Jak wygląda praca liderów w IT? Wnioski z najnowszych raportów

Dobre raporty branżowe są świetnym źródłem informacji, które pomagają nam wyjść ze swojej bańki i zobaczyć jak to jest gdzie indziej. W tym odcinku omawiamy najważniejsze dla nas wnioski z dwóch raportów:

Oba te raporty pokazują jak bardzo istotne są rzeczy, o których mówimy w Nerd Management. Dlaczego? Ponieważ 70% liderów w IT nie przeszło żadnego szkolenia z leadershipu, a do tego 40% z nich nie jest w stanie powiedzieć czy zostanie liderem było dobrą decyzją 😱

Z tego odcinka dowiesz się:

Jak istotna jest kultura organizacji oraz co ona tak naprawdę oznacza?
Dlaczego ludzie odchodzą z pracy?
Jakie są perspektywy osób na różnych stanowiskach?
Co dla Twoich ludzi jest ważniejsze od pieniędzy?
Jak różni managerowie widzą swoją pracę w przyszłości?
Na jakim polu się między sobą nie zgadzamy?

i wiele więcej

Linki i materiały:

Wersja do słuchania:

Agenda:

00:00 – Wprowadzenie
01:52 – Jak robione są raporty branżowe?
02:56 – Co wpływa na decyzje ludzi o zmianie pracy?
05:45 – Czym według nas jest kultura organizacyjna w firmie?
08:05 – Jaki związek ma kultura organizacji z rekrutacją?
11:04 – Problem micromanagementu
14:37 – Jak istotny jest Twój wpływ na to co się dzieje w firmie?
18:13 – Czy manager powinien mieć wiedzę techniczną?
20:57 – Skąd się biorą team leaderzy i managerowie?
25:16 – Czy managerowie są dobrze przygotowani do pełnienia swojej roli?
28:35 – Czy kasa, premie i podwyżki są tym co jest najważniejsze dla ludzi?
30:21 – Raport Manager IT w 2020 przygotowany przez fundacje Let’s Manage IT
31:12 – Jakie są wyzwania managerów IT?
37:50 – W jakiej roli managerowie IT widzą się obecnie, a gdzie widzą się w przyszłości?
40:34 – Podsumowanie

Transkrypcja odcinka

[00:00:22.800] – Krzysztof
Witamy w Nerd Management. Ja nazywam się Krzysztof Rakowski.

[00:00:26.700] – Paweł
A ja Paweł Rekowski.

[00:00:29.040] – Krzysztof
Witamy w szesnastym odcinku. W tym odcinku porozmawiamy o kilku raportach dotyczących branży IT, które ostatnio się pojawiły. Autorzy tych raportów skupili się na kwestiach związanych z zarządzaniem w IT. Oczywiście jest to dziedzina która nas z Pawłem bardzo interesuje. Dlatego też chcieliśmy z wami o tym porozmawiać, powiedzieć wam jakie są nasze obserwacje, jakie są nasze wnioski. Będziemy pracować z dwoma raportami. Pierwszy raport z NofluffJobs pod tytułem „Kultura zarządzania w IT”. Raport w którym odpowiedzi udzielali przede wszystkim deweloperzy i inne osoby zatrudnione w IT. Tutaj teamliderzy stanowią jedyne 19%. A drugi raport, na który będziemy patrzeć to jest raport „Menedżer IT”, który został opublikowany przez Fundację Let’s Manage IT. I w tym raporcie większość osób, które udzielały odpowiedzi to są menedżerowie w naszej branży. Więc to będzie fajne porównanie tego, jak te dwa światy się zderzają, w jaki sposób patrzą na wyzwania. I naszym zdaniem z obu tych raportów będziecie mogli wyciągnąć fajne wnioski bo większość naszych widzów jest na przecięciu tych dwóch światów. Czyli albo będą liderami dopiero albo od niedawna są liderami i będziecie mogli zobaczyć jak to wygląda z dwóch stron barykady.

[00:01:53.250] – Paweł
To co jeszcze bym dodał.. Bo wiecie, raporty mają to do siebie, że mają jakąś tam próbkę danych. I tutaj ta próbka jest dość spora. Więc w przypadku tego pierwszego raportu, o którym będziemy mówić, to jest prawie 1200 respondentów. W drugim przypadku było około dwustu liderów, ale liderów jest zawsze zdecydowanie dużo mniej. Więc tutaj też to jest bardzo fajne, że to są liderzy którzy odpowiadali na ten raport z „Let’s manage IT”, to są liderzy którzy też z nimi współpracują, to są ludzie którzy są zweryfikowani i pewni. To są ludzie, którzy mają coś do powiedzenia w tym temacie, więc te dane warto zobaczyć.

[00:02:44.610] – Krzysztof
Tutaj z Pawłem sobie wynotowaliśmy takie kwestie, które nas zainteresowały, które uważamy, że są ciekawe. Więc będziemy dyskutować i zobaczymy jakie kto ma spojrzenie na to.

