W każdym zespole trafiają się osoby, które z różnych powodów nie spełniają oczekiwań i wydają się być „nieudacznikami”. Czasem nawet może trafić Ci się cały taki zespół 😀 Taka „Parszywa Dwunastka” może działać bardzo dysfunkcyjnie, co przekłada się na wyniki i rezultaty pracy.
Ale nie znaczy to, że taki zespół trzeba spisać na straty. Wręcz przeciwnie – przestrzegamy przed patrzeniem w ten sposób na osoby, które z pozoru nie spełniają oczekiwań.
Kluczem jest odpowiednie formowanie – jasne wyznaczanie celów, indywidualne podejście do członków oraz stworzenie bezpiecznej przestrzeni do nauki i eksperymentowania. Wprowadzenie regularnej informacji zwrotnej, coaching oraz budowanie zaufania pozwalają na zmianę nastawienia i podniesienie efektywności pracowników, nawet tych pozornie najsłabszych.
W tym odcinku pokażemy – w oparciu o doświadczenie Pawła – jak w praktyce radzić sobie z wyzwaniem „Parszywej Dwunastki”. Opowiemy o konkretnych technikach i narzędziach, które pomogły mu początkowo nieorganizowaną grupę przekształcić w zespół przygotowany na różne wyzwania.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Jak zbudować zaufanie w zespole?
- Jakich narzędzi użyć by podnieść produktywność?
- Jak mierzyć jakość pracy lidera?
- Jak wspierać zespół, który nie dowozi?
i wiele więcej 🙂
🚨 Potrzebujesz pomocy w pracy lidera?🚨
Zostały ostatnie miejsca na współpracę z nami!
Wypełnij formularz na stronie https://nerd.management/konsultacje
i dogadamy szczegóły!
Agenda:
00:00 – Intro
00:50 – Wprowadzenie
01:18 – Skąd się biorą słabe zespoły?
03:13 – Rola zaufania w zespole
04:20 – Jak zbudować zaufanie w zespole?
08:03 – Czego musisz się pozbyć?
16:20 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 163 : Workslop – jak AI niszczy produktywność, zaufanie i co z tym zrobić?
- Odcinek 84 : Bezpieczeństwo psychologiczne – Pomóż efektywnie działać Twojemu zespołowi
- Odcinek 9 : Między młotem a kowadłem, czyli jak dogadać biznes z IT
- Odcinek 100 : From ZX Spectrum to IT Director! How to grow your leadership career? Interview with Laurentiu Matei
Transkrypcja odcinka
[00:00:50.17] – Krzysztof
Cześć! Witamy w Nerd Management. Tutaj Krzysztof Rakowski…
[00:00:53.22] – Paweł
…i Paweł Rekowski.
[00:00:55.11] – Krzysztof
Wyobraźcie sobie taką typowo filmową sytuację. Dostajecie zespół totalnych odrzutków, renegatów, słabiaków i chcecie z nich zrobić top performerów. Wydaje się, że to są tylko sytuacje z Bradem Pittem w reżyserii Quentina Tarantino. A wcale nie. To są bardzo życiowe sytuacje. Takie sytuacje się zdarzają. I teraz sobie o tym z Pawłem porozmawiamy.
[00:01:18.13] – Paweł
Przede wszystkim, z czego one się biorą? One biorą się z różnego poziomu doświadczenia, różnego poziomu przeżyć, w ogóle podejścia ludzi do pracy, czyli też ich osobistych doświadczeń, tego, jak im się pracowało w poprzednich firmach, za co byli promowani, za co byli wynagradzani, co było takim clue waszej pracy. I też tym, że w poprzednim odcinku mówiliśmy o zjawisku work slop, czyli takiej brei generowanej przez AI, które w obecnych czasach jest też przekleństwem, bo pokazuje, że nawet ludzie, którzy nie mają doświadczenia, pracują słabo albo beznadziejnie, potrafią wygenerować dużo rzeczy, które generuje jeszcze więcej pracy.
[00:01:57.07] – Krzysztof
Albo chcą uniknąć tej pracy, w związku z tym sobie idą na łatwiznę.
[00:02:00.09] – Paweł
No ale zobacz, z drugiej strony mówi się, że dobry programista to leniwy programista. Dobry tester to leniwy tester. Ludzie, którzy żeby sobie automatyzowali, no ale ich jakość zawsze będzie różna. Zgadza się?
