Dziś Paweł Rekowski i Krzysztof Rakowski odkopali najbardziej popularny artykuł Harvard Business Review z 1974 roku, czyli „Who’s got the monkey?”. Mimo swoich lat jest nadal bardzo aktualny i za pomocą celnej metafory pokazuje, że jako szef nie zawsze masz pełną kontrolę nad swoim czasem. Opowiemy o tym, jak pomóc sobie oraz swojemu zespołowi w opiece nad małpami – czyli trudnymi zadaniami – nie pozwolić im wejść sobie na głowę oraz poszerzać inicjatywę swoich ludzi.
Z tego odcinka dowiesz się:
- O co chodzi z tymi małpami?
- W jaki sposób dostajemy małpy pod opiekę?
- Co zrobić, by jako lider nie być wąskim gardłem w zespole?
- Jak przekazywać inicjatywę zespołowi?
- Jakie jest aktualne spojrzenie na zarządzanie małpami?
- Poznasz trzy techniki zwiększania odpowiedzialności i inicjatywy Twojego zespołu
i wiele więcej
Zapisz się do naszego newslettera, żeby otrzymać obiecane bonusy (nie tylko te z bieżącego wideo, ale jeszcze więcej!):
Wersja do słuchania:
Linki do materiałów polecanych w filmie:
- Management 3.0
- William Oncken, Jr. & Donald L. Wass – „Who’s got the monkey?”, Harvard Business Review
Agenda:
00:00 Wprowadzenie
01:21 O czym jest artykuł „Who’s got the monkey?” z Harvard Business Review
02:48 O co chodzi z tymi małpami?
04:23 W jaki sposób dostajemy małpy pod opiekę?
04:46 Przykładowe sytuacje, kiedy dostajemy małpy na wychowanie
05:36 Konsekwencje przyjmowania małpy na swoje plecy
06:58 Co zrobić, by jako lider nie być wąskim gardłem w zespole?
10:26 Zasady opieki nad małpami
16:35 Jak przekazywać inicjatywę zespołowi?
22:39 Aktualne spojrzenie na zarządzanie małpami
24:20 Budowanie inicjatywy i samodzielności w zespole – użyteczne techniki
31:45 Podsumowanie
Transkrypcja wideo
[00:00:22.340] – Krzysztof
Witajcie w Nerd Management. Z tej strony Krzysztof Rakowski i Paweł Rekowski.
[00:00:26.220] – Paweł
Dzisiaj zabierzemy Was w przeszłość. Ale zanim to nastąpi – dzięki wielkie za wszystkie komentarze, maile, i wszystkie wasze pytania dotyczące naszych ostatnich odcinków – jesteśmy za nie wdzięczni i prosimy o więcej. Już niedługo będziemy szykować odcinek Q&A, aby odpowiedzieć na wszystkie wasze pytania. Więc śmiało – im więcej nam ich dostarczycie tym więcej odpowiemy. A do tego pamiętajcie, że cały czas czekamy na Was w naszym newsletter gdzie dostarczamy dużo różnych fajnych informacji i inspiracji dla was. Więc tam na pewno żaden kolejny odcinek nie ominie.
[00:01:04.310] – Paweł
A dzisiaj chcemy Was zabrać w przeszłość, czyli wygrzebaliśmy jeden bardzo stary temat – ale za to bardzo aktualny. To jest w ogóle ciekawe, zobacz, że wszystkie tematy związane z zarządzaniem, te które są stare, takie które były lata temu tak naprawdę dużo się nie zmieniły.
[00:01:20.760] – Paweł
A więc dzisiaj cofamy się do roku, wyobraźcie sobie, 1974. Krzysiek, co się wtedy wydarzyło?
[00:01:28.700] – Krzysztof
W tym roku został opublikowany artykuł „Who’s got the monkey”. Autorami są panowie William Oncken i Donald Wass. I to jest jeden z najbardziej popularnych artykułów Harvard Business Review, czyli takiego głównego, najważniejszego periodyku związanego z managementem. Ten artykuł mówi o zarządzaniu czasem menedżera. I uważam że warto żebyśmy o nim porozmawiali dzisiaj bo zauważyłem, że kiedy rozmawiam z menedżerami to bardzo często wracam do tego że znajduję linka do tego artykułu i im go przesyłam. Bo wielu menedżerów ma z tym problem, zwłaszcza takich świeżo upieczonych którzy mają pod sobą zespół, który realizuje jakieś zadania, że mają tych małp na plecach bardzo dużo i nie zawsze są w stanie sobie z tym poradzić. I to jest taki ponadczasowy artykuł. Oczywiście ma pewne swoje śmieszne elementy jak np. nie ma tam mowy o e-mailach tylko takich skrzyneczkach do których dokumenty były przesyłane i było napisane że tam musisz „memo” przesłać swojemu szefowi i on to odczyta.
[00:02:36.570]
Pamiętajcie 1974.
[00:02:40.500] – Krzysztof
Ma też swoje jakieś tam powiedzmy elementy które trochę się zestarzały. Niemniej jednak główna idea jest cały czas słuszna i chciałbym żebyśmy o tym porozmawiali.