[00:02:56.250] – Krzysztof
Pierwsza rzecz, która rzuciła mi się w oczy w raporcie NofluffJobs dotyczącym kultury organizacyjnej, to jest to, że na decyzję o poszukiwaniu nowej pracy największy wpływ ma kultura organizacyjna w firmie, czyli jeżeli ktoś nie czuje się dobrze w firmie w której pracuje… Zresztą kultura organizacyjna to jest bardzo pojemne pojęcie, którego nie da się określić jednym słowem. Bo kultura organizacyjna to jest cały zestaw tego jak pracujemy, jak udzielamy informacji zwrotnej, w jaki sposób menedżer się do nas odnosi, w jaki sposób organizacja się do nas odnosi. To jest bardzo pojemne pojęcie. I ta kultura organizacyjna wpływa na decyzje o tym, że przestajemy się czuć dobrze w obecnej firmie i szukamy zmiany pracy w przypadku 59% respondentów. Natomiast w przypadku 48% to jest menedżer. Czyli to co powtarzamy (nie naszego autorstwa tekst, który jest utarty ale prawdziwy) czyli odchodzi się przede wszystkim od menedżera. I co ciekawe moja obserwacja jest taka, że to menedżerowie wpływają w największym stopniu na kształtowanie kultury organizacyjnej. Więc de facto taką śmiałą tezę bym postawił, że to menedżer ma największy wpływ na to, że ktoś chce odejść. W naszych filmach i również w tym odcinku skupiamy się na tym co zrobić, jak kształtować taką kulturę organizacyjna, jak kształtować takie środowisko, z którego pracownicy nie chcą odchodzić, w którym chcą zostać.

[00:04:35.030] – Paweł
Co ciekawe ja mam zaznaczone dokładnie to samo, jako taki punkt z wykrzyknikiem. To jest bardzo ciekawe, bo te wskaźniki są bardzo duże. Zobaczcie, jeżeli pracujecie w danej firmie, macie swoich ludzi, to tak naprawdę możemy się pokusić o stwierdzenie, że to tylko od Was zależy, czy oni z wami zostaną i czy faktycznie będzie tam się dobrze pracować czy nie.

[00:04:57.950] – Krzysztof
Ja bym chciał wrócić jeszcze do tej definicji kultury organizacyjnej, bo zaznaczyłem to w kilku słowach, ale porozmawiamy Paweł o tym co uważamy za kulturę organizacyjną. Autorzy raportu mówią, że to jest zbiór dominujących wartości w firmie. Zasady i reguły funkcjonowania w organizacji, sposób komunikacji, określony styl przywództwa. To jest prawda, ale moim zdaniem to są takie bardzo teoretyczne… bardzo teoretyczna definicja. Wartości firmowe np. to jest coś co określamy często, niektórzy żartują, że to takie korpo slogany, które na ścianie są napisane albo w prospekcie firmowym. Więc chciałbym, żebyśmy chwilę dyskutowali, przetłumaczyli to na język osób, które nas oglądają. Co to jest ta kultura organizacyjna. Moim zdaniem to można by przetłumaczyć na to przede wszystkim chyba, w jaki sposób się komunikuje my jako menedżerowie z naszymi ludźmi, z jednej strony. Z drugiej strony jak ludzie komunikują się między sobą. I z trzeciej strony w jaki sposób organizacja jako całość, czyli np. gdzieś tam menedżerowie na samym szczycie, komunikują różne decyzje i przekazują nam chociażby cele, informacje o projektach. I moim zdaniem to się w dużej mierze przekłada na tę kulturę organizacyjną, bo z tego po prostu wszystko wynika. Reguły zasady też wynikają z tego, opierają się o komunikację. Te wartości które sobie gdzieś tam piszemy w prospektach firmowych czy na stronie internetowej to też nie znaczą nic, jeżeli nie są poparte odpowiednią komunikacją. Więc to co ja bym uprosił, to bym stwierdził, że kultura organizacyjna, to jest w jaki sposób się komunikujemy i co jest dla nas ważne, jakie zachowania wspieramy do jakich zniechęcamy czy wręcz karzemy. Co ty uważasz Paweł na ten temat?

[00:06:57.050] – Paweł
Dokładnie, mało tego to bym powiedział nawet więcej, że to jest to jak realnie wygląda praca. Bo my też zaczęliśmy procesy rekrutacyjne rozmawiamy z różnymi kandydatami którzy pytają nas o to jak to wszystko wygląda, jak się u nas pracuje i nasi ludzie też sobie żartowali, że wiele procesów rekrutacyjnych jest tak fatalnych, że jest oderwanych od rzeczywistości. I tutaj często te definicje też mogą być oderwane od rzeczywistości. Czyli ładnie sobie coś napiszemy, ładnie opowiemy, zapakujemy w ładne pudełko i zrobimy dobry marketing i fajnie, to się sprzeda. To się nie sprzeda, bo wystarczy zapytać pierwszego lepszego pracownika, najlepiej na najniższym szczeblu co on o tej pracy myśli. I on wam szczerze, prosto w twarz powie, co on sądzi o tym, jak to wszystko tutaj wygląda. Więc to pokazuje kulturę organizacji. Jak się pracuje z ludźmi, jak ci ludzie ze sobą się komunikują, no i to jak na co dzień się żyje. Nikt nie lubi siedzieć w miejscu, które jest po prostu beznadziejne i gdzie się pracuje źle. To jest toksyczne i od tego trzeba uciekać.

[00:08:05.900] – Krzysztof
To jest ciekawe co powiedziałeś, że nawiązałeś do rekrutacji, bo czytam w raporcie, że „co trzeci specjalista IT informacji o kulturze firmy poszukiwał już na etapie skanowania ofert pracy w sieci”. To moim zdaniem jest bardzo ważne, też odnosi się do odcinka o rekrutacji, który niedawno opublikowaliśmy. Duża część ogłoszeń rekrutacyjnych, to są takie ogłoszenia typu „młody dynamiczny zespół, oferujemy benefity Medicover i będziesz pracował w PHP i Symfony na projektach takich i takich”. Z naszych obserwacji wynika, że o wiele lepszy odzew uzyskujemy, większy sukces, jeżeli już na etapie tego ogłoszenia poda się informacje, zasugeruje jak wygląda ta komunikacja, jak wygląda ta kultura organizacyjna. Teraz Paweł rozpoczął proces rekrutacyjny, zresztą damy linka do ogłoszenia, i napisał bardzo fajne ogłoszenie, które zyskało duży odzew, w którym to ogłoszeniu Paweł dużo napisał na temat tego jak się u nas pracuje, jak wygląda ta praca. Zresztą poprzednie nasze ogłoszenia, które w ten sposób wyglądały były całkiem nieźle odebrane.

