – Krzysztof
And this is also another thing that is important, that if we approach change intuitively, we help this failure to happen. We have to have a plan, we have to have a system. And that’s what we’re going to talk about is a system, how to approach this change in a conscious way.

[00:05:37.310] – Krzysztof
There are different models of change. This topic has already been worked out, of course, by a lot of smart heads who have thought about how to implement change in organizations. And there are different change models Lean Change Management, Change Management Foundation, some ADKAR models, various other models, ways from which you can even get certified. You can read a lot of books on the subject.

[00:05:58.100] – Krzysztof
Actually, a lot of it boils down to such a basic model, which I think very much shows in such an easy, understandable way what change is in general. This is the model developed in the 1940s by Kurt Lewin, which describes in a very simple way what change is. I think of it as cooking bigos (sauerkraut dish) for Christmas, because we have a situation, we have a specific situation, we act in a certain way. You have to defrost it first. That is, as we take this meat and other ingredients out of the freezer, To prepare something from them, we have to defrost this current situation. We have to forge this ice.

[00:06:33.090] – Krzysztof
Then we have to process, we have to change, we have to make some kind of change, put all these ingredients in the pot and cook the dish. Well, and then, in order for this change to actually succeed, for this change to take place, to become this new – we have to freeze. We have to freeze again what we have made, that is, for example, this bigos freeze to wait until Christmas. And this is such a very basic model unfreeze, transform, change and freeze.

[00:07:02.520] – Krzysztof
This is, of course, a very simple analogy. On the other hand, a model that we think is easy to apply, easy to understand reasonably, is Dr. John Kotter’s model, the 8 steps of change. This is a model that Dr. Kotter developed in the 1990s, but has recently been refreshed a little bit from this more directive way of announcing the change to this more participatory way, where we build this coalition of people who will carry out the change together with us.

[00:07:34.680] – Krzysztof
So it is quite refreshed. Therefore, we will now just talk about this model.

[00:07:50.880] – Krzysztof
Here’s the catch when it comes to this model. One can be under the illusion that since it’s 8 steps, well, we’ll do these 8 steps one by one, one by one, so waterfall-like. And then we will realize the process. And it doesn’t look like that at all. It’s that some of these points need to be realized over and over again, and some maybe at the very beginning, some in the middle or somewhere in the end. Whereas it’s not at all that it’s waterfall 1, 2, 3, 4 to eight we will realize step by step and that’s it.

[00:08:20.070] – Krzysztof
Well, where do you even start when you want to implement a change? First of all, the first point Dr. Kotter suggests to us is to create a sense of urgency, that is, to create such a sense that this issue is urgent, that we need to address it now. And here is where we reflect very well. We, as initiators of change, need to think about what the situation is now, how it affects us, and what will happen if we don’t do anything about it, to what extent the situation will get worse. Or in the other direction. Is there an opportunity that opens up that is worth catching now? Because if we take care of it in a few months, it will be too late. Something will be lost.

[00:09:00.990] – Krzysztof
And what is important? Dr. Kotter here says that this is the main point. If there is no sense of urgency, then we are guaranteed to fail. From this research of his, it was clear that the very transformations that failed, the very changes that failed, were precisely because there wasn’t that sense of urgency, that we put it off or didn’t think it needed to be addressed now, at this moment.

[00:09:24.240] – Paweł
I think you know this postponement very well. When you meet people who start to whine, start to complain that, all in all, something hurts us, something bothers us, something could maybe be done differently, something pisses us off, but we end up just whining, complaining and that’s it. Because people whine, vent, and all in all continue to do the same thing. This is pointless.

[00:09:46.140] – Paweł
If you want to change something and it’s actually urgent and it’s going to have meaning and value to you and you need it, then you need to pick yourself up, get to work and implement it. Also, if you tend to whine or let people around you just whine but do nothing about it, you need to roll up your sleeves and get to work.

[00:10:08.670] – Paweł
The second step is to build this coalition, or Fellowship of the Ring, as it was said in a classic, before setting out, you need to assemble a team. And this is very important, that changes whether in life or in the organization, it is definitely easier and more pleasant to do with other people. Well, because if we have to change something alone, well, a lot of fun is not there either, and we will also lose motivation to do it. So we need other people to help us.

[00:10:37.950] – Paweł
And it can’t be just any people. These people are those people who want this change, who can get involved in it at this first stage. Here we are not talking about getting people involved yet, it will be much, much further. Also it is important that first we need people before going further into this change, who will support us, who will want to do it with us. And now it is very important to know in general what kind of environment we are operating in.