[00:02:50.500] – Paweł
No to może na początek: w ogóle o co chodzi z tymi małpami? Dlaczego małpy?
[00:02:55.290] – Krzysztof
To jest taka fajna metafora. Ta małpa to jest jakieś zadanie, jakiś task mniejszy czy większy, czy jakiś problem, który się pojawia u twojego podwładnego, członka twojego zespołu. I on ją po prostu ma na plecach. On do ciebie przychodzi, pyta cię o jakąś poradę czy o jakieś rozwiązanie problemu. Zaczyna z tobą o tym rozmawiać i zanim się obejrzysz ta małpa ląduje na twoich plecach. I musisz ją karmić, musisz się nią zajmować, musisz spowodować, żeby ta mapa była szczęśliwa. I to jest bardzo trafna metafora, która pokazuje, że te zadania są jak małpy: mnożą się, przeszkadzają, włażą ci na głowę i czasami po prostu ciężko się z nimi dogadać i je ogarnąć.
[00:03:44.670] – Paweł
Domyślam się że jeszcze tutaj prawdopodobnie są małe małpy, jakieś takie kapucynki, ale równie dobrze może to być jakiś wielki goryl czy orangutan, który na twoje plecy może wskoczyć?
[00:03:55.530] – Krzysztof
Tak zdecydowanie. To też jest ważne, że kiedy zajmujesz się małymi łapami to nie masz czasu żeby zająć się wielkim orangutanem. I ten wielki orangutan to może być jakiś ważny duży strategiczny projekt, ale ty się tym nie zajmiesz bo cały czas tutaj te małpy biegają ci między nogami, włażą ci na głowę, i musisz je karmić. Czasami te małpy są wygłodniałe, bo już ich długo nie karmiłeś. A czasami też twoi pracownicy się na ciebie wkurzają bo się nimi nie zajmujesz.
[00:04:23.160] – Paweł
Dobra to zacznijmy od początku. Zacznijmy od tego, w jaki sposób w ogóle taką małpę można dostać? Bo to jest niestety ta pułapka, że ona z reguły przychodzi tak znienacka, nagle wpada na głowę i tam zostaje. Więc skupmy się teraz – skąd ona się biorą?
[00:04:38.590] – Krzysztof
No właśnie, przypomnij sobie takie sytuacje, które często zdarzają i czasami nie zdajemy sobie sprawy, nie mamy świadomości, że to jest właśnie ten moment kiedy przyjęliśmy na wychowanie małpę. Przykładowe sytuacje: twój pracownik mówi do ciebie, że ma jakiś problem a ty mówisz „dobrze, zastanowię się nad tym i dam ci znać”. No i u kogo jest teraz to zadanie?
[00:05:00.690] – Paweł
No u mnie, bo ja muszę się zastanowić i dać znać. Więc tutaj już mi coś mnie gryzie z tyłu.
[00:05:06.060] – Krzysztof
A pracownik ma luz, bo czeka na odpowiedź. Podobna sytuacja, kiedy np. mówisz komuś „dobra, wyślij mi maila i ja ci odpiszę”. I gdzie jest ta małpa wtedy?
[00:05:17.310] – Paweł
Ja muszę odpisać.
[00:05:18.570] – Krzysztof
Albo np. kiedy już wiesz, że takie rzeczy trzeba omawiać na spotkaniu, żeby sobie nie robić takiego backlogu i mówisz „dobra to umówię nam spotkanie i przygotuję agendę na to spotkanie”. I gdzie jest małpa? Jakie są konsekwencje tego, że małpa jest u ciebie?
[00:05:39.360] – Paweł
Przede wszystkim jest to ciężka sprawa, bo teraz ty musisz to zrobić. Ludzie zrzucają odpowiedzialność na ciebie, nie biorą odpowiedzialności, bo dlaczego? Ty powiedziałeś, że zrobisz, jako lider ty jesteś odpowiedzialny, bierzesz tę małpę na plecy – albo właściwie nawet nie wiesz, że ją tam masz. To jest w ogóle większy problem, że wydaje ci się „dobra, zrobimy to później”. Dlatego też tutaj fajnie byłoby się cofnąć do tej zasady dwóch minut z Getting Things Down, ponieważ jeżeli coś wpada, rób to błyskawicznie, odcinaj bo inaczej tego małpiszona trzeba będzie pogłaskać czasami.
[00:06:11.970]
To prawda. Poza tym jest tak, że jeżeli ten następny ruch należy do ciebie, to blokujesz zadania swojego pracownika. On nie jest w stanie pracować, nie jest w stanie realizować swoich zadań. W związku z tym często na ciebie czeka. Jest w tym artykule bardzo fajna metafora, może już niezbyt pasująca do naszej sytuacji, ale jednak można ją sobie w jakiś sposób przetłumaczyć. Jest mowa o tym, że właśnie taki menedżer, który ma dużo małp na głowie przychodzi w sobotę do biura, stwierdza że nadgoni trochę roboty. I patrzy przez okno gdzie jego pracownicy grają sobie w golfa, odpoczywają, relaksują się i narzekają na tego szefa, że jest takim wąskim gardłem i nic nie można przez niego zrobić, bo te wszystkie tematy po prostu u niego są zablokowane.