[00:02:10.23] – Krzysztof
No tak, wiadomo. Też żeby było jasne, leniwy programista, tu nie chodzi o takiego programistę, który stara się zrobić swoją pracę na odwal się. Ja na przykład wczoraj spędziłem dwie godziny, żeby zaoszczędzić koło trzydziestu sekund tygodniowo i dało mi to bardzo dużo satysfakcji, więc tutaj bym raczej powiedział w tym, w tych kategoriach, że ten leniwy programista to jest taki, który właśnie chce ten swój warsztat tak prowadzić, żeby dużo rzeczy robiło się samo. Dodatkowo do tego, że mamy ten zespół osób z różnymi doświadczeniami czy z różnymi przeszłościami, no bo też jest tak, że ktoś mógł być w jakiejś firmie, gdzie na przykład się nie doceniano pracowników, w związku z tym też wtedy mało się starają. No to mamy też lidera, menedżera, mamy ciebie, dostajesz jakąś misję, też to tak typowo filmowo i musisz ją zrealizować tym, co masz. Rzadko się zdarza, z mojego doświadczenia, taka sytuacja, że możesz sobie dobrać zespół, wybrać najlepsze gwiazdy, zrobić rekrutację, wszystkich otestować i mieć coś najlepszego. Przeważnie robimy tym, co mamy.
[00:03:13.18] – Paweł
I teraz pierwsza kluczowa rzecz to jest zaufanie i zbudowanie tego bezpieczeństwa psychologicznego w zespole. To jest to, żeby ci ludzie poczuli, że są częścią zespołu, a nie żyją z taką świadomością, że przecież oni i tak w sumie są oceniani najgorzej, są beznadziejnymi pracownikami, mają jeszcze często do tego niskie poczucie własnej wartości. No i dostajemy taki zespół. I co? I rac se. No i teraz co, możemy wszystkich zwolnić? Możemy ich wyrzucić, no ale robota sama się nie zrobi. Nawet AI, czaty, LLM-y, agenty, raggi, wszystkie technologie, które te obecne czasy nam przyniosą, no nie zastąpią ludzi, którzy muszą wykonać wspólne zadania, ponieważ nawet żeby sprawdzić, czy ta technologia generuje to, co potrzebuje, potrzebujemy ludzi, a ty masz dwadzieścia cztery godziny i się nie rozdwoisz. Nie zrobisz wszystkiego sam. Więc po pierwsze Ty musisz zaufać tym ludziom, niezależnie od tego, czy mają wszystkie potrzebne kompetencje. Z drugiej strony, jeżeli będziesz to chciał sprawdzać i weryfikować i nie dasz im szansy do tego, żeby się wykazali, no to to walnie, po prostu nikt nie będzie w stanie tego zrobić, nikt nie zrobi swojej roboty, ty nie będziesz ufał im, oni nie będą ufać tobie i to jest droga donikąd.
[00:04:20.22] – Krzysztof
To Paweł, powiedz tak praktycznie, w jaki sposób możemy podejść do tego zbudowania zaufania, kiedy mamy taką właśnie zgraję osób, które tego zaufania absolutnie nie mają ani do Ciebie, ani do siebie nawzajem, ani do firmy?
[00:04:32.16] – Paweł
Pierwsze co musicie znaleźć cel i znaleźć sposób działania, sposób współpracy, tego, co ludzi kręci, co ludzi motywuje, co oni widzą. No bo z jakiegoś powodu, może dziwnie to brzmi, bo mogą być naprawdę oceniani przez firmę źle mogą być uważani przez inne osoby jako takie kandydatów w pierwszej kolejności do odstrzału, z jakiegoś powodu ci ludzie tutaj pracują. I miałem taki świetny przykład z warsztatów Event Stormingowych, też podlinkujemy w notatkach do tego odcinka, czym w ogóle jest Event Storming, jak to działa? Ponieważ tam była jedna świetna historia, gdzie taki najgorszy możliwy zespół w całej firmie, który składał się z ludzi postrzeganych jako takich nieudaczników, nierobów, którzy dostarczają beznadziejne rozwiązania, które wywalają produkcję, nic im nie działa, kiedy właśnie przy użyciu metod projektowania, w ogóle modelowania pracy typu Event Storming Big Picture byli w stanie zaplanować swoją pracę, co oni mają zrobić? Mało tego, sprawili, że z jednej strony wiedzieli, do czego idą, co chcą zrobić i jak chcą zrobić. Widzieli cały obrazek, czyli w końcu zaczęli rozumieć, co oni tak naprawdę robią. I to jest case, który ja przerabiam u siebie teraz w swoim projekcie, gdzie wiele takich aspektów, które jest budowane na początkowym we fazie budowy takiego powiedzmy startupu, ponieważ ten projekt ma dopiero raptem pół roku, więc dużo takich aspektów jest budowanych w locie.To, kiedy te wszystkie procesy, które muszą się zadziać, które dla jednych mogą być oczywiste, którzy w tym siedzą, ale są totalnie nieoczywiste, nieintuicyjne dla drugich.