[00:11:04.890] – Paweł
That is, a great tool is stakeholder mapping, which we talked more about in episode 66. Links all on the episode page, which will help you first of all figure out who is interested in your change, who you need to involve, who you should inform, who is worth talking to and who is not worth talking to. Because knowing your environment, and when you make yourself such a stakeholder map, you may notice that somewhere out there or on that map, or in your environment, orcas are lurking. Well, because when we talk about the Fellowship of the Ring, which went to fight against Mordor, against the Darkness, you will also have such orcs. You’re going to have people who are not going to be enthusiastic about the fact that good, great this is going to be a cool change. Here we will change something, it will be great.

[00:11:48.420] – Paweł
On the contrary, there will be people who will not want this change, who will block, negate, who will say that no, this is not at all sense, that a long time or all the time we did things differently. In our country it is done differently, and this is what they will not want to let you go. In this presentation we also said and we will tell you what to do with them, because this is also important. It’s good to focus on those people who are needed, who will contribute something. Ignore the orcs for now. Time will come for them. You guys focus on having a ring of people with different personalities in this team. That is, bow to episode 70, where this topic was rolled out very strongly, but it is also important that these people have different skills, different skills, but also different roles in the organization.

[00:12:32.670] – Paweł
Well, because if you want to carry out some major change and you don’t have the empowerment of, for example, your supervisor, that is, you don’t have the empowerment of the board of directors, it will be very difficult to influence the whole organization if you don’t have these people on board. That’s why it’s important to involve people at different levels, who are in different areas and who have influence and can help you to bring about this change in an effective and efficient way.

[00:12:59.420] – Krzysztof
Well, and here is exactly the paradox of the egg and the chicken. So when initiating a change, we must have an idea of what it will consist of? But then we have to polish this idea, refine it together with others we have selected to help us here. What is important is that this point will last all the time. We will implement it iteratively. We need to update this vision all the time. And it’s also important that it’s not just a technical plan, that we need to increase sales, that’s the goal we’re aiming for, because there’s something there. Or we need to implement AI because it’s trendy now and some consultants told us that there will be a lot of money from it. We need to answer why we are doing this, what it will give us, and not in that very simple way that we will make more money. It’s worth thinking about why we care about this change.

[00:13:52.150] – Paweł
And then we have the point that Krzysiek was talking about, that this was a change and an update of this Kotter model, because here earlier we had in the fourth point communicating a change. And he came up with something, e.g. management, communicated, from today do like this. Times have changed a little bit, generations are entering completely different, people work differently, other things are important to people. And that’s what we also had with different episodes, we touched on this topic. In the fourth point of change, it’s definitely better to involve the volunteer army, that is, to find people who want to join this change. They want to be the kind of Marines want to join you and care about carrying out this change, doing something, making a difference. These are the people who are willing, who can join at this initial stage, these are the early adapters. We have this natural distribution, when people join at the beginning, others somewhere in the middle, and others at the end.

[00:14:44.155] – Paweł
If you’re watching this, we’ll also put it on video, because it’s important that we’re looking for those people at this stage, who in this first phase, when this change is just coming in, crawling, will join the Fellowship and help it realize this change.

[00:14:57.460] – Paweł
And an important task for you as such an initiator of this change is to invite these people to cooperate, so that they feel part of this change, so that they want to carry this change further later and implement other people, so that it spreads much more organically, because when, however, one communicates a change, well, at that point there is a sneeze, because there is resistance to change, there is reluctance to do it, because it was invented by someone else, not me. It’s definitely better when we are part of the change. And now here’s the thing that we talked about in our presentation at Beyond Code, when we talked about looking for a new dragon. You can find the link to that episode, that presentation in the notes, too. There we talked about the so-called NPCs, that is people who come to work from eight to sixteen o’clock and want to do their job and who don’t want to get involved, don’t want to get involved somehow in things that are kind of above that.

[00:15:51.307] – Paweł
They want to come, do their job. Often these are people who at any given time are in some situation in life like this, where they need to focus on something else. And the last thing they want to do is get involved in some kind of change, or some kind of additional or other initiatives.