[00:06:58.290] – Paweł
I co możemy z tym zrobić?
[00:07:00.840] – Krzysztof
Ważne żebyś tutaj rozumiał jako menedżer, że masz różne takie rodzaje, kategorie czasu. Żebyś wiedział, którym z tych czasów możesz zarządzać.
[00:07:10.440] – Krzysztof
Pierwszy rodzaj czasu jest taki narzucony przez twojego szefa który jest takim czasem, że musisz zrobić jakieś zadania. Po prostu musisz, twój szef ci kazał, poprosił cię o to, więc musisz je realizować. I jeżeli tego nie zrobisz to spotkają cię szybkie i przykre konsekwencje.
[00:07:26.610] – Krzysztof
Drugi rodzaj czasu to jest czas w jaki sposób narzucony przez organizację. Czyli przez procesy, które się dzieją w firmie, przez twoich kolegów na tym samym poziomie, czyli innych liderów, czy – no zależy to od struktury organizacyjnej. To są takie zadania które musisz wykonywać, żeby projekty szły do przodu. Jeżeli ich nie wykonasz, to prawdopodobnie nie będzie tak że od razu ktoś do ciebie przyjdzie i poniesiesz tego konsekwencje. Niemniej jednak z czasem twoja reputacja, twoja pozycja czy twoja współpraca z kolegami będzie się pogarszać.
[00:08:04.120] – Krzysztof
I trzeci rodzaj czasu to jest dopiero ten czas który należy do ciebie. To jest twój własny czas. Ale okazuje się, że ten czas nie jest tak bardzo własny. Bo są dwa rodzaje tego twojego własnego czasu. Pierwszy, to jest czas, który – jak się okazuje – należy do twoich pracowników. Czyli mimo, że ty masz jako szef władzę nad tym czasem, to jednak pracownicy przychodzą do ciebie z małpami, dają ci te małpy na wychowanie – oni de facto zarządzają tym twoim czasem i oni stają się twoimi szefami. Bo ty w stosunku do nich się rozliczasz z tego czasu.
[00:08:37.050]
No i ostatni rodzaj czasu, którego często mamy niewiele albo bardzo mało. To jest właśnie ten twój własny czas, w którym możesz myśleć strategicznie. W którym możesz myśleć kreatywnie, w którym możesz wprowadzać jakieś fajne zmiany, realizować to co jest ważne dla twojego stanowiska. Jak się okazuje, ten taki najbardziej produktywny, najważniejszy czas jest po prostu bardzo bardzo mały. I cała magia zarządzania czasem menedżera, to jest właśnie balansowanie pomiędzy tym czasem narzuconym przez twoich pracowników, a tym czasem takim twoim naprawdę własnym czasem. I to jest ten właśnie wąski margines, który powoduje czy jesteś dobrym liderem czy złym.
[00:09:20.430] – Krzysztof
Tutaj jest ciekawe, że – wracając do tej archaiczności tego artykułu – że autorzy tak bardzo mówią, że szef to jest taki szef który musi nakazywać pracownikom w jakiś sposób określony wykonywać jakąś pracę. Nie ma żadnej dyskusji, po prostu mają zrobić i już, i trzeba spychać zadania na nich szef.
[00:09:40.110] – Paweł
Czyli to jest szef a nie lider.
[00:09:41.060] – Krzysztof
Tak to jest takie właśnie podejście sprzed tych pięćdziesięciu lat. Stephen Covey dopisał komentarz do tego artykułu, też co prawda 20 lat temu, ale już taki bliższy naszym czasom, kiedy mówi, że tak nie jest, że z pracownikami inaczej trzeba pracować. Trzeba ich inspirować i rozwijać. I o tym będziemy mówili pod koniec tego artykułu, ale mimo wszystko jednak to jest ten czas w którym ty musisz po prostu maksymalizować swój własny czas kreatywny.
[00:10:08.310] – Paweł
To teraz zastanówmy się, bo tego czasu jak widać jest strasznie mało. No bo mamy szefa, mamy organizację, mamy współpracowników, podwładnych. No i zostaje tam coś małego dla siebie albo i nie, z reguły raczej na początku zwłaszcza prawdopodobnie nie. I latają te małpy wszędzie, jest ich po prostu pełno. No to teraz zastanówmy się, jakie możemy przyjąć zasady żeby tymi małpami się zająć?
[00:10:34.230] – Krzysztof
Pierwsza zasada, trochę okrutna: małpy muszą być karmione albo zabite. I zwróćcie uwagę że to jest coś z czym się borykamy. Mamy przecież takie zadania w backlogu, które zostały stworzone trzy lata temu i cały czas są w tym backlogu i cały czas mamy nadzieję, że je zrobimy. I one nam zajmują czas na refinementach, czy przy planowaniu. Macie na pewno w swoim zespole takie?