[00:06:04.01] – Paweł
Dopiero kiedy się zobaczy ten taki duży obrazek tego wszystkiego, co tam tak naprawdę jest, teraz tą naszą pracę ułożymy w taką ramę, która się komponuje z tym dużym obrazkiem. Mamy szansę nawet z najgorszym zespołem, z ludźmi, którzy ledwo ogarniają, co zrobić i jak zrobić, pójść z tą robotą do przodu, ponieważ to jest osadzone w kontekście, jest to osadzone w całym projekcie i w całej organizacji i jesteśmy w stanie z tym pracować. I nawet przykład tego zespołu był dokładnie taki, ponieważ kiedy rozpisali sobie całą mapę, cały taki big picture, rozpisali sobie, gdzie są problemy i które problemy oni chcą rozwiązywać aktualnie i nad czym pracują. Wyobraźcie sobie, że w ciągu raptem kwartału, kiedy pracowali z tą mapą, brali je na wszystkie spotkania, pokazywali co robią, gdzie są, byli transparentni w procesie funkcjonowania z najgorszego zespołu takich niekompetentnych ludzi, którzy robili robotę, którą inni oceniali źle lub beznadziejnie, bo wywalały procesy, była oderwana od całości i nagle się okazało, że ten zespół nie dość, że jest bardzo wartościowy, to jeszcze ludzie mieli z tego fun i w końcu mieli satysfakcję, bo zrozumieli, gdzie jest ta cała firma, gdzie jest ten cały obrazek i gdzie jest ich praca i co mogą zrobić nawet swoimi siłami, żeby pomóc organizacji osiągnąć jej cele.
[00:07:20.18] – Krzysztof
A to narysowanie tego, co chcemy zrobić i po co chcemy zrobić, to jest bardzo ważny fundament budowania kolejnych części, które są ważne w usuwaniu tych dysfunkcji zespołu. Musimy nagrać kiedyś odcinek o pięciu dysfunkcjach zespołu Patricka Lencioni, bo to jest taka podstawa. I wtedy właśnie się pojawia zaangażowanie, pojawia się dbałość o wyniki, chęć osiągania tych wyników. Pojawiają się konflikty, ale takie pozytywne, produktywne konflikty, które są konfliktami na poziomie tego, że jak robimy naszą pracę, to możemy robić, żeby ta praca była lepsza. I to wszystko kumuluje się w tym, że wzrasta zaufanie w zespole. I to jest chyba kluczowe.
[00:08:03.09] – Paweł
Kolejną rzeczą, której trzeba się pozbyć, czy Ci się to podoba, czy Ci się to nie podoba, to jest Twoje ego, ego menadżera i zwłaszcza menadżera, który został awansowany ze świetnego specjalisty. No nie oszukujmy się, większość awansów w naszej branży i co się okazywało nie tylko w naszej branży, dokładnie w ten sposób działa, że bierzemy najlepszego specjalistę, robimy z niego beznadziejnego menadżera i mamy często takie ego– może nie wynika to z ego, tylko z takiego przeczucia, świadomości doświadczenia, że my to zrobimy lepiej. I często tak, często masz rację, często zrobisz to lepiej. Ale co z tego, jeżeli ty masz tylko dwie ręce i dwadzieścia cztery godziny i potrzebujesz oddać pracę ludziom, potrzebujesz tych ludzi zaangażować. To jest też kolejny krok do tego, żeby zrobić to dobrze, żeby z takiego cienkiego zespołu zrobić naprawdę gwiazdy. Ty musisz oddać swoją odpowiedzialność, swoją robotę i zaangażować we współpracę ludzi z tego zespołu. Nie możesz trzymać łapy na wszystkim. Nie możesz robić tak, że Ty jesteś tutaj wąskim gardłem i każdy kawałek kodu musisz zaakceptować. Każde zadanie musisz potwierdzić. Ty musisz tego pilnować. Musisz oddać te procesy, nawet czasami generując i sobie i może innym zespołom czasem trochę więcej chaosu.
[00:09:15.07] – Paweł
Zwłaszcza na początku, ponieważ musicie też dotrzeć sobie różne procesy. I dam wam przykład teraz ze swojego podwórka od strony kanałów komunikacji, gdzie my mamy środowisko microsoftowe, czyli mamy Teamsy do komunikacji i teraz adopcja Teamsów w środowisku ludzi, którzy są średnio techniczni w dużej mierze jest bardzo problematyczna. Ponieważ może się to wydawać wam dziwne, jeżeli z tym pracujecie, ale dla wielu osób narzędzia typu WhatsApp czy może Messenger są najzwyczajniej w świecie prostsze, bardziej intuicyjne i używają tego na co dzień. A jeżeli nie używają danego narzędzia, wejście w to jest naprawdę wyzwaniem. I teraz ja mogłem z tym jako menadżer walczyć i walczyłem i próbowałem. Robiłem kursy, szkolenia, wdrożenia, jakieś takie tutoriale, jak z tego korzystać i co? I nic, bo teraz jeżeli moje ego jest ważniejsze od tego, co chcemy osiągnąć jako zespół, czyli chcemy się dobrze komunikować i chcemy dowieźć projekty do przodu, to nawet wygenerowanie większego chaosu na zasadzie komunikujcie się jak chcecie, byle żebyście się komunikowali jest lepsze niż ciśnięcie na to, że teraz macie używać tych narzędzi, których nie umiecie używać, nie wiecie do końca co z nimi zrobić i to się kończy tym, że wtedy zespół się nie komunikuje. Jeżeli jeszcze macie proces, który jest rozciągnięty w czasie, czyli jeżeli to są na przykład procesy Agileowe i robicie sprinty czy innego rodzaju interwały pracy i one mają na przykład dwa tygodnie, trzy tygodnie albo i miesiąc, albo nawet i dłużej, bo znam firmy osobiście, gdzie na przykład okna releasowe takie wdrożeniowe są raz na pół roku, więc mamy pół roku, żeby zrobić robotę.