[00:09:14.990] – Paweł
Ale to jest trochę przerażające, bo wiecie jak sobie zobaczycie to sporo ludzi odpisuje, jakie to jest fajne, że takich ogłoszeń nie ma i to jest problem w ogóle naszej branży. I musicie pomyśleć o tym i zrobić żebyście sami, kiedy rekrutujecie ludzi, rozpoczynacie ten, żeby to miało sens. Bo nie ma nic gorszego, niż ten dysonans poznawczy, że ktoś przeczyta „ale piękne ogłoszenie, ale super firma”. Tu jeszcze logo, a jak jeszcze w ogóle wasze logo jest znane i lubiane w kraju no to już tym bardziej. Przychodzi a tam zonki.. Bo tutaj nawet w podsumowaniu tej części raportu Maja Gojtowska, jedna z autorek, pisze coś takiego, że te powyższe elementy, które tutaj są czyli i ta kultura i w ogóle ten fundament każdej firmy, jak to wygląda, no to jest nic, absolutnie nic jeżeli się tego wszystkiego nie wdraża w życie. I kiedy ja napisałem dokładnie czego nie chcę, czego my jako zespół nie chcemy, bo to nie jest tylko moje widzimisię ale całego zespołu wynikające z doświadczeń z praktyki, napisałem w tym ogłoszeniu kogo nie szukamy po pierwsze, kto ma się nie zgłaszać, nie tracić swojego czasu i naszego czasu. A do tego napisałem, czego szukamy, kogo szukamy, jak to wygląda, jak to działa, z czym to się będzie wiązało. I ludzie z którymi rozmawiamy, no to oni już wiedzą na co się piszą. I tak to powinno działać. A nie „młody dynamiczny zespół, bla bla bla.”

[00:11:04.140] – Krzysztof
No dobrze to przejdźmy do jednej z rzeczy która została wyróżniona jako taka moim zdaniem bardzo ważna. Bo Paweł słuchaj, dla 65% osób micromanagement to jest powód do zmiany pracy. To jest bardzo dużo. I co trzecia osoba w branży IT doświadcza tego micromanagementu na własnej skórze. To jest jeden z grzechów nowych liderów, o którym mówiliśmy w naszym pierwszym odcinku, czy błędów menedżerów, o których też wspominaliśmy w odcinku o tym jak zapanować nad małpami. Często się wydaje nam, że my zrobimy coś najlepiej i albo my to chcemy zrobić po prostu, albo mówimy innym jak to mają robić. Wiadomo, że jeżeli mówimy innym jak coś mają zrobić, no to oni już nie są odpowiedzialni za zrealizowanie tego dobrze, tylko są odpowiedzialni za to, żeby zrobić to zgodnie z naszymi instrukcjami. Więc my ponosimy odpowiedzialność za to czy to wyjdzie czy nie. To wydaje się być oczywiste, ale jednak gdy się widzi te liczby, to jest wręcz szokujące, że tak dużo ludzi doświadcza tego micromanagementu i że to jest tak ważne, że prowadzi do decyzji o zmianie zatrudnienia.

[00:12:25.850] – Paweł
To akurat nie jest szokujące, że to prowadzi do zmiany pracy. No bo mówimy to od pierwszego odcinka, że my szukamy, zatrudniamy zawsze ludzi lepszych od siebie. Którzy wiedzą co robią, wiedzą jak takie rzeczy się robi i są u nas po to, żeby te rzeczy robić, a nie po to, żeby słuchać, nas żebyśmy mówili co oni mają zrobić.

[00:12:52.190] – Krzysztof
Zaskoczyło mnie, że to jest taka skala. Też uświadamia, że to jest jeden z głównych czynników, który powoduje, że ludzie chcą zmienić pracę.

[00:13:04.760] – Paweł
Myślę, że to co jest kawałek dalej w tym raporcie pod kątem decyzyjności liderów, ludzi w branży no to jest problem, że jedna piąta decyzji nie jest w ogóle respektowana przez zespół, ale co ciekawsze 40% nie jest respektowane przez management. Czyli jeżeli management stosuje ten micromanagement i mówi „zrób tak, zrób tak, zrób tak” i jest to takie patologiczne i toksyczne, na zasadzie „zrób tak bo ja chcę”, nie poparte danymi, badaniami, analizami jakimikolwiek przesłankami, czy nawet jakimiś próbami zrobienia proof of concept, sprawdzenia czy to ma sens. A tak niestety się często dzieje. To jest patologia.

[00:13:54.740] – Krzysztof
Ja odbieram to nierespektowanie decyzyjności przez management, jako to, że manager ci mówi na przykład, że możesz zdecydować o jakimś zakresie, masz jakąś odpowiedzialność, a potem i tak robi po swojemu, nie respektuje tego jaką decyzję ty podejmiesz. No i to jest frustrujące, bo jest to wtedy pozorna swoboda. Napracujesz się nad podjęciem decyzji, przejdziesz jakiś proces analityczny, dojdziesz do jakiejś decyzji, a potem się okazuje że to wszystko leci do kosza, bo ktoś już podjął decyzję za ciebie. Zdarzały mi się takie sytuacje i faktycznie byłem wtedy potężnie zdemotywowany. Więc to jest coś, czego należy zdecydowanie unikać.

