Zmiana, decyzje, transformacje – to sytuacje, w których pojawia się konieczność podjęcia decyzji, wynegocjowania wspólnego sposobu działania, zaplanowania przyszłości. Problemów, które dostrzegamy w takich sytuacjach jest wiele: od mikromanagementu ze strony przełożonych, poprzez próbę „wspólnej” decyzji (wszyscy decydują, czyli w sumie nie wiadomo, kto), do szukania kompromisu, który nikogo nie zadowoli.
W tym odcinku opieramy się mocno na naszych doświadczeniach w przeprowadzaniu zmiany w wielu zespołach na raz. Porozmawiamy o tym, jak dobrze zaplanować proces decyzyjny, co zrobić, żeby plan, który opracujemy był zrozumiały i jak najwięcej osób go poparło, oraz czemu kompromis to nie jest najlepsze rozwiązanie.
Powiemy również o tym jak działamy, gdy sytuacja, w której się znaleźliśmy nikomu się nie podoba i nie mamy idealnego rozwiązania, jak nie stracić kierunku zmiany oraz czy turkus to dobra metoda.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Czym jest macierz DACI?
- Dlaczego kompromisy są beznadziejne?
- Jak szukać rozwiązań win-win?
- Co musisz zrobić, gdy już podejmiecie decyzje?
i wiele więcej 🙂
🚨 Potrzebujesz pomocy w pracy lidera?🚨
Zostały ostatnie miejsca na współpracę z nami!
Wypełnij formularz na stronie https://nerd.management/konsultacje
i dogadamy szczegóły!
Agenda:
00:00 – Intro
00:59 – Wprowadzenie
02:18 – Hierarchicznie czy autonomicznie – problemy skrajności
06:26 – Jak podejmować decyzje?
08:29 – Kiedy presja czasu pomaga?
10:27 – Dlaczego na kompromisach nie zajedziesz za daleko?
15:52 – Spokój Cię ocali
19:19 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Linki
- Macierz DCAI – Framework do podejmowania decyzji
- Książka: Sztuka wojny – Sun Tzu
- Model zarządzania konfliktem Thomasa Kilmanna
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 133 : Turkusowe szaleństwo – Kiedy samoorganizacja przestaje działać?
- Odcinek 83 : Jak sobie radzić z wypaleniem zawodowym? Wywiad z Olą Kunysz
Transkrypcja odcinka
[00:00:59.08] – Paweł
Cześć, witajcie w Nerd Management. Z tej strony Paweł Rekowski…
[00:01:02.22] – Krzysztof
…i Krzysztof Rakowski.
[00:01:04.05] – Paweł
Dzisiaj Wigilia. Odcinek wigilijny ostatni w tym roku. Jak to bywa przy wigilijnym stole, zdarzają się różnego typu konflikty, dyskusje, problemy. I dzisiaj trochę o tym będziemy rozmawiać, czyli o tym jak znaleźć kompromis, jak dogadać się w zmianie. A ponieważ jesteśmy w eMAG w trakcie olbrzymiej zmiany, i dochodzenia, szukania kompromisów i tego jak to działa. Mamy teraz dużo doświadczeń z pola bitwy, więc się w tym odcinku podzielimy z wami naszym doświadczeniem.
[00:01:33.00] – Krzysztof
Faktycznie mamy bardzo, bardzo dużo ciekawych doświadczeń, z którymi będziemy się z wami dzielić. Może zaczniemy od tego, że my zasadniczo promujemy to, żeby angażować ludzi w zmianę, angażować w decydowanie o tej zmianie. Ale to czasem jest interpretowanie jako taki pełen turkus. Rozmawialiśmy zresztą o tym, mamy odcinek na ten temat, czyli jest bardzo płaska struktura, wszyscy o wszystkim mogą decydować, nie ma tutaj właściwie żadnych ram, nic nie narzucamy.
[00:02:01.16] – Krzysztof
Więc na pewno to nie jest to. I to też nasze doświadczenia pokazują, że na pewno nie można w ten sposób do tego podejść. Zresztą ty Paweł masz fajne doświadczenie ostatnio, brałeś udział w takim warsztacie, w szkoleniu gdzie to bardzo, bardzo, bardzo mocno się pokazało, prawda? Możesz o tym powiedzieć?
[00:02:19.01] – Paweł
Tak, to było dobitne i to było w ramach Szkoły Facylitacji, o czym na pewno w przyszłym roku odcinek się pojaw,i ja już kończyłem Szkołę Facylitacji i tam mieliśmy przestrzeń do tego, żeby zrobić eksperyment. I eksperyment polegał na tym, że przeprowadziliśmy warsztat, który był w 100% autonomiczny, w grupie, która już była zgrana, zintegrowana, więc w teorii coś do czego dążymy, bo tak jak w zarządzaniu, w facylitacji są różne style. Można robić rzeczy hierarchicznie, można współpracować, a można właśnie dać tę autonomię. I teraz, jakkolwiek ta autonomia brzmi super, tak wyobraźcie sobie, że jeżeli przeżyjecie taki warsztat, tak jak ja, bo to nie da się tego słowami opisać, to trzeba przeżyć, ponieważ poziom emocji, doświadczeń i tego, jak bardzo to było złe w kontekście samego procesu, kiedy to wszyscy dostają pełną wolność i mają się dogadać we każdym aspekcie. W każdym, znaczy naprawdę w każdym, czyli to jak w ogóle będziemy siedzieć, jak się ułożymy, jaki temat robimy, co robimy i tak dalej, to jest czysta anarchia i taki chaos, którego naprawdę nie chcecie. Więc takie doświadczenie mocno polecam, bo to pokazuje, że my jako liderzy możemy dawać autonomię, ale autonomia jest tylko i wyłącznie w jakichś wąskich ramach, gdzie faktycznie ma sens.