[00:10:58.200]
Nawet wyciągnęliśmy teraz jeden. Jesteśmy teraz w trakcie dużej kampanii Black Friday w momencie, kiedy to nagrywamy. Dużo rzeczy się dzieje, też dużo rzeczy wychodzi. I wyobraź sobie my korzystamy na co dzień z Jiry. Tam te rzeczy, które są do zrobienia mają numerację inkrementalną czyli 1 2 3 4 5. W tej chwili rzeczy bieżące to jest tam 5-6 tysięcy cośtam. A się okazało, że musimy odkopać zadanie które trzeba zrobić i które wisi tam od ponad trzech lat z jakimś numerkiem 800-coś. To już jest naprawdę spasiona małpa, która leży od dawna i sobie czeka.
[00:11:36.060] – Krzysztof
No właśnie to jest bardzo bardzo głodująca małpa! To jest wygłodzona małpa która dawno temu powinna być zabita. I to jest pierwsza rzecz, do której was zachęcam. Mam nadzieję że prowadzicie już swoje listy „todo”, macie takie listy tasków własnych do roboty. I pierwsza rzecz, którą polecam to przejrzenie tej listy, zobaczenie co tam zalega, od roku, od dwóch, od kilku miesięcy i zastanowienie się: czy ta mapa musi być nakarmiona – i wtedy zróbcie pewne rzeczy o których zaraz powiemy, czy niestety musimy się z tą małpą pożegnać no i ją zabić.
[00:12:10.830] – Paweł
Ja bym dodał jeszcze jedną taką ciekawą analogię tutaj. Bo jeżeli zastanawiacie się – to jest jak z rzeczami w domu. Mamy te rzeczy, zbieramy, zbieramy, zbieramy. I teraz, kiedy przychodzi ten czas, kiedy zbierzemy tę listę, patrzymy na te wszystkie rzeczy, i się zastanawiamy, co możemy ubić, co możemy po prostu zabić, wyrzucić, pozbyć się tego. To warto też zadać sobie takie pytanie – jeżeli to są rzeczy nad którymi wy panujecie, wy zarządzacie (bo wiadomo, jeżeli to są rzeczy, które są narzucone przez organizację, przez szefa no to wiadomo, tutaj nie ma za dużo gadania po prostu trzeba to zrobić), ale jeżeli wy decydujecie i już macie jakąś wątpliwość, czy to na pewno na tej liście powinno zostać czy nie, to może warto zadać sobie takie pytanie czy ta rzecz jak ją zrobię w ogóle będzie sprawiać mi radość. Jeżeli nie będzie mi sprawiać radości i już macie wątpliwości czy to w ogóle ma jakikolwiek sens – wywalajcie od razu. Więc lepiej zabijać od razu takie rzeczy i mieć spokój z głowy.
[00:13:10.080]
Kolejny punkt w tej instrukcji postępowania z małpami, to jest coś co znajdujemy potem po wielu wielu latach w obecnych agile’owych metodykach, czyli limitowane Work In Progress, tych małp, które mamy na głowie. W pewnym momencie musisz sobie umieć określić, ile pracy jesteś w stanie przyjąć – ile tych małp jesteś w stanie przyjąć pod opiekę – i musisz po prostu limitować ich liczbę. Nie możesz brać tych zadań – tych małp – nie wiadomo ile, tylko musisz mieć jasny limit. Jeżeli małp jest więcej, musisz szukać rozwiązania w jaki sposób ich nie przyjmować. Może wziąć później, może przez pewne techniki o których powiemy poprosić kogoś innego żeby się zajmował tą małpą.
[00:13:57.930]
Dobrą praktyką będzie na pewno też rozszerzanie swojej skali możliwości. Czyli jeżeli nie wiesz ile możesz wziąć – weź jedno. Jeżeli już czujesz, że z tym jednym jesteś w stanie ogarniać i to jest OK – możesz wtedy rozszerzać. Ale z reguły jest na odwrót. Z reguły jest „wszystko do mnie, a potem się zobaczy”. Zacznijcie od jednego i później polećcie dalej.
[00:14:19.890]
No dobrze, ale ustaliliśmy, że te małpy trzeba karmić, czyli trzeba powodować żeby temat szedł do przodu. Ale ustaliliśmy też, że e-mail to jest coś co wrzuca to na twoje barki. No to jak można to zrobić, żebyś ty nie był tą osobą blokującą, która ma w inboksie tego maila, na który trzeba odpowiedzieć?
[00:14:42.300] – Paweł
Najlepszym sposobem jest przekazać inicjatywę. Jeżeli jest coś do zrobienia i możesz to oddelegować – np. ktoś chce wysłać tego maila do ciebie, no to na tego maila przede wszystkim jeżeli już przyszedł, przyszła ta małpa to po pierwsze odpowiadaj szybko i przekieruj inicjatywę do tego który z tym tematem wyszedł. Niech on się tym zajmie. Musisz odbijać piłeczkę, żeby nic nie zostało nic nie zostało na twojej głowie.
[00:15:05.850] – Krzysztof
Tak to prawda to jest to dobra metoda, zresztą związana z Getting Things Done, jeszcze raz to powtarzamy. Poza tym warto, żeby karmienie małp odbywało się na spotkaniach. Czyli nie, żeby robić tę piłeczkę mailową tylko, żeby umówić się na spotkanie i wtedy na tym spotkaniu omówić następne kroki.