[00:14:38.240] – Paweł
Kolejną rzeczą którą widzimy w tym raporcie, która z mojej perspektywy jest przerażająca i jest to bardzo ważne wyzwanie dla liderów jest wszelkiego rodzaju wpływ. Jaki wpływ mają ludzie. I co jest ciekawe w tym raporcie – jest rozkład na cztery odpowiedzi. Czyli jest albo tak albo nie lub raczej tak raczej nie. I ludzie, którzy zaznaczyli, że uważają, że oni nie mają w ogóle wpływu na to co się dzieje w firmie no to 32% „raczej nie” i 20% „nie.” To jest chore, kiedy ponad połowa pracowników uważa, że w ogóle… to co oni tam robią, jeżeli nie mają w ogóle żadnego wpływu na to jak ta firma działa. Ja zauważam u siebie taką ciekawą sytuację przy okazji takiego badania eNPS czy Employee Net Promotor Score, kiedy badamy zadowolenie naszych pracowników i naszych naszych ludzi w całej firmie. Kiedy ludzie w moim zespole oceniali, że w sumie to tak do końca nie mamy wpływu na użytkownika końcowego, bo użytkownik końcowy czyli klient w przypadku eMAG to jest Rumunia, Bułgaria, Węgry. W Polsce nie funkcjonujemy, więc nie mamy styczności z klientem, ale to wynika ze złej perspektywy. Bo kiedy spojrzymy na to, co my tak naprawdę robimy i jak ta nasza codzienna praca się przekłada na tego użytkownika i jakie są ewentualne konsekwencje naszych błędów dla klienta końcowego, to się okazuje, że właściwie absolutnie wszystko co robimy ma wpływ na tego klienta. I to jest ważne żebyś ty jako lider tę perspektywę w ludziach zbudował. Żeby oni byli przekonani i wiedzieli, że to co robią ma realny wpływ na ludzi i dostarcza im konkretne wartości i efekty, czy cokolwiek tam tam robisz.

[00:16:35.020] – Krzysztof
Ja widzę, że to jest bardzo ważna rola lidera z jednej strony, ale z drugiej strony Product Ownera, czyli osoby produktowej, żeby razem pracować, żeby pokazać zespołowi, jakie to ma znaczenie, w jaki sposób się to przekłada na biznes. Na użytkowników. Czyli żeby Product Owner chociażby nie przychodził wyłącznie z listą tasków do zrobienia, tylko żeby wytłumaczył, jaki jest kontekst, jakie jest znaczenie, po co to się robi, jakie to zyski przyniesie naszej firmie, jakie procesy usprawni. I to jest moim zdaniem bardzo ważne.

[00:17:13.090] – Krzysztof
Druga rzecz związana z wpływem, to jest to co u nas nazywamy samorganizującymi się zespołami, a to jest trochę nawiązanie do micromanagementu. Czyli ja zawsze zachęcam liderów i zespoły do tego, żeby sami jak najwięcej projektowali swoją pracę, organizowali ją, żeby sami podejmowali decyzje dotyczące tego w jaki sposób robią swoje rzeczy. Niektóre kwestie typu w jaki sposób w ogóle zorganizują się między sobą, to jest coś w co management w ogóle nie powinien do tego zaglądać, nie powinien się wtrącać. I to też jest wpływ. Bo to nie tylko chodzi o to, jaki wpływ ma nasza praca, którą robimy dla naszego klienta, ale też jaki my mamy wpływ na to w jaki sposób pracujemy, jakie decyzje są podejmowane, jakich narzędzi używamy, czy chociażby na którą godzinę przychodzimy do pracy, czy o której godzinie mamy daily. To są takie podstawowe rzeczy, które nie wymagają moim zdaniem zaangażowania kierownictwa.

[00:18:14.110] – Krzysztof
Co dalej. Raport ma bardzo bardzo ciekawy jeden slajd, z którego wynika… Pytanie jest takie: „czy uważasz, że menedżer w IT powinien posiadać większą wiedzę techniczną od reszty zespołu”. I to jest bardzo ciekawe, bo to jest podzielone na stażystów, juniorów, midów, seniorów, teamleaderów, itd. I to bardzo ciekawe, że stażyści zdecydowanie uważają, że menedżer powinien mieć wiedzę techniczną większą niż reszta zespołu, a im ktoś jest wyżej tym ta proporcja jest mniejsza. Czyli stażyści np. oczekują, prawie 60% odpowiedziało, że tak albo raczej tak, że powinien mieć tę największą wiedzę, a w przypadku seniorów, to już jest 20%. Ta różnica jest bardzo duża. I z czego ona wynika? Z kilku kwestii. Pierwsza jest taka, że te osoby o mniejszym doświadczeniu oczywiście wymagają większego kierowania, planu rozwoju, wsparcia. One oczekują, że to będzie dostarczane przez lidera. Natomiast im ktoś jest wyżej, tym ma większa świadomość, jak to wygląda. Już wiedzą że od architektury są architekci czy seniorzy, od planowania systemów są to osoby, które mają największe doświadczenie techniczne. To jest ważna kwestia, którą powtarzamy już wiele razy. Czyli rola lidera nie jest to, żeby mówić ludziom, jak mają coś robić, tylko żeby im pomagać, żeby to oni robili jak najlepiej swoją pracę, żeby mieli wszystko co jest do tego potrzebne. I ważnym zadaniem jest zatrudnianie ludzi, którzy są mądrzejsi od was, którzy mają większe od was doświadczenie techniczne, żeby robili jak najlepiej tę pracę. A wy nie musicie mieć największego doświadczenia technicznego w zespole, bo to nie jest możliwe. Tylko tak jak zresztą mówiliśmy w naszym odcinku o tym jak będzie wyglądać praca lidera w czasach post-COVID, że tutaj jednak miękkie skille, ta organizacja, pomaganie ludziom w osiągnięciu najlepszej wydajności naszym zdaniem są najważniejsze. I zresztą widać że to się pokrywa z tym, co ludzie odpowiadają w ankietach.