[00:03:34.21] – Paweł
Jeżeli zostawimy ludzi na pastwę losu, żeby się dogadali w kontekście zmiany, w kontekście tak naprawdę dowolnym, to czeka was naprawdę niemiła niespodzianka, ponieważ ludzie powiedzą, że kurcze, no tak się nie da pracować, ponieważ nie wiadomo o co chodzi. Jest chaos, jest anarchia i to do niczego nikogo nie zaprowadzi.
[00:03:52.17] – Krzysztof
Na jednym końcu tego spektrum mamy taką sytuację, że mówimy ludziom, no dobra, to dogadajcie się i już koniec, od zera, wszystko musicie sobie sami wypracować. Już wiemy, że to raczej nie działa. Jest w tym duży problem. No ale też jest drugi punkt tego spektrum, drugi koniec, kiedy właściwie w niczym nie pozwalamy decydować, tylko już przychodzimy z jakąś decyzją. I to jest akurat coś, od czego w tej naszej zmianie wyszliśmy, kiedy można powiedzieć, że dostaliśmy taką dosyć mocną sugestię, jak powinniśmy coś zrobić, już bez dużego kontekstu. No i to nie było coś, co nas satysfakcjonowało. Tutaj opieraliśmy się temu, stawialiśmy opór. I udało nam się wypracować z naszym kierownictwem taki sposób działania, że to my wypracowaliśmy jakieś rozwiązanie dla tej zmiany, która ma miejsce.
[00:04:44.16] – Krzysztof
I to jest bardzo ważne, bo jest taka myśl, którą usłyszałem od Craig’a Larmana na jednym z jego warsztatów, w którym brałem udział, powiedział, że jeżeli mamy jakąś decyzję, jeżeli mamy jakieś rozwiązanie, to zwłaszcza ten zespół liderów, którzy nad tym pracują, musi „own it, not rent it”. Czyli nie możemy po prostu wypożyczyć tej decyzji, czy wypożyczyć tego rozwiązania, czyli znaczy, że to nie możemy przeczytać w książce i po prostu wdrożyć.
[00:05:10.23] – Krzysztof
Albo nie może być tak, że ktoś nam przyniesie coś i nasz szef powie, dobra, masz zrobić tak. Dlaczego? No bo ja tak wymyśliłem. Bo wtedy po pierwsze nie będziemy wiedzieć o co chodzi, jakie tam są szczegóły tego, jakie są detale, ale też nie będziemy w to wierzyć. Nie będziemy po prostu pokładali w to wiary. Więc co jest istotne, że nawet jeżeli to nasze rozwiązanie, które wypracujemy w pocie, czoła, będzie identyczne, takie samo jak ktoś mógłby do nas przyjść z rozwiązaniem, no to wtedy możemy sobie pomyśleć, kurde, no to straciliśmy dwa dni czy trzy dni na wypracowanie jakiegoś rozwiązania. A wychodzi na to, że niepotrzebnie to robiliśmy, bo oryginalnie gdzieś tam w książce przeczytaliśmy, czy nam szef powiedział jak to ma być. Otóż nie. Właśnie cała magia polega na tym, że to my dojdziemy do tego rozwiązania, wypracujemy je, wszystkie alternatywne pomysły przeanalizujemy, odrzucimy je, wybierzemy ten jeden i jesteśmy przekonani, że on jest najlepszy, bo to, to i to. Odrzucimy różne warianty to wypracowuje to uwierzenie w to, że to rozwiązanie jest najlepsze. Więc to całkowicie inaczej wygląda niż jakbyśmy po prostu coś dostali, przeczytali, czy ktoś by nam przyniósł. Ważne jest to, w jaki sposób do tego dojdziemy i wtedy „we own it, not rent it”.
[00:06:26.09] – Krzysztof
No dobrze, ale jak do tego podejść, do tego procesu podejmowania decyzji, żeby to nie było takie turkosowe, że dobra, weźcie i sobie decydujcie. No to trzeba narzucić jakiś framework, narzucić, ustalić, wynegocjować jakiś framework. Przeważnie mówię narzucić, no bo to przychodzi od szefa, od menadżera, od tego kto ma tę władzę formalną. Czyli trzeba zdefiniować kto jest odpowiedzialny za decyzję chociażby. To co my zrobiliśmy to zastosowaliśmy macierz DACI, czyli Driver Approver Contributor Informed, chociaż oczywiście jest masa takich frameworków, więc możecie wybrać to co wam najbardziej pasuje. Ja pamiętam przed tym spotkaniem chyba z 5 czy 7 przejrzałem takich. Też wam oczywiście do tego zlinkujemy, ale co jest istotne to jest jasne zdefiniowanie kto podejmuje decyzję, tę finalną decyzję. Kto potem będzie odpowiedzialny za wdrożenie tego, no i oczywiście będzie ponosił konsekwencje jeżeli coś pójdzie nie tak. A kogo tylko pytamy o opinię. Czy kto musi zatwierdzić tę decyzję.
[00:07:22.18] – Krzysztof
I to jest bardzo dobre, bo to w taki ładny sposób pokazuje, dobra, gdzie jesteśmy, kto jest za to odpowiedzialny. I często to wyjaśnia taką sytuację, którą mamy w takich miękkich środowiskach, że tak demokratycznie podchodzimy, że każdy może zawetować, każdy może coś tam zaproponować i w sumie ciężko wtedy podjąć decyzję.