[00:16:07.310] – Paweł
What is important is that these NPCs are very important for you, because they will take care of the fact that the day-to-day work will be done. It is the company that will be going or some support or such daily operational processes will be taken care of here thanks to them. And at this point you guys can realize the change. So don’t get pissed off at these people that they don’t want to join this change, don’t want to get involved. In fact, be happy that you have them and thank them for doing a good job of making sure that operationally it goes OK.

[00:16:35.450] – Krzysztof
Well, and in order for those people we have on board, those people who want to be part of the change, to actually be able to act, we have to help them do that. This is a common mistake that management makes. The assumption that change can be implemented between meetings, between day-to-day work. That is, this point is called: Enable action by removing barriers. We need to remove those barriers that get in the way of implementing the change so that the change can happen.

[00:17:08.900] – Krzysztof
Specifically one such barrier is the lack of time to make these changes happen. If we have meetings from 9 a.m. to 5 p.m., or if work is jam-packed, it’s hard to find a moment at all to meet and at least talk, plan something, then this change won’t happen. Sometimes it’s a matter of money, because you have to pay something, buy some technological solution or hire someone to make this change happen. Bad habits are also something that hold us back from change. Communication, or rather the lack of it, is something that kills change. Sometimes a small impact on the organization. If we want to change some part of the organization, for example, but we have no influence at all.

[00:17:49.790] – Krzysztof
These are the barriers that get in the way. We gave this presentation at the No Code Days conference, which was about automation, about tools that, with a little effort, allow you to increase your efficiency. And it’s these solutions, automations, that are one of the tools that help you increase efficiency and find that time. One of the things to keep in mind is that there will be victims. There will be victims of transformation, there will be victims of change. It is important to get used to this thought. What does it mean? It means that not everyone will be comfortable with change or the change won’t fit everyone. And it’s not about something cruel that we have to assume that we will dismiss some people who will not be a good fit for the change. We need to be aware that not everyone will follow us, but will want to do something different. So it’s no longer the NPCs that Paul talked about, who are doing their job and don’t bother us. These are the people who, at first glance, we can tell are getting in the way, because, for example, we want to do some organizational change, and they start digging very deeply into some technical topics.

[00:18:58.880] – Krzysztof
What should be done then? The best solution is to involve such people, because they have potential, they want to do something, to make a difference. Only maybe it doesn’t quite coincide with what we want to do. To such people it is worth proposing that they do something related to our change, as close to their interests as possible. But it’s worth removing the task from the critical path. That is, for example, we are doing an organizational change now, so we focus on that, and it is something like that, which is urgent. On the other hand, these technical changes will be very important in 2-3 months, and then that person will have the main role, or that group of people will then shine, they will then guide us towards our goal, because we will be implementing technical changes. In extreme cases, you can consider moving such people elsewhere. Change is also the moment when it turns out that some people don’t fit in some place, or somewhere they will be able to better use their skills and talents.

[00:19:57.329] – Krzysztof
This, too, is such a solution worth considering.

[00:20:00.380] – Paweł
And it’s the whole situation, change and situations that there are victims on the horizon, that generate emotions. Emotions in change are very important, and managing those emotions for us as leaders is critical to get people through change. And in order to get those emotions right, we need that next step, the sixth step, that is, we need to generate short term wins, that is, we need to find the kind of low hanging fruit that already, now, immediately can show that this change makes sense, that it brings us good results, that it is possible to make a difference after all. Maybe there were situations where we struggled with something for a long time or did something that is stupid, and now we can change it, automate it, do it differently and it’s cooler. And people will be happier, they’ll be more satisfied, they’ll be proud of themselves because they can do something that makes sense and improves life for them and their colleagues and everyone in the organization. And that’s great. You have to take care of it so that something appears.

[00:21:02.058] – Paweł
The sooner something appears, the better, because the thing that’s such a pitfall of this point is that if you’re going into changes that are big, that are long-term, such as some transformations that have a three-year road map, it’s important to show the process that there’s something going on there.

[00:21:19.860] – Paweł
Because when there is a complex organization, a complex change requires very careful analysis, preparation, and even at the stage of working on this change it can take a long time. And now people who heard about this change, that we want to change something, we are going in a certain direction, but they don’t see the results, they don’t see the effects, on top of that they don’t know what’s going on, because there is no communication and no information about what’s going on there, if it’s going on, and when it’s going to be, and all in all nobody knows anything. It was supposed to be fun, it came out as always. Well it’s a quagmire, so you have to keep an eye on it, to show people, even if something is long, to show the process as well, to show those elements that can be done already here and now, to look for things in this change that can be ticked off quickly at the beginning and that will give rocket fuel and drive to go further in this change, so that more people can get involved.