[00:20:35.010] – Paweł
Ta świadomość jest bardzo ważna i ona przychodzi z czasem.

[00:20:38.230] – Paweł
No dobra a teraz to, co jest według mnie najważniejsze w tym całym raporcie. Dlaczego wręcz musicie do niego zajrzeć, bo to jest taka bomba, która sprawiła, że prawie spadłem z krzesła. Jestem bardzo ciekawy twoich wniosków na ten temat, czyli sylwetka menedżera w IT. Pierwsza rzecz, która wygląda w miarę OK – 56% obecnych menedżerów i liderów awansowało w ramach rekrutacji wewnętrznej. To jest z jednej strony fajnie, bo ktoś przeszedł tę ścieżkę kariery, możliwe że zaczynał jako junior, później jako mid, jako senior. I tu się pojawia ten kluczowy problem, o którym mówimy od pierwszego odcinka i dlaczego Nerd Management powstało. Czyli prawdopodobnie, bo to również potwierdzał Bartek w trzecim odcinku Nerd Management, że duża część z tych ludzi, to są ludzie którzy po prostu zostawali awansowani z przypadku, na siłę, którzy nigdy nie chcieli roli lidera, bo byli dobrzy, świetni technicznie, byli świetnymi specjalistami. No i teraz mogli zostać po prostu beznadziejnym menedżerami. Więc to jest jeden problem, ale to co jest jeszcze gorsze i to też jest jeden z powodów, dla których Nerd Management w ogóle nagrywamy i dlaczego chcemy to robić dalej, słuchajcie tego: ponad 70% liderów IT przyznaje, że nie przeszło szkolenia z dziedziny leadershipu. Jednocześnie 40% z nich nie jest w stanie określić, czy jest zadowolona z awansu na wyższe stanowisko. Jako wyższe stanowisko rozumiemy przeskok ze specjalisty do menedżera, które nie mają tak naprawdę ze sobą nic nic wspólnego. Więc na tę ilość menedżerów którzy wypełnili tę ankietę, 40% z nich to jest bardzo dużo, którzy nie są świadomi czy są zadowoleni. Ale to, że nie ma w ogóle jakiejkolwiek edukacji… Zobaczcie, że jest dużo szkoleń, konferencji i eventów rzeczy dla programistów, dla ludzi technicznych. Dla teamliderów, dla menedżerów jest tego bardzo mało i trzeba to wyszarpywać z innych branż często. Więc to jest naprawdę słabe.

[00:22:56.890] – Paweł
I drugą rzecz, którą sobie zaznaczyłem – raptem 42% menedżerów ma w ogóle dostęp do wiedzy o strategii firmy. Czyli w ogóle co ta firma ma robić. U nas to jest powszechne. Każdy wie, informujemy o planach, budujemy roadmapy, zastanawiamy się nad nad produktami, projektami strategicznymi. Wiemy co będziemy robić, wiemy dlaczego będziemy to robić, jaką to ma przynieść korzyść. I to wiedzą wszyscy, od developerów, przez testerów, do liderów, menedżerów i wyżej i wyżej i wyżej. Cała firma jest świadoma, co tutaj się dzieje. A się okazuje, że 42% menedżerów nie ma bladego pojęcia i w sumie nie wiem co oni w tym momencie robią.

[00:23:43.500] – Krzysztof
Muszę przyznać, że gdy zacząłeś mówić, że duża część osób przez to, że zostali awansowali wewnętrznie w firmie, że znaleźli się trochę z przypadku i niekoniecznie chcieli tego awansu, to chciałem stanowczo zaprotestować i powiedzieć, że wcale niekoniecznie tak jest. Są osoby, developerzy bardzo dobrzy, którzy wykazują takie tendencje i talenty liderskie. I są naturalnie na tej ścieżce. Znam przynajmniej kilka takich osób. Ale faktycznie przyznam, że nie doczytałem, że 40% z nich nie jest w stanie określić czy jest zadowolona z awansu ma wyższe stanowisko. I to trochę sugeruje, że może nie chcieli tego awansu. Albo nie widzą tych pozytywów. Więc to jest faktycznie duża sprawa. I to jest bardzo zaskakujące. Aż 40% nie jest w stanie określić czy zadowolona z tego awansu. To pytanie, czy w ogóle chcieli tego awansu? Czy się zorientowali dopiero po fakcie, że to im nie pasuje? No to jest bardzo zastanawiające. Faktycznie trochę sugeruje, że może nie powinni być awansowani. Zresztą o tym będziemy mówić na naszej prezentacji na konferencji 4developers która będzie w maju. Nasza reprezentacja będzie się opierała na tym, że będziemy starali się odwieść od tej decyzji osoby, które się nie nadają na to stanowisko.