[00:10:45.24] – Paweł
A zgodnie z prawem Parkinsona jest tak, że im więcej czasu my sobie na coś damy, tym więcej czasu to zajmie. Więc to wszystko zacznie się rozłazić. I teraz jeszcze, kiedy dojdzie do tego to, że my chcemy kontrolować wszystko, to nie wyjdzie. Musimy tą kontrolę oddać. Musimy zaangażować ludzi, niezależnie od tego, co oni wymyślą. Bo może się okazać, że nawet to, co my myślimy nam się wydaje i nawet to nasze przekonanie czy nawet doświadczenie jest super, może być totalnie bezużyteczne dla naszych ludzi, którzy kiedy wezmą swoje rozwiązania i się zorganizują po swojemu, może to być dużo lepsze.
[00:11:18.01] – Krzysztof
Taka pułapka, w którą często wpadają świeży menedżerowie, ja zresztą niejednokrotnie też w nią wpadłem, to jest to, że chcą już tutaj zmieniać, po mojemu układać, bo ja wiem, jak to będzie lepiej. No może wiesz, jak to będzie lepiej, ale co z tego, to tak nie działa. I tu mamy przykłady, mówiliśmy w jednym z poprzednich odcinków o Workshop, o tym AI. Są tacy CEO, co przychodzą i już w pierwszym tygodniu mówią: „teraz będziemy inaczej pracować, będziemy teraz używać AI”. Ale na przykład z naszego podwórka nowy CEO dużego e-commerce w Polsce ledwo przyszedł, ogłosił, że wszyscy wracają do biur. Reorganizujemy się i no pewnie słyszeliście, jak to się skończyło. Ludzie nie byli zadowoleni i dużo w mediach było o tym. I to jest ważne, żeby o tym pamiętać. Ja teraz jestem w nowej firmie i dopiero po czterech miesiącach zaczynam wprowadzać jakieś duże zmiany. Pamiętam mój, zresztą nasz mentor, Laurencjusz Matej, gdy zaczynałem, mówił mi:To będzie proces, to trochę zajmie. Gdzieś tak pewnie po sześciu miesiącach zaczniesz wprowadzać jakieś zmiany. I tak jest. To jest tak, że wiadomo, zależy od skali. Czasem to jest kilka miesięcy, czasem kilka tygodni. Ale rzecz w tym, że nie można tak od razu przychodzić na pełnej z kopa i wszystkich układać po swojemu, bo to akurat zniszczy to zaufanie.
[00:12:35.04] – Paweł
Zresztą odcinek z Laurentiu to jest odcinek setny, do którego wam podlinkujemy w notatkach do tego odcinka i zdecydowanie Wam polecamy, bo coś, czego Laurentiu mnie nauczył i za co bardzo sobie cenię i to jest też bardzo istotne w kontekście współpracy z zespołem i zmiany zespołu na takich top performerów jest to, że Wy jako zespół, wy musicie być przygotowani. Mówię tu specjalnie Wy, bo Ty jako lider bierzesz za to odpowiedzialność, ale bez zaangażowania zespołu to jest nierealne, żebyście to zrobili. Czyli Wy musicie wiedzieć, co się dzieje w Waszym otoczeniu, w Waszym projekcie, zanim ktokolwiek Was o to zapyta. I teraz najprostszy case jest taki, że wyobraź sobie sytuację, że masz awarię na produkcji i teraz Ty ze swoim zespołem powinniście mieć Wasze środowisko, Wasz produkt tak przygotowany, powinniście o niego tak dbać, że powinniście wiedzieć, zanim coś się wydarzy, że coś się już złego dzieje. Powinniście wiedzieć, co może być przyczyną. Powinniście wiedzieć, co z tym zrobić, a najlepiej już powinniście to zrobić i naprawić. I teraz idąc tym podejściem, to nie raz, kiedy pracowaliśmy razem z Krzyśkiem, w sytuacji, gdzie u mnie w zespole coś się działo, to zanim ta wiadomość, że coś się działo, dotarła do Krzyśka, to to już było ogarnięte, rozwiązane, naprawione, zweryfikowane i ustalone tak, że ta sytuacja nie może się powtórzyć, bo już było to zabezpieczone, odtestowane i tak dalej.