[00:07:42.08] – Krzysztof
Jednak musi być ta osoba, która ostatecznie tę decyzję podpisze, no i oczywiście weźmie na klatę tego rezultat. I to też, moim zdaniem, z obserwacji powoduje, że wtedy wszyscy są bardziej zaangażowani. Bo jasno wiedzą, w jakim są kontekście, w jaki sposób dokładają się do tej decyzji.
[00:07:59.04] – Paweł
No i to, co jest ważne, to nie walczcie przy tym. To nie chodzi o to, żeby teraz walczyć, podejmując decyzje, wybierając dany model, że teraz musicie zrobić wszystko, żeby to wygrać. To już dawno, dawno temu, Sun Tzu w Sztuce Wojny pisał, że wygranie 100 bitew jest… fajne, ale tak naprawdę nic nam nie daje. Sztuką prawdziwą to jest wygranie wojny bez walki i tutaj chodzi dokładnie o to samo, żeby te rozwiązania wypracować wspólnie w oparciu o to, do czego idziemy. Tu się często też przydaje presja czasu. Często my nie lubimy być pod presją czasu, ale to jest coś, co nas kopie w tyłek i mówimy, słuchajcie, że tu nie ma miejsca na to, żeby się teraz bujać z tym nie wiadomo ile, bo jest deadline i ten deadline trzeba dotrzymać. Na przykład musimy za 2-3 tygodnie już pozmieniać wszystko i wtedy funkcjonować, więc na rozkminy grube czy też robienie zmian, angażowanie wszystkich ludzi, dopytywanie się, a ty jak wolisz, a ty jak chcesz, a może tak, a może w lewo, a może w prawo. Nie ma na to po prostu czasu i teraz możesz się z tym zgadzać albo nie.
[00:09:04.01] – Paweł
Trzeba zrobić tak, żeby było dobrze i to jako lidera, no, sorry, jest twój obowiązek, że musisz zrobić tak, żeby to poszło do przodu i żeby tematy się działy, a nie żeby to się działo w miejscu i do niczego żebyście nie doszli.
[00:09:16.21] – Krzysztof
Tu jest chociaż jeden ważny punkt, o którym dodam, że jak to u nas wyglądało. U nas było tak, że mój szef przyszedł z jakimś pomysłem. Ja mu powiedziałem, dobra, poczekaj, spokojnie. Wypracujemy tę decyzję tak, jakbyśmy chcieli, żeby właśnie przez ten cały proces przejść. On się na to zgodził, my pracowaliśmy, pracowaliśmy. No i w końcu zauważyłem, że w sumie to dla naszych ludzi robimy to, co nasz szef robił dla nas, czyli przychodzimy do nich z jaką decyzją. Ważne jest to, żeby mieć cały czas na uwadze, że my też dla kogoś jesteśmy szefem i też oni nas odbierają, tak jak my odbieramy nasze kierownictwo. Ważne jest to, żeby jeżeli już na jakimś poziomie podejmiemy decyzję, bo oczywiście to jest tak, że te decyzje są na różnych poziomach organizacji i nie mamy na nich wpływu często. Jeżeli już podejmiemy decyzję, to potem znajdźmy to, w jaki sposób część z tego, co się będzie działo, oddelegujemy na osoby, które do nas raportują, czy na zespoły, czy w jakiś sposób zaangażujemy je, żeby wypracować jakieś kolejne mechanizmy. Chodzi o to, żeby każdy w organizacji był w jakimś stopniu zaangażowany w to, jak ta praca będzie wyglądać, czyli to właśnie wszystko, o czym powiedzieliśmy teraz, jeżeli chodzi o podejmowanie decyzji.
[00:10:27.09] – Paweł
W takiej sytuacji przede wszystkim warto sobie uświadomić, że możesz się okazać na końcu, że to z czym ty jako lider wychodzisz, taką zmianę, jaka jest twoja perspektywa, wizja, pomysł na to, wcale nie będzie tym, która będzie najbardziej pasować, która będzie najbardziej dopasowana do tego, która będzie spełniać wszystkie kryteria i teraz często szukamy takiego kompromisu między tym, dobra, co wypracowaliśmy, a tym pomysłem, który jest mój, no bo mój pomysł jest zawsze mojszy niż twojszy i przecież to, no ja mam zawsze rację, nie? To jest bzdurą totalną i teraz musisz sobie uświadomić na początku, że decyzja, którą wypracujecie, to nie jest kompromis na zasadzie spotkajmy się tu, czy gdzieś tam pośrodku, bo to nawet jest takie śmieszne powiedzenie, ja bardzo je lubię, że mówi się, że prawda leży pośrodku, co jest bzdurą, no prawda leży tam, gdzie leży, więc wypracowanie rozwiązania wspólnie nie jest kompromisem, tylko jest wypracowaniem rozwiązania. do którego dążymy i to nas też prowadzi do takich układów relacji, czyli mamy takie trzy rodzaje podejścia, które mamy w firmach przy wypracowaniu zmian, czy przy stole wigilijnym, czy w każdej sytuacji. Może to być sytuacja taka, gdzie jest win-win, czyli i wy coś wygrywacie i druga strona coś wygrywa, czy to organizacja, wasi koledzy, koleżanki z tego samego poziomu, czy nawet rodzina przy stole wigilijnym.