[00:25:16.630] – Paweł
A teraz patrz na to, przewróć stronę i zobacz to: czy czujesz się dobrze przygotowany do funkcji menedżera. I to jest piękne, bo to pokazuje też staż. Jeżeli ktoś poszedł w stronę liderską, poszedł na zasadzie, nie wiedział co robi. Później się okazało, że to w ogóle zupełnie inna praca. Patrzcie na to: od dwóch do pięciu lat doświadczenia menedżera. „Czy jesteś przygotowany do pełnienia swojej funkcji” czy w ogóle wiesz co robisz? To 60% mówi „nie” albo „trudno powiedzieć”. I co śmieszniejsze, albo co gorsze i bardziej przerażające, im ten staż doświadczenia rośnie, to jakoś drastycznie nie spada. Ponieważ między 5 a 8 lat doświadczenia, no to mamy tutaj – 56% mówi, że nie jest przygotowana albo nie wie, czy jest przygotowana. A powyżej 8 lat doświadczenia – spada do 43%. Po ośmiu latach pracy jako menedżer.

[00:26:24.650] – Paweł
Raporty też macie podlinkowane w opisie do tego filmu. To co jest też przerażające, to pytanie o to czy firma w ogóle zagwarantowała ci szkolenia dotyczące funkcji menedżera. Zobaczycie, jeżeli przez 8 lat ktoś jeszcze nie jest pewny, że w ogóle wie co robi i robi to dobrze. To 72% ludzi nie miało absolutnie żadnych szkoleń menedżerskich, liderskich, żadnych. W naszym przypadku to jest nie do pojęcia, bo pierwsze co my robimy z każdym nowym pracownikiem, no to ustalamy plan szkoleń. Czego ten człowiek musi się nauczyć, co on musi umieć. Szukamy ekspertów, szukamy ludzi, szukamy szkoleń, eventów, konferencji. Wiadomo, że to wygląda trochę trudniej. Ale opcji jest bardzo dużo jak zadbać o swoich ludzi, żeby oni byli kompetentni. A to jest z mojej perspektywy przerażające. Co tym myślisz?

[00:27:27.620] – Krzysztof
Zastanawiam się, czy kwestia tego poczucia czy jestem dobrze przygotowany to nie jest kwestia świadomej niekompetencji, czyli już takiego wyższego poziomu. Chociaż to by sugerowało że wtedy ci mniej doświadczeni liderzy powinni się czuć bardziej pewnie. A tak nie jest. Ale pamiętam, że gdy ja zostałem awansowany na stanowisko liderskie te 10 lat temu, no to poszedłem do mojego szefa i powiedziałem, żeby mnie wysłał na jakieś szkolenia, to on powiedział „ja ci wszystko powiem, nie przejmuj się”. Poszedłem do HR-ów, no to mi powiedzieli „nauczysz, się w trakcie pracy, nie przejmuj się, żadnych szkoleń nie musisz przechodzić, wszystkiego się nauczysz, na taśmie” więc faktycznie coś w tym jest. I to jest też nasza misja, żeby wypełnić tę lukę w którą wpada 72% liderów, menedżerów. Żeby tę wiedzę dostarczać, bo faktycznie jest bardzo mało zasobów dla nowych liderów. Więc polecamy, chociażby zapisać się do naszego newslettera, żeby być na bieżąco, żeby mieć informacje na bieżąco.

[00:28:36.200] – Krzysztof
Przejdźmy dalej do jednego ze slajdów, który mnie zainteresował, czyli narzędzia menedżera: „Jakie działania ze strony menedżera szczególnie doceniasz?” I tutaj już nie wchodząc konkretnie w procenty, wydawałoby się, że czego oczekują pracownicy najbardziej? No oczywiście kasy, to jest jedna rzecz, druga rzecz, to rozwój. Na rekrutacjach wszyscy mówią, że oczekują rozwoju. Natomiast tutaj te narzędzia są zupełnie inne. Najwięcej osób docenia najbardziej informację zwrotną, docenianie, podziękowanie, wewnętrzną komunikację w zespole. Dopiero na czwartym miejscu są premie i podwyżki a na piątym miejscu budżet szkoleniowy. Czemu tak jest? Uważa, że wszyscy starają się oferować oczywiście jak największą kasę i wszyscy starają się oferować budżet szkoleniowy i rozwój. Natomiast informacja zwrotna, docenianie i podziękowanie to jest coś, czego po prostu brakuje. To nie jest taki standard, który mamy. To też wynika często z tego niskiego poziomu empatii, czy niskiego poziomu miękkich umiejętności. I tego ludzie najbardziej chcą. Bo ponad 70, prawie 80% docenia informację zwrotną. Prawie taka sama liczba docenianie czy podziękowanie. Zwróćcie na to uwagę, bo tym kształtuje się kulturę organizacyjną w firmie i to pozwala po prostu ludzi utrzymać.

[00:30:00.410] – Paweł
Czyli podsumowując: pamiętajcie, że komunikacja, docenienie, jest zdecydowanie ważniejsza od pieniędzy. I warto mieć to zawsze z tyłu głowy i tak budować swoją komunikację, i to jak pracuję, swoją kulturę organizacyjną.

[00:30:18.450] – Paweł
A teraz możemy przejść już do następnego raportu.