[00:13:57.13] – Paweł
I teraz to jest podejście, które z mojego doświadczenia jest niestety dość unikalne. Dlatego jeżeli macie zespół, który ma swoje wyzwania, ma swoje problemy i teraz nie jest może zespołem mistrzów świata, to to podejście, kiedy sobie przyjmiecie do tego, żeby właśnie wiedzieć, co się dzieje na waszym podwórku i wiedzieć to w pierwszej kolejności, nie czekać na to, że przyjdzie szef, przyjdzie ktoś z innego zespołu i powie Wam wiecie co, Wasza aplikacja, Wasz system rozwalił nam robotę albo coś tam złego się zadziało. Jeżeli cokolwiek złego się zadziało, Wy musicie to wiedzieć. Wy musicie być w stanie już tutaj reagować, a nie czekać, aż przyjdzie ktoś was opierdzieli i dopiero działacie reaktywnie. Tutaj się kłania bardzo duża proaktywność zespołu, wychodzenie do tego, żeby zrobić to lepiej i to jest konsekwencją zaufania i dbania o swoje podwórko. Czyli Ty jako lider musisz wtedy wiedzieć, co tych ludzi kręci, co ich motywuje, co ich napędza do tego, że jednak pracują w tym miejscu, gdzie Ty są w tej firmie, nie rzucili papierami, nie odeszli, nie zaczęli wypasać owiec gdzieś tam w Bieszczadach, tylko pracują razem z Tobą i chcą się nauczyć. Więc kiedy zaczniesz budować taką kulturę, ponieważ to wynika z kultury organizacji, kultury zespołu, że odpowiadacie za to razem, pracujecie w tym razem.
[00:15:13.05] – Paweł
Może jest to ciężkie, niewygodne, może nie macie doświadczenia, może nie macie kompetencji, ale to jest coś, co można nabyć. To, co powiedział Krzysiek, że to jest maraton, a nie sprint, nagle też zmienia perspektywę. Bo często my jako specjaliści, a jeżeli jeszcze mamy jakieś ADHD czy w ogóle takie podejście bardzo nastawione na działanie, to my chcemy mieć wszystko na wczoraj. Problem w tym, że się nie da i musimy sobie tę pracę rozłożyć. Musimy sobie rozłożyć siły, musimy zaangażować zespół, oddać też część obowiązków, zaangażować zespół w procesy, które nam się wydają, że tylko my możemy to zrobić. Ale się okazuje bardzo szybko, że dając to zespołowi lub rzucając nawet temat do zespołu na zasadzie mamy takie a takie wyzwania, co możemy zrobić z tym? Rozłóżmy sobie to na tydzień, na kwartał, na rok i zobaczmy, co możemy zrobić. I to usprawnianie stopniowe sprawia, że ten zespół będzie, raz postrzegany jako dużo lepszy, dużo bardziej produktywny. Dwa, sprawi, że ta praca będzie szła i nawet ludzie, którzy mają niskie skille, niskie kompetencje, małe doświadczenie mogą się w tym odnaleźć i też dołożyć swój kamyczek, który sprawi, że całość jako zespół będzie postrzegana dużo lepiej.
[00:16:20.02] – Krzysztof
Podsumowując, jeżeli z zespołu słabiaków, takiej parszywej dwunastki chcecie zrobić dobry zespół, który realizuje swoje cele, w którym dobrze się pracuje, to musicie przede wszystkim nadać temu zespołowi, sformułować jasny cel. Ale tu nie chodzi tylko o jakieś hasło, które będzie ładnie wyglądać, że sobie napiszecie na ścianie, tylko musi to być poparte obszerną definicją tego celu, planem jak tam dojść, narzędziami. Kolejna rzecz to zaufanie. Zespół po prostu musi sobie ufać i to jest wieloaspektowe. Różne są sposoby tego, jak dochodzić do zaufania. Musisz pozbyć się swojego ego. Nie jest tak, że musi być wszystko po twojemu. A może będzie po twojemu, ale nie od pierwszego dnia. Tutaj wchodzimy w kwestie delegowania, angażowania członków zespołu. To są te istotne kwestie, ale nie zastąpi to, a raczej musi to być nadbudowane nad totalnymi, zupełnymi podstawami, takimi jak spotkania jeden na jeden, udzielanie feedbacku, wyznaczanie i rozliczanie celów, rozwiązywanie konfliktów czy chociażby właśnie delegowanie zadań. To są absolutne postawy, o których zresztą będziemy mówić w apteczce lidera. Niedługo to się pojawi, więc jeżeli chcesz być na bieżąco i wiedzieć, kiedy to będzie, to zapisz się na newsletter na nerd kropka management ukośnik newsletter. Nie chcesz czekać? Możesz z nami skonsultować to już teraz.
