Spotkania z naszymi słuchaczami to zawsze świetna okazja do tego, żeby usłyszeć ciekawe pytania i dzięki temu poznać nowe perspektywy. Tak też stało się tym razem – w czasie warsztatu, który prowadziliśmy, jeden z uczestników zadał nam pytanie: „ile razy muszę udzielić mojemu podwładnemu informacji zwrotnej, aby przyszedł czas na działania korygujące?”
To jest bardzo ciekawe pytanie – domyślnie udzielamy informacji zwrotnej, ale nie zawsze idzie za tym korekta postępowania. Czy od razu powinniśmy planować poprawę, czy może powinniśmy dać odbiorcy naszego komunikatu szansę na wymyślenie samemu, co powinien zrobić dalej? Ewentualnie, jeżeli nie przyniesie to skutku – dopiero za kolejnym razem wdrożyć program naprawczy?
Jeżeli interesuje Cię, jak przejść od informacji zwrotnej do działania i poprawy, oraz kiedy to zrobić – obejrzyj albo wysłuchaj nasz najnowszy odcinek!
Z tego odcinka dowiesz się:
- Kiedy przejść do działań naprawczych?
- Kto powinien rozwiązać problem?
- Jak nauczyć ludzi dbania nie tylko o siebie?
- Kiedy wyciągać konsekwencje?
i wiele więcej 🙂
🚨 Potrzebujesz pomocy w pracy lidera?🚨
Zostały ostatnie miejsca na współpracę z nami!
Wypełnij formularz na stronie https://nerd.management/konsultacje
i dogadamy szczegóły!
Agenda:
00:00 – Intro
00:50 – Wprowadzenie
02:12 – O czym zapominamy przy udzielaniu feedbacku?
03:39 – Co zrobić z tłumaczeniem się pracownika?
05:56 – Jaki jest wpływ danej sytuacji z różnych perspektyw?
07:57 – Jaka jest rola lidera w sprzątaniu po pracowniku?
12:24 – Jak zapewnić by sytuacja się więcej nie powtarzała?
14:13 – Czym jest FeedForward?
15:30 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Linki
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 30 : Zarządzanie zespołem jest jak wychowywanie dzieci
- Odcinek 7 : Jak zapanować nad małpami? Czyli kto zarządza twoim czasem.
Transkrypcja odcinka
[00:00:50.19] – Krzysztof
Cześć, witamy w Nerd Management. Tutaj Krzysztof Rakowski…
[00:00:54.12] – Paweł
…i Paweł Rekowski.
[00:00:56.04] – Paweł
Paweł, dzisiaj prowadziliśmy fajny warsztat I jedno z pytań, które padło na tym warsztacie, rozmawialiśmy akurat o feedbacku I takie pytanie, które nam zadano brzmiało tak: Jaka jest dobra praktyka? Ile razy powinienem udzielić informacji zwrotnej? W domyśle oczywiście chodzi o taką korygującą informację zwrotną, zanim podejmę jakieś działania, takie korygujące zachowanie danej osoby na dany temat. Fajne pytanie, prawda? Ciekawe. Jaka jest twoja odpowiedź?
[00:01:26.05] – Paweł
No to najlepiej zero, ponieważ trzeba od razu korygować, od razu mówić o swoich oczekiwaniach, a nie chodzić dookoła tematu.
[00:01:35.16] – Krzysztof
No właśnie. I to jest istotne w udzielaniu informacji zwrotnej i w ogóle w korygowaniu tego, w jaki sposób pracujemy, w jaki sposób nasze zespoły pracują, że tu nie chodzi tylko o to, żeby powiedzieć o tym, że: dobra, robisz coś źle. Koniec. Domyśl się, co będzie dalej i konsekwencje nadejdą w jakiś sposób nieoczekiwane.
[00:01:55.20] – Krzysztof
Chociaż spotkałem się z czymś takim, że kiedyś rozmawiałem z jednym menedżerem, który właśnie mówił, że tutaj zostawia pracownikowi szansę, żeby sam się domyślił i skorygował te działania, a jak mu się nie uda, no to gdzieś tam z zaskoczenia kiedyś zostanie ukarany, więc absolutnie o to nie chodzi.