[00:11:54.07] – Paweł
Jest sytuacja, gdzie np. wy coś mówicie, ktoś się z tym nie zgadza, wy stwierdzicie, no dobra, okej, ty się nie zgadzasz, ja mam swoje zdanie, ty masz swoje zdanie, wszyscy wygraliśmy, idziemy dalej, nie? W sensie nie kłócicie się, bo tutaj Krzysiek też mówiłeś o oporze, ten opór to jest ważna informacja, to nie jest zaproszenie do walki, to nie jest informacja, że dobra, skoro ktoś opiera się temu, co ja mówię, no to znaczy, że kurde, teraz ja muszę go rozjechać walcem po to, żeby przekonać go, a właściwie wbić mu do głowy moje podejście. to absolutnie tak nie działa. Ten opór to jest informacja do tego, że coś tutaj jest niejasne i to jest pole do dyskusji. To tak naprawdę otwiera dyskusję, a nie ją zamyka. Jeżeli będziecie opór traktować jako atak, no to macie przerąbane i za daleko nie dojedziecie. I to nas przerodzi właśnie do tej drugiej formy, czyli to jest tak ustawiany już nie win-win, że tutaj szukamy rozwiązań, które optymalnie będą dla nas najlepsze, tylko to jest takie ustawienie win-lose, no bo ja wygram, a ty przegrasz, rozjadę cię walcem i tyle z tego będzie. Z tego wychodzi klimat bardzo toksyczny, to nas nigdzie nie prowadzi.
[00:12:58.22] – Paweł
I co śmieszniejsze, często mamy jeszcze trzecią sytuację, bo to nie jest tak, że tylko może być win-win albo win-lose, Bo jest jeszcze lose-lose, czyli wszyscy tutaj na tym przegramy, wszyscy będziemy mieli przerąbane i wbrew pozorom bardzo często do takich sytuacji doprowadzamy, no bo ciśniemy swój pomysł, ktoś inny ciśnie swój pomysł, finalnie wypracujemy jakiś zgniły kompromis, który tak naprawdę dla nikogo nie jest dobry, dla organizacji nie jest dobry, dla zespołu nie jest dobry, ale jedziemy z tym, bo jakoś tam musimy się dogadać, co jest bez sensu. Także warto mieć to na uwadze, warto patrzeć na to, żeby wypracować rozwiązanie, które sprawi, że wszyscy na tym jakość zyskamy, ono nie będzie idealne prawdopodobnie, ono nie będzie zadowalać wszystkich, ono też niekoniecznie będzie zadowalające dla ciebie i musisz to wziąć na klatę i to przełknąć i albo się na to godzisz, albo nie.
[00:13:45.18] – Krzysztof
W modelu, w którym można to określić, to jest model Thomasa Killmana dotyczący rozwiązywania konfliktów, do którego wam zalinkujemy i też pokażemy taki ładny schematik, ale w dużym skrócie on pokazuje w jaki sposób możemy podchodzić do konfliktów, ale nie tylko do konfliktów, tak jak to rozumiemy potocznie, ale też takich sytuacji, kiedy musimy rozwiązać jakiś problem, znaleźć jakieś rozwiązanie i kiedy mamy różne interesy, bo zawsze, przeważnie zawsze mamy różne interesy, czy to my, czy jakieś osoby, które są zaangażowane. I co tutaj jest istotne? To, że kompromis przeważnie to jest taki default, nie? Znajdźmy gdzieś, ja ustąpię trochę, ty trochę ustąpisz, znajdziemy coś wspólnego. A to, co jest istotne, żeby zmienić ten sposób myślenia, bo kompromis to jest takie rozwiązanie właśnie gdzieś tam pośrodku, każdy zyskuje, tylko trochę coś traci, co zyskuje. I istotne jest to, żeby zmienić ten sposób myślenia na współpracę. Czyli w jaki sposób wszyscy my możemy osiągnąć maksimum, w jaki sposób możemy znaleźć takie rozwiązanie, które pozwoli nam wszystkim osiągnąć maksimum. Nie zawsze to się uda osiągnąć od razu i tutaj podchodzimy do tego właśnie w ten sposób, tak jak my do tego podeszliśmy, że postęp, działanie, rozpoczęcie jest ważniejsze od tego, żeby mieć to od samego początku idealnie.
[00:15:02.04] – Krzysztof
To też wrucę do Craig’a Larman’a, bo gość jest bardzo, bardzo mądry. Możemy założyć, że większość decyzji, które podejmiemy jest błędna. Tak po prostu jest. Możemy założyć, że nasza decyzja raczej nie jest idealna. Ale jeżeli będziemy stali w miejscu, bo nie doszliśmy do tej idealnej decyzji, to oczywiście nigdzie nie dojdziemy. Więc to co jest ważne i to jak my staramy się podchodzić do różnych trudnych problemów, trudnych zmian, to jest to, że zacznijmy z jakimiś fazami. Faza pierwsza, robimy już coś, rozpoznajemy temat, wypełniamy jakieś oczekiwania w stosunku do nas, ale potem oczywiście iteracyjnie sprawdzamy to, dostosowujemy się. To też pozwala zaspokoić jakieś oczekiwania po trochu, stopniowo. Każdego oczekiwania zaspokajamy po trochu, zamiast strony A wszystkie, a strony B zero. Potem oczywiście już coś mamy, iterujemy.
[00:15:52.10] – Paweł
W tym całym procesie przydaje się stoicki spokój z filozofia, która naprawdę pomaga, ponieważ ona w dużej mierze pokazuje, że są rzeczy, na które mamy wpływ i są rzeczy, na które nie mamy wpływu. I teraz jeżeli my będziemy się szarpać, denerwować, walczyć w obszarze, na który totalnie nie mamy wpływu, a musimy coś z tym zrobić, no to jest droga donikąd. To nas zaprowadzi do wypalenia, zaprowadzi nas do problemów. wpłynie bardzo negatywnie na atmosferę w zespole, na to w jaki sposób będziecie pracować, jak również na to, że ludzie najzwyczajniej w świecie mogą stwierdzić, że kurde w takich warunkach to ja w ogóle nie chcę pracować i mogą zacząć od was odchodzić. Ten spokój jest tutaj krytyczny, ponieważ ludzie też reagują na to, jakby jako liderzy tej sytuacji się zachowujecie, czy właśnie szukacie takiego zgniłego kompromisu i biegacie jak kurczak bez głowy i marudzicie, że kurcze, szef mi kazał, bo ten mi kazał, bo tutaj konkurencja wpadła, bo ten zły, ten niedobry i tak dalej, to jak ci ludzie mają was traktować? Więc ten spokój to jest konieczny do tego, żeby też wasi ludzie byli pewni, że wy wiecie co robicie, czują i widzą i mają pewność, że wzięliście pod uwagę wszystkie scenariusze, że wybrać się dla nich i dla całej tutaj waszej załogi najlepsze możliwe rozwiązanie i w ten sposób jest dużo łatwiej.