[00:22:10.530] – Paweł
Because if we have something cool, we have done something, we can be proud of it. It can also show that this change in general makes sense, and one wants to keep doing and keep working to pull this change through to the end.

[00:22:21.390] – Krzysztof
Well, and we have these short term wins, while there will also be failures. And this is something to remember. It happens, by the way, what Dr. Kotter, from his research, concludes, since 70% of changes end in failure, it’s those 30% of changes that end in success. That’s where failures happen along the way, too. And it’s important that after those initial successes that Paweł talked about, but also failures, not to slow down. First of all, to know that there will be failures, and secondly, so that between those failures we don’t run out of that enthusiasm, so that we continue to pull it forward.

[00:22:57.970] – Krzysztof
And how to do it? What to do in order to, as this point is called sustain acceleration, to accelerate all the time, to keep that foot on the gas all the time? The first thing most important is communication, communication, communication, communication. And this is a big responsibility, in such changes, which example is throughout the organization, there is a big responsibility of managers of this lower and middle level. Because sometimes it actually happens that there the management is, for example, at all the meetings, is informed about everything, knows what is happening, well, and there is a lot going on in this change.

[00:23:29.910] – Krzysztof
On the other hand, it doesn’t trickle down at all, because it is somewhere behind closed doors. It is the job of us as managers, those who work directly with people, to find out and to inform. Even if someone up there neglects to do so.

[00:23:42.300] – Krzysztof
What else to keep this change fresh all the time. First of all, we need to periodically refresh the points from the framework that we discussed. That is, we need to refresh the urgency all the time. Is that what motivated us to change at the beginning, is that still relevant? Is it still the urgency? Are we chasing some bunny that’s long gone here. So all the time you have to refresh it, update it.

[00:24:05.070] – Krzysztof
It is necessary to adjust the vision. Is this vision up to date? If not, then it needs to be revised. The plan, of course, must also always be up-to-date. More roadblocks need to be removed, because they will appear. It is not that we will remove it at the beginning. We are happy. Well, and we recruit supporters all the time. We invite new people on board. Here those who join our organization are especially valuable, because they come in with carte blanche, a fresh mind, and you can already set them up under the new scheme, our new future vision.

[00:24:36.840] – Krzysztof
The last point: Institute Change, which closes the change and causes us to move from the old world to this new world. This is the freeze we talked about at the beginning. Carving new procedures in stone, clearly cutting ourselves off from old procedures, old ways of doing things, getting rid of those old paths. Let’s say we change some processes, we want something to happen with a new process, then we have to turn off the old mechanisms or the people who carry out the processes, they can’t continue to accept old versions of forms in a collegial way or handle things the old way. There has to be a new way of doing things. Everything has to be in a new way so that this institutes change.

[00:25:25.020] – Krzysztof
Because without this, change will fail. And this is something that is often missing in change and causes us to return quite easily to the old world, to old habits. What is the reason for this? It stems from the fact that cultural change, which is who we are, follows behavioral change, not the other way around. It’s not that we say to ourselves, I’m going to be a different person from tomorrow, and we are a different person, and then we adjust our behavior accordingly. This is completely different. First we change our behavior and if we succeed, then in a while we are that different person or we are a different organization. One has to practice. You have to change these behaviors and only then, after some time, will you find that the change has taken place.

[00:26:09.030] – Paweł
And that’s what habits lead us to do. Because habits are a great tool to help carry out these changes, by the way, habit in itself, it’s such a curiosity that it’s impossible to remove habits. You can’t. If you have some habits, you do something habitually, well it’s impossible to cut it out, to cross it out and not do it from today. You have to replace it with something. So it’s also such a process of change in implementation, habits, whether it’s in life, whether it’s going to be getting up in the morning, or drinking water, or whatever. It’s the habits here that are such a great tool to help you implement this change. That you keep an eye on whether people are really changing it.

[00:26:45.090] – Paweł
And what is important in habits And what is important in change is that you have to do it in small steps, one at a time. This is where this kind of kaizen methodology comes into play, which focuses on the fact that we take small steps, small steps forward. 1% better each day. This gives much better results, and above all, it does not make us freeze in this change, that we feel resistance, that our brain shuts down. On the contrary, it starts to help.