[00:17:39.14] – Krzysztof
Wtedy po prostu pisz nerd.management/konsultacje.
[00:17:43.05] – Paweł
I widzimy się za dwa tygodnie. Więc jeżeli chcesz więcej takich informacji, tipów jak zrobić lepszą robotę nawet z zespołem, który nie dowozi, nie ogarnia- widzimy się w co drugi wtorek o 8:00. Cześć!
[00:17:56.20] – Krzysztof
Cześć!
Transcript in English
[00:00:50.17] – Krzysztof
Hello! Welcome to Nerd Management. This is Krzysztof Rakowski…
[00:00:53.22] – Paweł
…and Paweł Rekowski.
[00:00:55.11] – Krzysztof
Imagine a typical film scenario. You are given a team of total misfits, renegades and weaklings, and you want to turn them into top performers. It seems like something only Brad Pitt could do in a film directed by Quentin Tarantino. But that’s not the case. These are very real-life situations. Such situations do happen. And now we’re going to talk about it with Paweł.
[00:01:18.13] – Paweł
First of all, where do they come from? They come from different levels of experience, different levels of life experiences, people’s general approach to work, i.e. their personal experiences, how they worked in previous companies, what they were promoted for, what they were rewarded for, what was the key to your work. And also from the fact that in the previous episode we talked about the phenomenon of work slop, i.e. the sludge generated by AI, which is also a curse these days, because it shows that even people who have no experience, who work poorly or hopelessly, can generate a lot of things that generate even more work.
[00:01:57.07] – Krzysztof
Or they want to avoid this work, so they take the easy way out.
[00:02:00.09] – Paweł
But look, on the other hand, they say that a good programmer is a lazy programmer. A good tester is a lazy tester. People who automate things, but their quality will always vary. Right?
[00:02:10.23] – Krzysztof
Yes, of course. Just to be clear, a lazy programmer is not a programmer who tries to do their job half-heartedly. For example, yesterday I spent two hours to save about thirty seconds a week, and it gave me a lot of satisfaction, so here I would rather say that a lazy programmer is one who wants to run their workshop in such a way that a lot of things are done automatically. In addition to the fact that we have a team of people with different experiences and backgrounds, it is also true that someone may have been in a company where, for example, employees were not appreciated, and therefore they do not try very hard. So we also have a leader, a manager, we have you, you are given a mission, also in a typical film-like way, and you have to accomplish it with what you have. In my experience, it is rare that you can choose your team, select the best stars, recruit, test everyone and have the best. Most of the time, we do what we have.
[00:03:13.18] – Paweł
And now the first key thing is trust and building that psychological security within the team. It’s about making these people feel that they are part of the team, rather than living with the awareness that they are, after all, the worst performers, hopeless employees, and often have low self-esteem to boot. And that’s the kind of team we get. So what? That’s right. So what now, can we fire everyone? We can get rid of them, but the work won’t get done by itself. Even AI, chats, LLMs, agents, rays, all the technologies that the present times will bring us, will not replace people who have to perform joint tasks, because even to check if this technology generates what it needs, we need people, and you have twenty-four hours and you can’t be in two places at once. You can’t do everything yourself. So first of all, you have to trust these people, regardless of whether they have all the necessary skills. On the other hand, if you want to check and verify everything and don’t give them a chance to prove themselves, then it will backfire, simply no one will be able to do it, no one will do their job, you won’t trust them, they won’t trust you, and that’s a road to nowhere.
[00:04:20.22] – Krzysztof
Paweł, tell us practically how we can approach building trust when we have a group of people who have absolutely no trust in you, in each other, or in the company?
[00:04:32.16] – Paweł
The first thing you need to do is find a goal and a way of working, a way of collaborating, what excites people, what motivates them, what they see. Because for some reason, it may sound strange, because they may be judged badly by the company, they may be considered by others as the first candidates to be let go, for some reason these people work here. And I had a great example from the Event Storming workshop, which we will also link to in the notes for this episode. What is Event Storming and how does it work? Because there was one great story there, where the worst possible team in the whole company, which consisted of people perceived as losers, slackers who deliver hopeless solutions that mess up production, nothing works for them, when, using design methods, Event Storming Big Picture work modelling, they were able to plan their work, what they have to do? Not only that, they made sure that, on the one hand, they knew where they were going, what they wanted to do and how they wanted to do it.
[00:05:33.09] – Paweł
They saw the whole picture, which means they finally began to understand what they were really doing. And this is a case that I am currently working on in my own project, where many aspects are being built in the initial phase of, let’s say, a start-up, because this project is only six months old, so many aspects are being built on the fly.That is, when all these processes that have to happen, which may be obvious to some who are involved in them, but are totally non-obvious and counterintuitive to others.