[00:02:12.16] – Krzysztof
I o tym właśnie chcemy teraz porozmawiać z wami, że częścią udzielania informacji zwrotnej jest nie tylko powiedzenie, co jest nie tak, jakie zachowanie, jaka sytuacja jest nieakceptowalna w jakimś zakresie albo powinna być skorygowana, ale też, że od razu po takiej informacji zwrotnej powinna też pójść informacja na temat tego, jakie jest oczekiwanie, w jaki sposób powinien być ten inny sposób działania, ale też jakie będą konsekwencje, czyli co się wydarzy, jeżeli taka sytuacja na przykład zdarzy się ponownie.
[00:02:45.07] – Paweł
No właśnie, pierwsza rzecz to ten tryb domyślny który mamy, to jest w ogóle hardcore, jeżeli słyszę coś takiego, Krzysiek, co ty mówisz, że jeżeli jako lider zostawiam pole do „weź się domyśl”, to kurczę… wracamy do przedszkola tak naprawdę. Kiedyś nagraliśmy taki odcinek, że czym się różni zarządzanie, od utrzymywania przedszkola, zarządzania przedszkolem. I to jest w tym momencie na tym poziomie. Musimy być bardzo konkretni. Musimy bardzo konkretnie mówić, dobra, trzeba zrobić tak, trzeba zrobić to, chodzi o to, to trzeba poprawić, takie są konsekwencje.
[00:03:24.01] – Paweł
I też mamy dla was bardzo przydatny framework, który może w takich sytuacjach, kiedy się zastanawiacie jak lepiej dać ten feedback. No bo jest jakaś sytuacja, z czegoś to wynika. Było coś negatywnego, pytamy, co się stało? I teraz, ktoś nam opowiada. Wysadziłem produkcję, bo mi kot wszedł na klawiaturę. Co się stało, bo nie wiem, zaspałem i tam wymyśla cuda, niewidy.
[00:03:57.06] – Paweł
I błąd jaki robimy, jako menadżerowie to często wchodzimy w tę historię. Wchodzimy, żeby kogoś poklepać po ramieniu, albo żeby tak powiedzieć, że ja też tak miałem, znam tę sytuację, albo w ogóle ciągniemy temat, a może ten autobus, co ci uciekł, to mogłeś jechać metrem, albo tramwajem, a nie tym autobusem, albo próbujemy zmieniać tę historię, która się wydarzyła. No to jest bez sensu. Jeżeli pytamy, co się wydarzyło, to przyjmujemy akceptujemy to, co się wydarzyło, jakkolwiek bzdurne by to nie było, bo to i tak się wydarzyło, to wygenerowało ten problem. A ja widzę, że wielu menedżerów się skupia na tym, jak tą historię pociągnąć, zmienić, przełożyć, może coś podkolorować, albo coś z tego wyciągnąć, kiedy ona totalnie nie ma żadnego znaczenia. Nie ma absolutnie znaczenia, co usłyszycie, dlaczego to się stało, ważne, że to się stało, ważne, co zrobicie dalej.
[00:04:54.02] – Krzysztof
Chociaż, ja bym tutaj powiedział, że to wysłuchanie co się wydarzyło jest istotne, trochę bym się z tobą nie zgodził, że nie jest absolutnie istotne. To pozwala zrozumieć, co w ogóle było pod spodem. Bo może się zdarzyć, że na przykład czegoś nie zobaczyliśmy, czegoś nie zauważyliśmy. I to może skorygować oczywiście to nasze następne. To nie znaczy, że to się nie wydarzyło. Ale inna sytuacja jest jak ktoś powie, że właśnie wywalił produkcję bo… na przykład nie wiedział, że trzeba coś zrobić w jakiś sposób, no to wtedy wiemy, że jakaś tam jest kwestia procedury czy uzupełnienia wiadomości. Czy ktoś wywalił produkcję, no bo olewa ten temat i ma zasadniczo wywalone. To wtedy kierujemy co innego. Więc to jest jedna rzecz. No druga rzecz to ewentualnie już jakieś takie skrajne rzeczy, typu na przykład to, że ktoś po prostu jest pod wodą i ma 10 release’ów na produkcję w przeciągu dnia i po prostu nie ogarnia żadnego dobrze, każdy robi po łebkach. Więc to są inne przyczyny tego. I to nie znaczy, że to jest ułaskawienie. Tylko bardziej wtedy możemy inaczej zacząć działać.