[00:30:22.100] – Krzysztof
Drugi raport to jest „Manager IT w 2020 roku” przygotowany przez Fundację Let’s Manage IT. I to jest ciekawa rzecz, bo tutaj trochę inne osoby odpowiadały, na innych rodzajach stanowisk. Bo odpowiadali na to menedżerowie, z tym że team leaderzy tylko 10% z tych osób. Tutaj prawie 70%, to są osoby na stanowiskach menedżer IT, dyrektora IT, i tam jeszcze kilka procent CTO, CIO. Są to przeważnie menedżerowie, którzy zarządzają innymi menedżerami. Więc to pokazuje zupełnie inną perspektywę.

[00:31:03.370] – Krzysztof
Tutaj rzecz która mnie zainteresowała i która moim zdaniem potwierdza trochę tezę z naszego odcinka o post-COVID, to są dane, które pokazują, że największe wyzwania, które w tym roku się pojawiały, to była zmiana systemu pracy na pracę zdalną, utrzymywanie efektywnej komunikacji w zespole, to były ciągłe zmiany. Czyli największe wyzwanie dla tych menedżerów, to było odpowiadanie na ciągłe zmiany. To jest oczywista prawda, bo nasza organizacje się zmieniały cały czas, musieliśmy inaczej się komunikować z pracownikami.

[00:31:44.680] – Krzysztof
Natomiast co mnie zaciekawiło, to na liście wyzwań delegowanie zadań jest gdzieś na bardzo dalekiej chyba dziesiątej albo kolejnej pozycji wyzwań. Około dziewięciu procent respondentów tak odpowiedziało. Najwięcej mówiło o utrzymaniu efektywnej komunikacji (50%), czy zmiana systemu na pracę zdalną (40%). Czyli ci menedżerowie trochę wyżej nie dostrzegają tego bólu, który widzą osoby, które są na niższych stanowiskach. Też to jest ciekawe, daje do myślenia, prawda? Jaka jest różnica i że na pewnym poziomie pewnych rzeczy nie widzisz, a powinieneś.

[00:32:25.480] – Paweł
Bo tak jest, bo zobacz, to jest kwestia tej kultury organizacyjnej. Jeżeli menedżerowie niższego szczebla boją się powiedzieć swoim przełożonym co tam się działo bo boją się ich i tam jest jakaś taka dziwna dziwna relacja, która nie jest oparta na dobrej, takiej zdrowej kulturze, kiedy jest otwartość na błędy, boją się do jakiegoś błędu przyznać, chowają to później się robi z tego bardzo duży kwas. No to po prostu nie zadziała. Więc znów wracamy do tej kultury. To jest bardzo ważne. Ryba psuje się od głowy. Czyli jeżeli ten najwyższy management będzie robił jakieś dziwne ruchy, zachowywał się dziwnie, będzie pracował w oderwaniu od tego, co się dzieje na dole to będzie bardzo źle. Ja mam taki przykład sprzątaczki w NASA, która zapytana o, co właściwie ona robi w tej firmie: zmienia świat, wysyła ludzi w kosmos, ona jest ważna. I tak powinno to działać.

[00:33:28.810] – Krzysztof
To jak mógłbym to podsumować, to waszym zadaniem jako liderów jest uczulanie waszych szefów, czy szefów waszych szefów, na to jakie są te problemy na dole i gdzie leżą faktyczne utrudnienia, faktyczne kłopoty. To nie jest łatwe, nie jest łatwo gdzieś tam przekazać do góry jakie jakie mamy problemy i co z tym zrobić. To jest bardzo ważne, bo dlatego ludzie odchodzą. Jeżeli im się to nie podoba.

[00:34:00.680] – Paweł
Ja tu się z Tobą nie zgodzę, w końcu mamy szansę się nie zgodzić w czymś. Ja się z tym nie zgodzę bo zobacz, jakie to jest trudne. To jest tak samo trudne jak napisanie dobrego ogłoszenia rekrutacyjnego czyli napisanie prawdy. I napisania tego: słuchajcie boli nas to i to. Zróbmy coś z tym. Poproszenie o pomoc. Taka otwarta komunikacja. I to nie jest wcale trudne. Tu jest problem. Mamy na to środki? Nie mamy. OK trudno. Mamy na to czas? Nie mamy. Czy to nas naprawdę boli? Bo może się okazać, że tobie może się wydawać, że to jest ważne, a z wyższej perspektywy może się okazać, że to jest drobiazg, tak może być, przeżyjemy, mamy ważniejsze rzeczy, bo ty się skupiać na problemie który nas kosztuje 100 złotych a obok gdzieś jest bomba, która zaraz wybuchnie i np. wywali nam pół miliona czy więcej. Więc perspektywa też jest ważna, a sam przepływ informacji nie jest trudny.. Zobacz jak my się komunikujemy. Masz ten przepływ informacji na bieżąco. Czy to będą dobre rzeczy, czy to będą złe rzeczy, czy coś się wywaliło. I wy sobie też powinniście wbić do głowy, że to jest trudne w Waszej głowie, żeby iść powiedzieć, ale musicie to zrobić i rozmawiać normalnie. To jest biznes, który ciągniemy razem.

[00:35:35.440] – Krzysztof
No trochę się nie zgodzę.,To zależy oczywiście od problemu. Ale są problemy, których samo rozwiązanie, samo wymyślenie rozwiązania, jest trudne. I to, że powiesz komuś wyżej, że jest problem, natomiast to tego problemu nie rozwiąże. Oczywiście, to pokaże, że jest ten problem. Natomiast jego rozwiązanie to jest coś co może kosztować dużo wysiłku, dużo kombinowania i wiele prób. Chociażby w dużych organizacjach kwestia architektury, takiej globalnej przy dziesiątkach aplikacji, dziesiątkach zespołów to nie jest trywialny problem.