[00:17:08.18] – Paweł
I tu jest ważna też rzecz, żeby zdecydować się, jeżeli wypracowaliście to rozwiązanie, doszliście do tego, W jaki sposób będziecie funkcjonować w danej zmianie? W jaki sposób będziecie te rzeczy pchać razem do przodu? Musisz sobie odpowiedzieć na jedno bardzo ważne pytanie. Czy to jest to, co ty chcesz w życiu robić? I czy to jest zgodne z twoimi wartościami, z twoim podejściem? Czy to jest zgodne z ludźmi? Bo jeżeli nie, A wejdziesz w to na zasadzie, dobra, nic mi nie pasuje, z niczym się nie zgadzam, ale zagryzę zęby i będę pracować tak przez najbliższe pół roku, to się skończy bardzo źle dla ciebie. Tutaj cały wachlarz od wypalenia problemów przez zajadanie stresów i wszystko, co się wiąże ze stresem, więc zdecydowanie tego nie rób. Ale z drugiej strony, jeżeli decydujesz się, o dobra, wypracowaliśmy rozwiązanie, ma to ręce i nogi, wygląda sensownie, działamy. to działajcie.
[00:18:03.05] – Paweł
Podejmujesz decyzje i nie patrzysz w tył. I tego wam życzę, żebyście w ten sposób podchodzili do zmian, nie szukali zgniłych kompromisów i szukali rozwiązań, które będą dobre i jeżeli w nie wchodzicie, to żebyście w nie weszli i przeprowadzili do końca, a nie marudzili, że to jest złe i byli tak naprawdę kulą u nogi dla zespołu w tym wszystkim.
[00:18:49.11] – Krzysztof
Zwłaszcza, że no, tak jak wspomniałem, większość rozwiązań prawdopodobnie w jakimś stopniu będzie zła, ale pamiętajcie też, że to jest chleb powszedni menedżera, to jest nasza praca, żeby takich rozwiązań szukać, które z jednej strony będą oczywiście dobre dla biznesu, biznes jest po to, żeby zarabiać pieniądze, z drugiej strony też nie zniszczą naszych ludzi, ale no, to jest nasze zadanie. Experience zdobywa się na trudnych levelach, nie na łatwych, więc na pewno to są te trudne zadania, które nas kształtują, które dają nam doświadczenie.
[00:19:19.12] – Krzysztof
Podsumowując, to co chcę, żebyście zapamiętali z tego odcinka, to jest, że do decyzji dochodzi się w sposób ustrukturyzowany, nie zawsze łatwy. Te decyzje, jak powiedział Craig Larman, trzeba je „own it, not rent it”, czyli je trzeba posiadać, a nie dostać skądś. I czasem możemy dojść do tego samego rezultatu, ale jednak ważne, żebyśmy przeszli przez ten proces. Ustalmy, kto podejmuje decyzje, kto jest odpowiedzialny, kogo tylko pytamy o zdanie, żeby coś dorzucił od siebie. Nie zawsze te decyzje będą najlepsze, nie zawsze to będzie najlepsze rozwiązanie, ale jednak szukajmy nie kompromisu, tylko tego wspólnego rozwiązania, współpracujmy w kierunku tego, żeby osiągnąć to rozwiązanie. Możemy to robić iteracyjnie, możemy mieć różne fazy, żeby zobaczyć, iterować i usprawniać, ale przede wszystkim, jeżeli już się zdecydujemy na coś, to idziemy, realizujemy plan, nie marudzimy, nie oglądamy się za siebie, tylko działamy, bo to jest to, czego my potrzebujemy, czego nasi ludzie potrzebują, no i nasze organizacje również.
[00:20:20.05] – Paweł
I tego wam życzymy, to jest ostatni odcinek w tym roku. Życzymy wam spokojnych, wesołych i przyjaznych świąt, abyście nie szukali kompromisu, nie kłócili się z ludźmi, ale również odpoczęli, nabrali energii do tego, co w przyszłym roku. My wracamy do was już za dwa tygodnie w nowym 2025 roku, w formacie, którego dawno nie było, czyli z wywiadami, więc jeżeli nie chcecie, żeby was ominęło, a będzie naprawdę gruby odcinek na początek roku, to zapisujcie się koniecznie na newsletter, czyli nerd.management/newsletter i tam dostaniecie wszystkie informacje, powiadomienia, a zdecydowanie warto tam być, bo będzie się działo.
[00:21:00.00] – Krzysztof
Natomiast coraz więcej z Was odzywa się do nas z prośbami, czy to o mentoring, czy to o przeprowadzenie szkolenia. Nabieramy z tym fajnych doświadczeń, mamy fajne materiały. No i oczywiście jesteśmy chętni do tego, żeby dzielić się z Wami naszym doświadczeniem i wsparciem. Więc jeżeli jesteście zainteresowani, zapraszamy do kontaktu na kontakt@nerd.management Albo łapcie nas na social media. Zobaczymy, co możemy dla Was zrobić.