[00:15:29.550] – Krzysztof
I to jest piąty punkt tego przewodnika po karmieniu małp. Czyli trzeba ustalić z pracownikiem, czy z zespołem, następne kroki, co się wydarzy. Jakiej konkretnie pomocy pracownik od ciebie oczekuje i ustalić kiedy będzie następne spotkanie czy następny punkt, kiedy zastanowimy się nad tym, jakie robimy postępy.
[00:15:52.770] – Paweł
Zobaczcie jak to się fajnie wpisuje w całą metodologię agile’ową, że mamy daily, spotkania codzienne, kiedy rozmawiamy co robimy, jak to idzie, czy jest problem. Są refinementy, na których patrzymy co mamy do zrobienia w przyszłości i analizujemy te kroki. Mamy planowanie, mamy review kiedy to wszystko sprawdzamy. I tak samo spotkanie 1:1 w kontekście już stricte pracy z zespołem.
[00:16:19.120] – Krzysztof
To jest ten moment, kiedy następuje ta wymiana informacji właśnie na spotkaniach. Dlatego też właśnie odkopaliśmy ten artykuł, bo agile, te metodyki których teraz używamy czerpią pełnymi garściami z tej koncepcji. Pewnie dlatego jest to najpopularniejszy artykuł HBR (Harvard Business Review).
[00:16:37.590] – Krzysztof
Poruszyłeś bardzo ważny temat, czyli przekazywanie inicjatywy i o tym będziemy rozmawiać przez resztę tego odcinka. Warto, żebyśmy sobie mówili jakie autorzy artykułu widzą poziomy inicjatywy, które wykazują pracownicy.
[00:16:52.800] – Krzysztof
Pierwszy to jest czekaj na polecenie, czyli siedzisz, nic nie robisz, szef musi do ciebie przyjść i powiedzieć ci, co konkretnie masz zrobić.
[00:17:00.450] – Krzysztof
Drugi poziom, trochę wyższy to jest pytaj szefa co masz zrobić. I wtedy szef ci przydziela zadanie.
[00:17:09.010] – Paweł
W kontekście poprzednich odcinków kiedy mówiliśmy sporo o proaktywności to tutaj proaktywności nie ma absolutnie wcale
[00:17:20.970] – Krzysztof
Wyższy poziom, to jest taki, że pracownik rekomenduje jakie będzie rozwiązanie, pyta szefa o zgodę, szef się zgadza. Wtedy pracownik wykonuje zadanie.
[00:17:31.950] – Krzysztof
Czwarty punkt: działasz i swojego szefa cały czas informujesz co robisz. Natomiast piąty, najwyższy poziom, jest taki, że działasz sam, nie potrzebujesz żadnej zgody, wykazujesz inicjatywę i tylko okresowo informujesz swojego szefa co zrobiłeś. Czyli np. właśnie na daily czy na sprint review, na jeden, które masz raz na jakiś czas. To jest taki najwyższy poziom inicjatywy. I powiedz mi jakich pracowników, z takim poziomem inicjatywy chciałbyś mieć w idealnym zespole.
[00:18:03.940] – Paweł
Z najwyższym, żeby robili jeżeli chcą coś zrobić, żeby robili swoje rzeczy, a nie przychodzili cały czas i się pytali, czy w ogóle usiedli i czekali. Takich też miałem i takich też się pozbywałem. Ale poczekaj bo to jest jeszcze ważne zanim pójdziemy dalej. To jest też istotne ponieważ możesz mieć pecha, możesz zatrudnić kogoś kto będzie sprawiał wrażenie że jest na takiej pozycji czwartej i piątej, a finalnie okaże się że po prostu usiądzie na tyłku i nic nie będzie robił. I tutaj na pewno będziemy za jakiś czas robili odcinek odnośnie rekrutacji, pracy z takimi ludźmi. Ale jest to mega ważne, by umieć to rozpoznać w praktyce i umieć bardzo szybko to uciąć. Bo jak mówiliśmy o tych małpach: albo je karmisz, albo o nie dbasz, albo je zabijasz. To też jest istotne.
[00:18:52.170] – Krzysztof
Tak autorzy tego artykułu są okrutni. Mówią, że pracownicy na poziomie 1 i 2, czyli tacy którzy siedzą i czekają aż szef do nich przyjdzie i im zleci zadanie, albo tacy którzy cały czas pytają szefa „co mam teraz robić”, że po prostu trzeba się ich pozbyć. Jest to okrutne, ale jak na tym pomyśleć to jakiś sens w tym jest.
[00:19:14.850] – Paweł
Z drugiej strony zobaczcie no to, jeżeli macie projekty, macie deadliny, budujecie zespół i teraz budujecie najlepszy zespół w swojej organizacji, czy w ogóle najlepszy zespół na świecie, no to nie ma tam miejsca dla kogoś, kto po prostu, którego bierze się na wychowanie. Chyba, że macie organizację która działa bardzo dobrze, macie duże zespoły, macie czas i przestrzeń na to żeby wziąć sobie np. stażystów czy osoby młode które dopiero zaczynają właśnie na jakiś taki staż czy program wakacyjny, wtedy jest super. Ale inaczej, w zespole, w waszym dream team ci ludzi którzy siedzą i nic nie robią.