[00:06:04.01] – Paweł
Only when we see the big picture of everything that is really there will we be able to frame our work in a way that fits in with that big picture. Even with the worst team, with people who barely understand what to do and how to do it, we have a chance to move forward with this work, because it is embedded in context, it is embedded in the entire project and in the entire organisation, and we are able to work with it. And even the example of this team was exactly that, because when they wrote down the whole map, the whole big picture, they wrote down where the problems were and which problems they wanted to solve at the moment and what they were working on. Imagine that in just one quarter, when they were working with this map, they took it to all their meetings, showed what they were doing, where they were, they were transparent in the process of functioning from the worst team of such incompetent people who did work that others rated poorly or hopelessly, because they were disrupting processes, it was detached from the whole, and suddenly it turned out that not only was this team very valuable, but people also had fun and were finally satisfied because they understood where the whole company was, where the whole picture was, where their work was, and what they could do, even on their own, to help the organisation achieve its goals.
[00:07:20.18] – Krzysztof
And drawing up what we want to do and why we want to do it is a very important foundation for building the next parts, which are important in removing these team dysfunctions. We need to record an episode about Patrick Lencioni’s five team dysfunctions sometime, because it’s such a fundamental concept. And that’s when commitment comes in, when we start caring about results and wanting to achieve them. Conflicts arise, but they are positive, productive conflicts, which are conflicts at the level of how we do our work, what we can do to make that work better. And all of this culminates in increased trust within the team. And that is probably the key.
[00:08:03.09] – Paweł
Another thing you need to get rid of, whether you like it or not, is your ego, the ego of a manager, and especially a manager who has been promoted from a great specialist. Let’s not kid ourselves, most promotions in our industry, and as it turns out not only in our industry, work exactly like this: we take the best specialist, turn them into a hopeless manager, and often have this ego—maybe it’s not ego, but just a feeling, an awareness of experience, that we can do it better. And often, yes, you’re right, you’ll often do it better. But so what, if you only have two hands and twenty-four hours and you need to delegate work to people, you need to get those people involved. This is also another step towards doing it right, towards turning such a thin team into real stars. You have to give up your responsibility, your work, and engage the people on that team in collaboration. You can’t keep your hand on everything.
[00:08:59.08] – Paweł
You can’t be the bottleneck here and have to approve every piece of code. You have to confirm every task. You have to keep an eye on it. You have to hand over these processes, even if it sometimes creates a little more chaos for yourself and maybe other teams.
[00:09:15.07] – Paweł
Especially at the beginning, because you also have to get to grips with various processes. And I’ll give you an example now from my own backyard in terms of communication channels, where we have a Microsoft environment, i.e. we have Teams for communication, and now the adoption of Teams in an environment of people who are moderately technical is largely very problematic. This may seem strange to you if you work with it, but for many people, tools such as WhatsApp or Messenger are simply easier, more intuitive, and they use them every day. And if they don’t use a given tool, getting into it is really challenging. And now, as a manager, I could fight this, and I did fight it and tried. I did courses, training, implementations, some tutorials on how to use it, and what? Nothing, because now, if my ego is more important than what we want to achieve as a team, i.e. we want to communicate well and we want to move projects forward, then even generating more chaos on the basis of communicate however you want, as long as you communicate, is better than pushing for you to use these tools that you don’t know how to use, you don’t really know what to do with them, and it ends up with the team not communicating.
[00:10:23.18] – Paweł
If you also have a process that is stretched out over time, for example, if these are Agile processes and you do sprints or other types of work intervals, and they last, for example, two weeks, three weeks, or even a month or longer, because I personally know companies where, for example, release windows for such implementations are once every six months, so we have six months to do the job.
[00:10:45.24] – Paweł
And according to Parkinson’s law, the more time we give ourselves for something, the more time it will take. So everything will start to fall apart. And now, when we want to control everything, it won’t work. We have to give up that control. We have to involve people, regardless of what they come up with. Because it may turn out that even what we think seems to us, and even our beliefs or even our experience, which may be great, may be totally useless to our people, who, when they take their solutions and organise themselves in their own way, may be much better.
[00:11:18.01] – Krzysztof
A trap that new managers often fall into, and one that I have also fallen into many times, is that they want to change things right away, organise them my way, because I know how to do it better. Well, maybe you know how it will be better, but so what, it doesn’t work that way. And here we have examples, we talked in one of the previous episodes about Workshop, about AI. There are CEOs who come in and say in their first week: „Now we’re going to work differently, we’re going to use AI.” But, for example, in our own backyard, the new CEO of a large e-commerce company in Poland had barely arrived when he announced that everyone was returning to the office. We are reorganising, and of course you heard how that ended. People were not happy and there was a lot of media coverage about it. And it’s important to remember that. I’m now in a new company and it’s only after four months that I’m starting to make some big changes.