[00:21:25.03] – Paweł
To tyle na dzisiaj. Trzymajcie się i do zobaczenia w przyszłym roku. Cześć!
[00:21:29.07] – Krzysztof
Cześć!
Transcript in English
[00:00:59.08] – Paweł
Hi, welcome to Nerd Management. This is Pawel Rekowski…
[00:01:02.22] – Krzysztof
…and Krzysztof Rakowski.
[00:01:04.05] – Paweł
Today is Christmas Eve. Christmas Eve episode the last one this year. As it happens at the Christmas table, there are all kinds of conflicts, discussions, problems. And today we’re going to talk a little bit about that, that is, how to find a compromise, how to get along in change. And because we are in the midst of a huge change at eMAG, and investigation, finding compromises and how it works. We have a lot of battlefield experience now, so we’re going to share our experience with you in this episode.
[00:01:33.00] – Krzysztof
In fact, we have very, very many interesting experiences that we will share with you. Maybe we’ll start by saying that we basically promote that to involve people in change, to involve them in deciding that change. But this is sometimes interpreted as such a full turtleneck. We talked about this, by the way, we have an episode on this, which is that there is a very flat structure, everyone can decide everything, there is actually no framework here, we don’t impose anything.
[00:02:01.16] – Krzysztof
So that’s definitely not it. And it’s also our experience that you definitely can’t approach it that way. Anyway, you Paweł have an interesting experience recently, you took part in such a workshop, in a training where this showed very, very, very strongly, right? Can you talk about that?
[00:02:19.01] – Paweł
Yes, it was very strong, and it was within the framework of the Facilitation School, about which I’m sure next year’s episode will appear, and I was already finishing the Facilitation School and there we had the space to do an experiment. And the experiment was that we did a workshop that was 100% autonomous, in a group that was already aligned, integrated, so in theory something that we were aiming for, because just like in management, in facilitation there are different styles. You can do things hierarchically, you can collaborate, and you can just give that autonomy. And now, as much as this autonomy sounds great, just imagine if you experience such a workshop, as I did, because it can’t be described in words, it has to be experienced, because the level of emotion, experience and how bad it was in terms of the process itself, when everyone gets full freedom and is supposed to get along in every aspect. In every, I mean really in every, that is, how we are going to sit at all, how we are going to arrange ourselves, what topic we are doing, what we are doing and so on, it is pure anarchy and such chaos that you really don’t want.
[00:03:23.23] – Paweł
So that’s the kind of experience I strongly recommend, because it shows that we as leaders can give autonomy, but autonomy is only within some narrow framework, where it actually makes sense.
[00:03:34.21] – Paweł
If we leave people to get along in the context of change, in the context of really anything, you’re in for a really unpleasant surprise, because people will say, gee, well that’s no way to work, because you don’t know what’s going on. There’s chaos, there’s anarchy, and it’s not going to get anyone anywhere.
[00:03:52.17] – Krzysztof
At one end of the spectrum we have a situation where we say to people, well, get along and it’s over, from scratch, you have to work everything out for yourselves. We already know that this is unlikely to work. There’s a big problem there. Well, but there’s also the other end of the spectrum, the other end, when we don’t actually let people decide on anything, we just come with a decision already. And that’s exactly what we started with in this change of ours, when you could say that we got such a pretty strong suggestion of how we should do something, already without much context. Well, and this was not something that satisfied us. Here we resisted it, we resisted it. And we managed to work out with our management in such a way that we were the ones who worked out some kind of solution for this change that is taking place.
[00:04:44.16] – Krzysztof
And that’s very important, because there’s a thought that I heard from Craig Larman at one of his workshops that I attended, he said that if we have a decision, if we have a solution, especially this team of leaders who are working on it, they have to „own it, not rent it.” That is, we can’t just rent this decision, or rent this solution, meaning we can’t read it in a book and just implement it.
[00:05:10.23] – Krzysztof
Or it can’t be that someone brings us something and our boss says, okay, you should do it like this. Why? Well, because I came up with that. Because then, first of all, we won’t know what it’s about, what the details of it are there, but we also won’t believe it. We just won’t put our faith in it. So what’s important is that even if this solution of ours that we work out with sweat on our forehead, is identical, the same as someone might come to us with a solution, well then we might think to ourselves, gee, well we’ve lost two days or three days to work out a solution. And it comes out that we did it unnecessarily, because we originally read it in a book somewhere, or our boss told us how it should be. Well, no. It’s just that the whole magic is that it’s us who will come to this solution, we will work it out, we will analyze all the alternative ideas, we will reject them, we will choose the one and we are convinced that he is the best, because this, this and this.
[00:06:09.02] – Krzysztof
We’ll reject the different alternatives then we develop this belief that this solution is the best. So it’s completely different than if we just get something, read something, or someone would bring it to us. The important thing is how we come to it and then „we own it, not rent it.”
[00:06:26.09] – Krzysztof
Well, but how to approach it, this decision-making process, so that it’s not so turquoise, that okay, take it and decide for yourself. Well, you have to impose some framework, impose, establish, negotiate some framework. Mostly I say impose, well, because it comes from the boss, from the manager, from whoever has that formal authority. That is, you have to define who is responsible for the decision at least. What we did was to apply the DACI matrix, that is Driver Approver Contributor Informed, although of course there is a mass of such frameworks, so you can choose what suits you best. I remember before this meeting I think I looked at 5 or 7 such. We’ll link you to that, too, of course, but what’s important is to clearly define who makes the decision, that final decision. Who will then be responsible for implementing it, well, and of course will bear the consequences if something goes wrong. And who we only ask for an opinion. Or who has to approve this decision.