[00:19:57.720] – Krzysztof
To często zależy od nastawienia indywidualnej osoby. My mamy świetne doswiadczenia u nas w eMAGowym IT Hub z przyjmowaniem juniorów, którzy nabierają prędkości bardzo, bardzo, szybko. Awansują szybko, doganiają pozostałych kolegów. Więc warto, żeby podkreślić, że to nie jest związane z poziomem doświadczenia, czy z wiedzą, tylko bardziej takimi cechami charakteru z jednej strony, ale z drugiej strony z tym na ile ty jako lider jesteś w stanie stworzyć takie środowisko, w którym te osoby będą chciały coś zrobić, będą chciały się rozwijać.
[00:20:34.170] – Paweł
Przede wszystkim one muszą chcieć, bo jeżeli nie chcą to nie da się nikogo zmusić – z mojego doświadczenia nie da się nikogo zmusić do tego, żeby przeskoczył te kilka poziomów. Więc teraz dobra, jeżeli mamy jakiś temat, to co czy mamy daną osobę, to wypadałoby się zastanowić na jakim poziomie taka osoba jest.
[00:20:52.890] – Krzysztof
To nie jest kwestia osoby, tylko to jest kwestia każdej małpy. Każde zadanie, które mamy – rozmawialiśmy o tym, że powinno to być jakieś spotkanie na którym się ustali dalsze losy tej małpy – każda małpa powinna mieć przypisany poziom inicjatywy, jaki oczekujesz od pracownika. To jest kolejny raz coś, co widzimy w nowych koncepcjach, które widać źródło tego w tym artykule, czy też przynajmniej podobieństwo: czyli Management 3.0. Tam jest mowa o Delagation Boards czy takim ustalaniu takich właśnie poziomów inicjatywy. Jurgen Appelo o tym dosyć dużo pisze i mówi. To jest znów coś, co w ostatnich latach ewidentnie widać korzenie w tym artykule. Czyli każde zadanie, każdy rodzaj pracy powinien mieć przypisany jakiś poziom inicjatywy, który pracownik powinien wykazać. Wiadomo, że są jakieś zadania, które wymagają żebyś ty podjął jakąś decyzję, coś skoordynował. A są zadania, które po prostu wystarczy, że się dowiesz po fakcie, że coś się zadziało i to wystarczy.
[00:22:03.360] – Paweł
Czyli to jest ważny wniosek, że ocenamy inicjatywy, oceniamy projekty i poziomujemy ale nie oceniamy tutaj pod tym kątem ludzi.
[00:22:10.530] – Krzysztof
Zdecydowanie. Oczywiście uważam, że ocenianie ludzi jest dobre. Raczej powinniśmy oceniać cechy które oni wykazują, czy zachowania bo każdy może mieć gorszy moment w życiu albo może nie być świadomy, że twoje oczekiwania są inne niż to co robią. Więc zawsze powinniśmy oceniać jakieś konkretne zachowania, przykłady zachowań czy podejście, a nie osoby. Nie mówić, że „o ten, z niego to nic nie będzie, leń z niego i tyle”.
[00:22:38.670] – Paweł
O tym dokładniej na pewno porozmawiamy jeszcze w kolejnych odcinkach. I teraz zastanówmy się, bo to było w 1974 czyli już masę lat temu. Teraz jakbyśmy mieli na to spojrzeć z tej strony, to już mówiliśmy trochę o tych nowych inicjatywach jak Management 3.0, Lean, Scrum. Powiedziałeś na początku o takim komentarzu, takiej aktualizacji Stephen Coveya, takie spojrzenie teraz bardziej aktualne, nie już z tych czasów fabryk, lata 80, tylko trochę nowsze.
[00:23:11.280] – Krzysztof
Stephen Covey, czyli guru zarządzania, który bardzo wiele tematów komentuje też napisał taki komentarz do tego artykułu, trochę go uaktualniając i biorąc pod uwagę, że to jest bardzo, bardzo popularny artykuł, gdzie podkreślił, że idee w tym artykule czasami trocą taką autorytarnością, więc zaktualizował tę ideę właśnie o to, że ważne jest żeby w pracownikach wykształcać inicjatywę, wykształcać rozwój ich możliwości, to co po angielsku nazywamy „ownership”, czyli takie poczucie własności jakichś zadań. I to jest kluczowe w tym, żeby ta relacja pomiędzy szefem a podwładnym dobrze wyglądała i żeby budowało się między nimi zaufanie. Bo szef musi mieć zaufanie do swoich pracowników, pracownicy muszą mieć zaufanie do szefa. Więc to jest taka dobra aktualizacja. I tutaj chciałbym to trochę rozwinąć, moim zdaniem fajnie żebyśmy naszym słuchaczom przedstawili kilka takich ćwiczeń czy pomysłów na to, jak mogą nad tą inicjatywą pracować u swoich pracowników.
[00:24:21.630] – Krzysztof
Co byś polecił?