[00:12:11.05] – Krzysztof
I remember my mentor, Laurencjusz Matej, telling me when I started: „It will be a process, it will take some time. You’ll probably start introducing some changes after about six months.” And that’s how it is. It depends on the scale, of course. Sometimes it takes a few months, sometimes a few weeks. But the thing is, you can’t just come in full force and arrange everything your way, because that will destroy trust.
[00:12:35.04] – Paweł
Anyway, the episode with Laurentiu is the hundredth episode, which we will link to in the notes for this episode, and we definitely recommend it to you, because something that Laurentiu taught me and for which I value him greatly, and which is also very important in the context of working with a team and changing the team into such top performers, is that you, as a team, must be prepared. I am specifically saying „you” here because you, as the leader, take responsibility for this, but without the team’s involvement, it is unrealistic to expect you to do it. So you need to know what is going on in your environment, in your project, before anyone asks you about it. And now, the simplest case is to imagine a situation where you have a production failure, and now you and your team should have your environment, your product so well prepared, you should take such good care of it that you should know before something happens that something is already going wrong. You should know what the cause might be.
[00:13:31.05] – Paweł
You should know what to do about it, and ideally, you should already have done it and fixed it. And now, following this approach, more than once, when we worked together with Krzysiek, in a situation where something was happening in my team, before the news that something was happening reached Krzysiek, it was already taken care of, solved, fixed, verified and determined so that the situation could not happen again, because it had already been secured, tested and so on.
[00:13:57.13] – Paweł
And now, this is an approach that, in my experience, is unfortunately quite unique. So if you have a team that has its challenges, has its problems, and may not be a world-class team right now, this approach, when you accept it, is to know what is going on in your own backyard and to know it first, not wait for the boss to come, or someone from another team to come and tell you, you know what, your application, your system has ruined our work or something bad has happened. If something bad has happened, you need to know about it. You need to be able to react right here and now, not wait for someone to come and tell you off and only then react. This is where a very proactive team comes in, reaching out to do it better, and this is a consequence of trust and taking care of your own backyard. So, as a leader, you need to know what drives these people, what motivates them, what makes them work in this place, where they are in this company, why they haven’t quit, why they haven’t left, why they haven’t gone to graze sheep somewhere in the Bieszczady Mountains, but are working with you and want to learn.
[00:15:01.22] – Paweł
So when you start building this kind of culture, because it stems from the culture of the organisation, the culture of the team, that you are responsible for it together, you work on it together.
[00:15:13.05] – Paweł
It may be difficult, uncomfortable, you may not have experience, you may not have the skills, but these are things that can be acquired. What Krzysiek said, that it’s a marathon, not a sprint, suddenly changes the perspective. Because often, as specialists, and if we also have ADHD or a very action-oriented approach, we want everything done yesterday. The problem is that it’s not possible, and we have to spread the work out. We have to spread our efforts, we have to involve the team, delegate some of our responsibilities, involve the team in processes that we think only we can do. But it quickly turns out that by giving it to the team or even throwing the topic to the team on the basis of „we have such and such challenges, what can we do about it? Let’s spread it out over a week, a quarter, a year and see what we can do.” And this gradual improvement means that this team will be perceived as much better, much more productive.
[00:16:06.11] – Paweł
Secondly, it will make the work progress, and even people with low skills, low competences and little experience will be able to find their place in it and also contribute their bit, which will make the whole team be perceived much better.
[00:16:20.02] – Krzysztof
To sum up, if you want to turn a team of weaklings, a lousy dozen, into a good team that achieves its goals and is a great place to work, you must first and foremost give that team a clear goal. But this is not just about some slogan that will look nice written on the wall; it must be supported by a comprehensive definition of that goal, a plan on how to get there, and the tools to do so. The next thing is trust. The team simply has to trust each other, and this is multifaceted. There are different ways to build trust. You have to get rid of your ego. It’s not that everything has to be your way. Or maybe it will be your way, but not from day one. Here we get into the issues of delegation and engaging team members. These are important issues, but they cannot replace, or rather must be built on top of, the absolute basics, such as one-on-one meetings, giving feedback, setting and reviewing goals, resolving conflicts, or even delegating tasks.
[00:17:20.11] – Krzysztof
These are absolute attitudes, which we will discuss in the leader’s first aid kit. It will be available soon, so if you want to stay up to date and know when it will be released, sign up for the newsletter at nerd dot management slash newsletter. Don’t want to wait? You can consult with us right now.
[00:17:39.14] – Krzysztof
Then simply check nerd.management/konsultacje.
[00:17:43.05] – Paweł
See you in two weeks. So if you want more information and tips on how to do a better job, even with a team that doesn’t deliver and doesn’t get it, see you every other Tuesday at 8:00 a.m. Bye!
[00:17:56.20] – Krzysztof
Bye!