[00:27:13.470] – Paweł
And now the book „Atomic Habits” by James Clear, among other things, shows the so-called habit loop, that is, such four steps that are de facto consistent with Kotter’s eight steps. And it’s also important for you to keep this in mind as you look at these new habits you want to introduce. It has to be something that is obvious. It’s obvious, which means here is Kotter’s point one, that something is urgent, something is obvious because it’s urgent, it’s very cool those two things overlap.

[00:27:41.760] – Paweł
On the other hand, it must be attractive, it must be something you want to do, you want this topic to enter. After that, it must be simple, it must be easy to implement in the sense of doing it. It can’t be a colossus. Now let’s do a transformation of the whole organization. No, that’s what we do in small steps, that’s why we do these changes one by one, so that it’s easy to implement step by step. From small victory to small victory.

[00:28:04.650] – Paweł
And remember, after this any change or after implementing this habit, it must be satisfying. It has to be something that you feel proud to have done something, to have been able to take part in something and make it better, to make it right.

[00:28:18.990] – Paweł
Because every such change, every such success gives people rocket fuel. So you as leaders will give your people the energy to make them want to do things. Because if things don’t happen, we don’t change, we’re stuck in an environment that’s dusty, slimy, and nothing happens there. This is pointless. But when we change these habits effectively, we will make these changes in order to provide better solutions, to do cooler things, to implement projects that really help people. At that point it’s a win-win for everyone and a win for the organization, because you make more money, you have happier customers who buy more from you, spend more, or whatever they do with you. You have happy employees because they are doing what they would like to do in the environment they would like to work in. This is a situation that is great.

[00:29:06.540] – Paweł
And in order for it to make sense, you have to measure it. When you’re going to measure the change, you’re not measuring the change made from like I said at the beginning of this project, that we have to change something then we make that change and that’s it. Super. That almost guarantees that this change will come back in a while, Well, because people run back to those old bad habits, because that’s how they’ve always worked. You have to start measuring, first of all, adaptation to this change. That is, if you implement a new process, look at how many people are actually using the process, what is their feedback, is it ok, has it improved something relative to how you worked before, or maybe not? Are people starting to use, for example, your new applications and solutions, or things that you started to introduce as part of your change? It’s very important to measure just this number of users and not end the change on the basis of: good it is, we have a new app, now great, everyone will use it, because they won’t, because there is still sales, marketing needed there.

[00:30:04.655] – Paweł
You need to talk about it all the time, show the possibilities all the time, ask, see if it helps people, if they are satisfied.

[00:30:11.730] – Paweł
And instead of jumping to the next change and the next project, then focus on still having both the time and space to actually adapt it. So the measure of success won’t be the execution of that change, the measure of success will be whether and how many people are using that change. What is the NPS, for example, how satisfied are people with the change? There are a couple of metrics that come in handy here, but mostly it’s whether people are using it.

[00:30:36.750] – Paweł
Because it’s a bit like software. You buy packages from Microsoft that have a bunch of different solutions or from Google or whatever provider you use and you use 5-10% of what’s there, and you pay for 100%. It’s a no-brainer and no one comes in and teaches people what else they can do with it, how to use it. If you want to be great leaders and lead people and make changes that make people’s lives easier and bring something of value to your organization, then make sure that you take that last step, that you measure it and that the measure of success is that people have adapted to that change, adjusted to it, are using it, are happy with it and it’s working better than it was before that change.

[00:31:16.230] – Krzysztof
In conclusion, it is important to understand that this process proposed by Dr. Kotter is not the essence of the change, because we still have to come up with what we are going to change, and that is the most important thing. On the other hand, these 8 steps will result in the fact that this change that we came up with manages to be implemented. It’s easier to implement, it’s easier to get people involved in making it happen.

[00:31:37.860] – Krzysztof
And these points can be applied not only to organizational changes, but also to our own changes that we make for ourselves personally. This is just as much something we can apply here.

[00:31:50.700] – Krzysztof
So we invite you to go through the materials we give on the episode page and to look for the possibility of whether you want to change something, do something differently, start doing something, stop doing something, change the structure of something. If you do, that’s a change to which you can apply just these 8 points.

[00:32:08.930] – Paweł
And such a simplest example would be to sign up for the newsletter at nerd.management/newsletter, if you are not there yet, so you can change that. Join the nerd management community and get bi-weekly updates on what new content of value we have for new future leaders. And what’s that for today. We’ll see you in two weeks, on Tuesday at 8:00

[00:32:31.230] – Krzysztof
Bye.