[00:24:22.440] – Krzysztof
Polecam w ogóle książkę „Multipliers” napisaną przez Liz Wiseman. Co ciekawe „wstęp: Stephen R. Covey”, więc gościu jest wszędzie. Ja już tę książkę wspominałem w którymś z poprzednich odcinków. Ta książka prezentuje kilka takich eksperymentów, które można robić. Mówiliśmy tutaj o tych eksperymentach związanych z zadawaniem pytań czy z tymi tokenami dotyczącymi wypowiedzi, kiedy rozmawialiśmy o tym jak pobudzać pracowników do kreatywności. I trzy takie eksperymenty, które moim zdaniem są bardzo fajne w związku z pobudzaniem tej inicjatywy.
[00:25:00.870] – Krzysztof
Pierwszy nazywa się „Name the genius”. I to jest taki eksperyment, który zachęca cię do tego, żeby pomyśleć trochę bardziej o twoich ludziach i zastanowić się w czym się specjalizują. Co jest taką rzeczą, w której są najlepsi. Jeżeli pojawia się taki problem, to wiadomo że trzeba iść do Michała, jeżeli pojawi się inny problem wiadomo, że do Tomka. Jeżeli jakiś inny problem się pojawia to wiem że od razu idę do Pawła bo Paweł mi doradzi albo dobrze to zrealizuje. I mając tę świadomość w czym są najlepsi – oczywiście to nie jest tak, że to sam musisz wymyśleć i już, tylko musisz z nimi o tym porozmawiać, żeby zweryfikować ten twój pogląd – że wtedy możesz ich używać, tak brzydko mówiąc, w takich właśnie projektach, które najlepiej się parują z tymi z tymi umiejętnościami. Masz takie przypadki w swoim zespole?
[00:25:57.370] – Paweł
To jest świetne, dosłownie temat z wczoraj kiedy z jednym z chłopaków z mojego zespołu omawialiśmy ścieżkę seniorską – jest programistą i chce zostać seniorem w przyszłości. No to właśnie tam taką kluczową rzeczą, któr dla nas jest bardzo ważna jest właśnie ekspertyza, żeby taka osoba, która chce być seniorem to jest trochę tak jak lekarz. Czyli uczy się medycyny, zostaje lekarzem. A później przychodzi czas, żeby wybrać specjalizację. I to jest mega ważne, właśnie żeby się w czymś specjalizować i być właśnie takim „go to person”, po prostu to jest osoba, która wiadomo, że w całej firmie ten jest od tego, ten jest od tego. I to też jest ważne, że jako lider ty musisz rozmawiać ze swoimi ludźmi, jeżeli nie macie żadnych procesów… My np. mamy całe procesy pod ścieżkę kariery i cały ten flow zrobiony i to też warto mieć, żeby to nie było na zasadzie nadawania stanowisk przez zasiedzenie bądź tak na zasadzie „a lubię cię, to masz”. Później rynek to weryfikuje i to bardzo brutalnie. Nie róbcie tego ludziom. I to jest super właśnie żeby mieć tych tych ekspertów od danych tematów i to mieć ich w swoim zespole ale też mieć ich w firmie. Bo u nas to jest w ogóle bardzo fajne, ponieważ są ludzie w różnych zespołach – jednak pracujemy w różnych obszarach, skupiamy się na różnych obszarach na co dzień – ale wiemy, że w tym zespole jest ta osoba, w innym zespole jest ta osoba, w tym zespole jest ta osoba, która po prostu… Na ten zna ten temat, ten zna ten temat i jest super bo nawet jeżeli ktoś inny ma problem, to może do niego przyjść, poprosić o pomoc, o radę i wszyscy tutaj sobie super pomagają.
[00:27:36.070]
Bardzo mi się podoba, że wspomniałeś o seniorach, bo kolejny eksperyment z tej książki „Multipliers” jest bardzo dobry dla seniorów, ale nie tylko. Ten eksperyment nazywa się „Supersize it”. Czyli cały czas dawaj twojemu zespołowi i poszczególnym osobom wyzwania, które są trochę powyżej ich możliwości. I kreuj tę próżnię, taką trochę powyżej ich możliwości, żeby to ich ssało do góry. Bo jeżeli ktoś dostaje cały czas zadania, które są poniżej jego możliwości no to wiadomo że w pewnym momencie będzie znudzony. To jest kolejne wyzwanie – nie dotyczy tylko tych osób, które aspirują do seniora, tylko każdego – żeby cały czas mieli jakiś projekt, jakieś wyzwanie, jakieś zadanie, które jest trochę powyżej ich możliwości. No trochę albo bardzo – to zależy często od charakteru czy ambicji. Mnie na przykład takie wyzwania bardzo motywują i bardzo się cieszę jeżeli dowiaduję się, że jest jakiś projekt, jakieś zadanie, z którym wcześniej nie miałem styczności. Bo to jest super sprawa, żeby czegoś nowego się nauczyć, żeby mieć taką świeżą motywację do pracy.
[00:28:44.770] – Paweł
To jest też fajne w kontekście tego szklanego sufitu. Że ty myślisz, że „o, już zrobiłem takie grube zadanie, to już jest wszystko” a nagle się okazuje, że tam jest jeszcze dużo miejsca, można więcej. Ważne, żeby tutaj lider był kimś, kto pomoże i pomoże też dostrzec, że tutaj macie jeszcze więcej miejsca, tu jeszcze można to. Myślisz, że tu już jest super a tak naprawdę dopiero się wykopałeś z dziury a nie wszedłeś na górę.