[00:36:21.480] – Paweł
Ja bym to wyciągnął taką jedną rzecz jeszcze odnośnie trudnych rzeczy. Bo w tym raporcie czytamy dalej odnośnie wyzwań, że z upływem czasu zaczęła rosnąć znaczenie świadomości zarządzania kwestią samopoczucia i zdrowia psychicznego pracowników. Czyli też to, co o czym rozmawialiśmy w odcinku post-COVID i teraz uwaga. Blisko 70% badanych menedżerów potwierdziło istotność tych kwestii w zarządzaniu sprawnym zespołem. Czyli zdrowym zespołem, który może się zająć tym, czym ma się zająć, a nie tym co dla nich jest ważne. Bo zdrowie będzie raczej ważniejsze niż praca. Jeżeli coś tam szwankuje to, będzie przełożenie na pracę. Jeżeli mają problem i nie radzą sobie z tą sytuacją i mają do tego jak najbardziej prawo i coraz więcej osób będzie miało z tym problem, bo to się ciągnie już za długo. To jest prawdziwe wyzwanie. I to powiedzenie szefowi, że wiesz co mamy taki problem, to co on ma z tym zrobić? Trzeba szukać rozwiązań i szukać ekspertów.

[00:37:26.090] – Krzysztof
Tak, mówiliśmy o tym w odcinku dotyczącym pracy lidera w czasie i po COVID. Co ciekawe że tylko mniej niż 30% menedżerów wdrożyło jakikolwiek program, który może pomóc pracownikom w takiej sytuacji. A to jest podstawa, znaleźć eksperta, który pomoże nam to rozwiązać.

[00:37:50.640] – Krzysztof
Ostatnia rzecz która zwróciła uwagę, to jest slajd ze strony 10. Aktualnie większość menedżerów uważa się za people leaders, czyli osoby, które zarządzają ludźmi. W odróżnieniu od business czy tech leaders, gdzie jest ich zdecydowanie mniej. Co ciekawe ci menedżerowie na wyższym szczeblu, patrząc na poprzedni raport, coraz bardziej odchodzą od tej technologii i bardziej zajmują się kierowaniem ludźmi czy biznesem. I widzę taką dużą zmianę że za dwa lata ci menedżerowie oczekują, że będą się zmieniać w kierunku liderów biznesowych albo architektów organizacji. Moim zdaniem tu kilka można wyciągać z tego wniosków. Wynika z tego, że jest taka duża presja czy oczekiwanie ze strony biznesu, żeby ta technologia wspierała biznes, żeby coraz lepiej rozumieć biznes i żeby nie tylko organizować jak pracujemy, ale również, żeby ten koszt – no bo w większości przypadków IT to jest koszt – żeby odpowiadał na konkretne potrzeby biznesowe i sprawnie realizował te potrzeby. A z drugiej strony widać taką zwiększającą się świadomość, że ta architektura organizacyjna, to jest coś co w dużych organizacjach zaczyna nas spowalniać. Jeżeli nie mamy dobrej architektury organizacji czyli chociażby jeżeli nie mamy dobrej siatki stanowisk, czy dobrej komunikacji, tego jak zespoły pracują nad konkretnymi projektami. Moim zdaniem to jest bardzo ciekawa rzecz, którą można zaobserwować w tym raporcie.

[00:39:28.050] – Paweł
Ja bym dodał to co jest istotne, to że to są raporty stricte związane z branżą IT. Więc w branży IT odchodzimy na szczęście od tego stereotypowego nerda siedzącego w piwnicy i walącego w klawiaturę, a trzeba iść w stronę ludzi i zrozumienia biznesu. Bo moim zdaniem te dwie rzeczy, czyli people leader i business leader, można je połączyć, bo one bez siebie właściwie nie istnieją. Bo kiedy mamy duże skupienie na ludziach, bez skupienia na biznesie – to jest źle. Kiedy mamy skupienie tylko na biznesie, bez ludzi jest jeszcze gorzej. Więc te dwie rzeczy muszą iść w parze i technologia właściwie schodzi niżej, tam gdzie powinna być – u programistów, testerów, architektów itd.

[00:40:21.530] – Krzysztof
Moim zdaniem te rzeczy powinny ze sobą współgrać, iść razem, nie można ich rozdzielić i muszą za rękę ze sobą iść: technologia z biznesem i z architekturą organizacji.

[00:40:34.970] – Krzysztof
Musimy kończyć, bardzo wam dziękujemy, że wysłuchaliście tego odcinka. Zachęcamy was żebyście sami zobaczyli te raporty, damy linki oczywiście w opisie na dole. Można bardzo dużo ciekawych informacji wyciągnąć, dotyczących tego jak ludzie pracują, co jest dla nich ważne, ale też zastanowić się nad tym jak będzie wyglądać przyszłość naszego zawodu, zwłaszcza pod kątem zarządzania.

[00:41:00.320] – Paweł
Sprawdźcie bo jest tam dużo, jeszcze więcej informacji o których już nie mieliśmy czasu pogadać. Wypunktujemy te wszystkie rzeczy w notatkach do tego odcinka więc zróbcie sobie przysługę i zajrzyjcie, i przeczytajcie co tam jest napisane, bo to zdecydowanie warto. Zapisujcie się do newslettera, żeby być na bieżąco i widzimy się już w następny wtorek.

[00:41:23.780] – Krzysztof
Do zobaczenia.

Linki i materiały:

Wersja do słuchania:

Agenda:

Nerd Management Newsletter

Prawie gotowe …

Transkrypcja odcinka