[00:07:22.18] – Krzysztof
And this is very good, because it shows in such a nice way, good, where we are, who is responsible. And this often explains such a situation that we have in such soft environments, that we are so democratic, that anyone can veto, anyone can propose something there, and all in all, it’s hard to make a decision then.
[00:07:42.08] – Krzysztof
However, there must be the person who ultimately signs this decision, well, and of course, takes the result of this. And this also, in my opinion, from observation, makes everyone more involved then. Because they clearly know what context they are in, how they are contributing to the decision.
[00:07:59.04] – Paweł
Well, and what is important is not to fight at it. It’s not about fighting now, making decisions, choosing a particular model, that now you have to do everything to win it. It’s a long, long time ago, Sun Tzu in The Art of War wrote that winning 100 battles is…. good, but it doesn’t really give us anything. The real art is to win the war without fighting, and here it is exactly the same thing, to work out these solutions together based on where we are going. This is also where time pressure often comes in handy. Often we don’t like to be under time pressure, but it’s something that kicks us in the butt and we say, listen, there’s no room for fiddling around with this right now, because there’s a deadline and that deadline has to be met. For example, we have to change everything in 2-3 weeks already and then function, so there’s no time to think thick or to make changes, to involve all the people, to ask, and how do you prefer, and how do you want, or maybe this way, or maybe left, or maybe right.
[00:09:00.01] – Paweł
There is just no time for that and now you can agree or disagree.
[00:09:04.01] – Paweł
You have to make it right, and it’s your responsibility as a leader, well, sorry, it’s your responsibility that you have to make it so that it goes forward and that topics happen, not that it goes stagnant and you don’t get anywhere.
[00:09:16.21] – Krzysztof
Here is at least one important point I will add, that how it looked in our case. In our case it was that my boss came with an idea. I told him, okay, wait, take it easy. We’ll work out this decision as we would like just to go through this whole process. He agreed to it, we worked, we worked. Well, and in the end I noticed that in general we do for our people what our boss did for us, that is, we come to them with what decision. It is important to keep in mind all the time that we are also the boss for someone, and they also perceive us, just as we perceive our management. It’s important that if we already make a decision at some level, because of course it’s the case that these decisions are at different levels of the organization and we don’t influence them often. If we already make a decision, then let’s then find how we delegate some of what will happen to the people who report to us, or to the teams, or somehow involve them to work out some further mechanisms.
[00:10:16.12] – Krzysztof
The idea is that everyone in the organization should be involved to some degree in how this work will be done, which is everything we’ve said now in terms of decision-making.
[00:10:27.09] – Paweł
In such a situation, first of all, it’s worth realizing that you may find at the end that what you as a leader come out with, such a change, what is your perspective, your vision, your idea of it, will not at all be the one that will be the best fit, that will be the most fitting to it, that will meet all the criteria, and now we often look for such a compromise between this, good, what we have worked out, and this idea that is mine, well, because my idea is always mine than yours, and after all, it’s, well I’m always right, no? This is total nonsense, and now you have to realize at the beginning that the decision you work out is not a compromise on the basis of let’s meet here or somewhere in the middle, because there is even a funny saying, I like it very much, that says that the truth lies in the middle, which is nonsense, well the truth lies where it lies, so working out a solution together is not a compromise, it is working out a solution.
[00:11:25.05] – Paweł
to which we strive, and this also leads us to such relationship arrangements, that is, we have these three types of approaches that we have in companies when working out changes, whether at the Christmas table or in any situation. It can be a situation where it’s a win-win, that is, and you win something and the other party wins something, whether it’s the organization, your colleagues, colleagues at the same level, or even family at the Christmas table.
[00:11:54.07] – Paweł
There is a situation where, for example, you say something, someone disagrees with it, you state, well, okay, you disagree, I have my opinion, you have your opinion, we all won, we move on, no? In the sense that you are not arguing, because here Krzysiek you also talked about resistance, this resistance is important information, it is not an invitation to fight, it is not information that good, if someone resists what I say, well that means that gee, now I have to run him over with a steamroller in order to convince him, or actually get my approach into his head. it absolutely does not work like that. This resistance is information to the fact that something here is unclear, and this is a field for discussion. It actually opens the discussion, not closes it. If you treat resistance as an attack, well, you’re screwed and you won’t get too far. And this will turn us precisely into this second form, that is, it’s so set up no longer win-win, that here we are looking for solutions that will optimally be best for us, but it’s such a win-lose setting, well, because I’ll win and you’ll lose, I’ll run you over with a roller and that’s it.
[00:12:55.06] – Paweł
What comes out of this is a very toxic climate, it gets us nowhere.
[00:12:58.22] – Paweł
And what’s even funnier is that we often have a third situation, because it’s not like it can only be win-win or win-lose, Because there’s also lose-lose, which means we’re all going to lose here on this, we’re all going to be screwed, and against the odds we very often get into these situations, well, because we press our idea, someone else presses their idea, we end up working out some rotten compromise, which is not really good for anyone, it’s not good for the organization, it’s not good for the team, but we go with it, because somehow we have to get along, which is pointless. Also, it’s worth keeping that in mind, it’s worth looking at to come up with a solution that makes all of us gain from this quality, it’s not going to be perfect probably, it’s not going to satisfy everybody, it’s not necessarily going to satisfy you either, and you have to take that and swallow it and either accept it or not.