[00:29:10.810] – Krzysztof
Tak to prawda, ale zobacz – jeżeli cały czas ludziom dajesz jakieś zadania, które są dla nich nowe, no to mogą się potknąć i mogą popełnić błąd. I to jest właśnie trzecie wyzwanie które wybrałem dla was, które się nazywa „Make space for mistakes”. Czyli daj taką przestrzeń do tego, żeby popełniać błędy. No bo jeżeli robisz nowe rzeczy, rzeczy z którymi nie masz doświadczenia, to jest naturalne, że te błędy będziesz popełniać. Ludzie najbardziej się uczą na błędach, bo wtedy wyciągają jakieś wnioski. Dobrze też mieć kulturę takiego rozmawiania o błędach – tak jak mamy u nas eMAG, jeżeli coś się wywali to piszemy post mortems, gdzie zastanawiamy się nad tym co poszło nie tak, ale nie myślimy o tym kto popełnił błąd. Tylko bardziej właśnie co moglibyśmy zrobić lepiej.
[00:29:59.830] – Paweł
Nie ma „my, wy, oni, oni zepsuli itd” tylko szukamy rozwiązań.
[00:30:03.480] – Krzysztof
Tak to jest ważne, żeby to było jasne, że jest OK, popełniać błędy. Nie jest OK nie uczyć się na błędach. I to są takie trzy wyzwania które moim zdaniem są wartościowe i możecie ich spróbować, żeby rozwijać inicjatywę wśród waszych ludzi.
[00:30:21.060] – Paweł
Czyli podsumowując, pierwsze to było „Name the genius”, czyli wiedz w czym ludzie są dobrzy i w czym chcą się specjalizować. Drugie „Supersize it”, czyli zrób to miejsce, napompuj ten ich balon, pokaż ten szklany sufit i zrób tam jeszcze trochę miejsca, żeby mieli te możliwości i tę przestrzeń. I „Make space for mistakes” – daj ludziom popełniać błędy bo na błędach się będą uczyć najlepiej.
[00:30:43.500] – Krzysztof
Tylko pilnuj, żeby się uczyli na tych błędach.
[00:30:46.980] – Paweł
To jest też bardzo fajne, zapytać zawsze jeżeli coś poszło nie tak, jakie ktoś z tego wnioski wyciągnął. Np. robiliśmy – teraz trochę od tego odeszliśmy, a myślę że warto do tego wrócić bo to było bardzo fajne narzędzie – tzw. „Success Book”, gdzie spisaliśmy sukcesy, porażki i też było tam miejsce na wnioski, czyli jeżeli ktoś coś odwalił, ktoś coś zepsuł, coś co się wydarzyło, to miał miejsce na to żeby właśnie napisać i podzielić się z innymi, czego się przez to nauczył i to też warto mieć. Mieć jakieś narzędzie, jakiś zeszyt czy formę zapisu danych z retrospekcji. Właściwie to przenieśliśmy bardzo mocno na retrospekcję, teraz bardziej się skupiamy na retrospekcji niż takiej indywidualnej pracy. I to jest super.
[00:31:34.320] – Krzysztof
Ważne żeby pamiętać, bo ludzka natura jest taka że zapamiętujemy czy skupiamy się na tych błędach, które ktoś popełnił. Ważne, żeby też pamiętać, co zrobiliśmy dobrze i czego się nauczyliśmy z tego, że zrobiliśmy coś dobrze.
[00:31:48.150] – Krzysztof
Dobra podsumujmy sobie dzisiejszy odcinek. Rozmawialiśmy dzisiaj o hodowli małp i o strzelaniu do nich. Czyli o artykule „Who’s got the monkey” z 1974 roku, który nadal jest aktualny. O tym, w jaki sposób zarządzać tymi małpami czyli tymi zadaniami, z którymi przychodzą do nas pracownicy, z którymi borykają się nasze zespoły. I rozszerzyliśmy to o kilka wątków związanych z poszerzaniem inicjatywy naszych pracowników. Odnieśliśmy się do materiałów z książki „Multipliers”, oczywiście w materiałach do tego odcinka znajdziecie wszystkie potrzebne linki, link do artykułu, żebyście też mogli się z nim zapoznać i wszystkie inne materiały.
[00:32:29.220] – Paweł
Pamiętajcie, że cały czas czekamy na Was na newsletterze. Subksrybujcie koniecznie to wideo, żebyście mieli informacje o tym kiedy pojawią się następne. A najlepiej zapiszcie sobie w kalendarzu, co drugi wtorek dokładnie o godzinie 8:00 pojawiamy się i na Facebooku i na YouTubie i na platformach podcastowych, także aby was nic nie ominęło i byście mogli korzystać z Nerd Management jak najlepiej. Czekamy również na wasze pytania, czekamy na wasze propozycje tematów – to co was interesuje, to co was ciekawi albo może nawet co was aktualnie boli. Chętnie pomożemy, więc tyle na dzisiaj, widzimy się w następny wtorek o 8:00. Na razie.