[00:13:45.18] – Krzysztof
In the model in which this can be defined, this is Thomas Killman’s model of conflict resolution, to which we will link you and also show you such a nice diagram, but in a nutshell it shows how we can approach conflicts, but not only conflicts as we understand it colloquially, but also such situations when we have to solve some problem, find some solution and when we have different interests, because we always, mostly always have different interests, whether it’s us or some people who are involved. And what is important here? The fact that compromise mostly is such a default, no? Let’s find somewhere, I give way a little, you give way a little, we’ll find something in common. And what’s important is to change this way of thinking, because compromise is such a solution just somewhere in the middle, everyone gains, only a little something is lost, what is gained. And what is important is to change this way of thinking to cooperation. That is, how all of us can achieve the maximum, how we can find such a solution that will allow all of us to achieve the maximum.
[00:14:49.21] – Krzysztof
It won’t always be achieved right away, and here we are approaching it exactly the way we approached it, that progress, action, getting started is more important than having it perfect from the beginning.
[00:15:02.04] – Krzysztof
This is also what I’m going to get into with Craig Larman, because the guy is very, very smart. We can assume that most of the decisions we make are wrong. That’s just the way it is. We can assume that our decision is unlikely to be perfect. But if we stand still because we haven’t come to that perfect decision, then of course we won’t get anywhere. So what is important and how we try to approach different difficult problems, difficult changes, is that let’s start with some phases. Phase one, we’re already doing something, we’re recognizing the topic, we’re fulfilling some expectation of us, but then of course we iteratively check it, we adjust. This also allows us to satisfy some expectations bit by bit, gradually. We satisfy each expectation a little bit at a time, instead of side A all and side B zero. Then, of course, we already have something, we iterate.
[00:15:52.10] – Paweł
In this whole process, it’s useful to have a stoic calm with philosophy, which really helps, because it largely shows that there are things we have control over and there are things we have no control over. And now if we jerk around, get frustrated, fight in an area that is totally out of our control, and we have to do something about it, well that’s a road to nowhere. It will lead us to burnout, it will lead us to problems. it will have a very negative effect on the atmosphere in the team, on the way you work, as well as the fact that people most simply in the world may conclude that, gee, under such conditions I don’t want to work at all, and they may start to leave you. This calmness is critical here, because people also react to how you, as the leaders of this situation, behave, whether you are just looking for such a rotten compromise and running around like a headless chicken and whining that, gee, the boss told me to, because this one told me to, because here the competition came in, because this one is bad, this one is not good and so on, then how are these people supposed to treat you?
[00:16:52.13] – Paweł
So this peace of mind is necessary so that also your people are sure that you know what you are doing, they feel and see and are sure that you have taken into account all scenarios, that you choose for them and for all here your staff the best possible solution, and in this way it is much easier.
[00:17:08.18] – Paweł
And here is also an important thing to decide, if you have worked out this solution, you have come to, How will you function in a given situation? How will you push these things forward together? You have to answer one very important question for yourself. Is this what you want to do in life? And is it in line with your values, with your approach? Is it compatible with people? Because if it doesn’t, And you go into it on the basis of, okay, nothing suits me, I don’t agree with anything, but I’ll grit my teeth and work like this for the next six months, it will end very badly for you. Here the whole range from burning out problems to overeating stress and everything that comes with stress, so definitely don’t do it. But on the other hand, if you decide, oh good, we’ve worked out a solution, it makes sense, it looks sensible, we’re acting. Then act.
[00:18:03.05] – Paweł
You make decisions and don’t look back. And that’s what I wish for you, that you approach change this way, don’t look for rotten compromises and look for solutions that will be good and if you go into it, that you go into it and carry it through to the end, and not whine that it’s wrong and actually be a crutch for the team in all of this.
[00:18:49.11] – Krzysztof
Especially because, well, as I mentioned, most of the solutions will probably be bad to some degree, but also remember that this is a manager’s daily bread, it’s our job to look for such solutions that on the one hand will obviously be good for the business, the business is there to make money, on the other hand will not destroy our people either, but well, that’s our job. Experience is gained on difficult levels, not on easy ones, so it is certainly those difficult tasks that shape us, that give us experience.
[00:19:19.12] – Krzysztof
In conclusion, what I want you to remember from this episode is that decisions are arrived at in a structured way, not always easy. These decisions, as Craig Larman said, you have to „own it, not rent it,” meaning you have to own it, not get it from somewhere. And sometimes we can come to the same result, but still, it’s important to go through the process. Let’s determine who makes the decisions, who is responsible, who we just ask for their opinion to add something from themselves. These decisions won’t always be the best, it won’t always be the best solution, but nevertheless let’s look not for a compromise, but for that common solution, let’s work together towards that solution. We can do it iteratively, we can have different phases to see, iterate and improve, but above all, if we already decide to do something, we go, we implement the plan, we don’t whine, we don’t look back, we just act, because this is what we need, what our people need, well, and our organizations too.
[00:20:20.05] – Paweł
And this is what we wish you, this is the last episode this year. We wish you a peaceful, merry and friendly holiday, so that you don’t look for compromise, don’t argue with people, but also rest, get energy for what’s next year. We’re coming back to you in just two weeks in the new 2025, in a format we haven’t had in a long time, that is, with interviews, so if you don’t want to miss it, and there will be a really thick episode to start the year, be sure to sign up for the newsletter, that is nerd.management/newsletter, and there you’ll get all the information, notifications, and it’s definitely worth being there, because there will be things going on.
[00:21:00.00] – Krzysztof
On the other hand, more and more of you are getting back to us with requests, whether for mentoring or training. We’re gaining great experience with it, we have nice materials. And of course, we are eager to share our experience and support with you. So if you are interested, feel free to contact us at kontakt@nerd.management Or catch us on social media. Let’s see what we can do for you.
[00:21:25.03] – Paweł
That’s it for today. Take care and see you next year. Bye!
[00:21:29.07] – Krzysztof
Bye!