[00:05:57.02] – Krzysztof
Kolejny punkt to jest to, żeby uświadomić w ogóle, jaki wpływ to, co się wydarzyło, miało na wszystko. Czyli jaki to miało wpływ na tę osobę, na jej pracę, na to, jak jej jest oceniana To z jednej strony Z drugiej strony, jaki to wpływ miało na ciebie. Ty jako szef musiałeś się tłumaczyć, musiałeś coś załatwić, musiałeś organizować po nocy wsparcie. Różne tutaj mogą być rzeczy. Z kolejnej strony, jaki to miało wpływ na firmę, na dział, na to, że zespół musiał za ciebie coś pokryć, na to, że firma straciła może jakąś tam kwotę określoną, czyli żeby było jasne, że to nie jest coś takiego, co jest zawieszone w próżni, tylko to, co się wydarzyło, ma konkretny wpływ na rzeczywistość, która nas otacza.
[00:06:39.05] – Krzysztof
A dlaczego to jest ważne? No po pierwsze, ludzie muszą wiedzieć, jakie są konsekwencje ich działań, takie konsekwencje, które gdzieś tam się dzieją dookoła. No i oczywiście to jest pierwszy krok do tego, żeby tę sytuację naprawić albo zaplanować, co się wydarzy, jakie są nasze oczekiwania co do podobnych sytuacji w przyszłości.
[00:06:58.08] – Paweł
No i tutaj uważajcie, bo te perspektywy, one są bardzo ważne, ponieważ pracownik ma perspektywę swoją. On często nawet nie jest świadomy konsekwencji, jakie dana sytuacja wywiera na nim. Może nie wiedzieć, że jeżeli on tutaj zrobił coś, to to coś wpłynęło na to, że np. nie będzie dla niego premii, bo w sumie dla nikogo nie będzie premii. Ale jego to też dotyczy. Więc też musicie mu pokazać tę perspektywę waszą, żeby wiedział, jak to wygląda z perspektywy waszej jako menadżerów, ale też biznesu, szefów, przełożonych, ludzi, którzy odpowiadają za to, w jakim środowisku pracuje, że to wszystko ma wpływ, żeby pokazać tę perspektywę, no i też tę perspektywę szeroką, zespołową. No bo może nie o tym nie mieć bladego pojęcia. Więc ten sposób pokazywania perspektywy też ma walor edukacyjny, żeby ludzie byli świadomi tego, co się dzieje, jak to wygląda i tu Krzysiek powiedziałeś, że dobra, jak my możemy naprawić tę sytuację, żeby dobra, już pracownik widzi ten kontekst, teraz jak my możemy naprawić tę sytuację? Nie. Mieliśmy odcinek o małpach, o zarządzaniu małpami, do którego link znajdziecie w notatkach do tego odcinka. Nie możemy w takich sytuacjach brać małpy na plecy i z nią radośnie biegać. W tym momencie, w momencie jak ta osoba może naprawić daną sytuację, jak ta osoba chce naprawić tę sytuację. Jeżeli powiemy, dobra, jak my możemy to zrobić, albo co gorsza, jak ja mogę to zrobić, no to w tym momencie bierzemy tego małpiszona na plecy i tak naprawdę dużo na tym tracimy. Przede wszystkim nie dajemy szansy tej osobie na to, żeby się czegoś na tej sytuacji nauczyła.
[00:08:41.22] – Krzysztof
No tak, to zgadzam się, to jest kwestia tego, że my musimy pokazać nasze oczekiwania, czyli jakie są oczekiwania naszej organizacji, nie wiem, jakichś wymogów innych, czyli po prostu jakie są oczekiwania co do tego, jak należy działać w tej sytuacji, bo no czasami ktoś, jeżeli działał powiedzmy jakoś z premedytacją albo jest świadomy tego, co schrzanił, to będzie w stanie powiedzieć, w jaki sposób to naprawić, ale czasami nie, więc… co jest ważne, to żeby określić te oczekiwania, ale też żeby zaplanować, czyli na przykład tym razem zawaliłem coś, bo nie wiedziałem jak coś zrobić, to niech ta osoba się zastanowi, możemy im z tym pomóc, kogo muszą następnym razem zapytać, albo gdzie muszą sprawdzić jak wygląda jakaś procedura, albo jaki tam sobie muszą soft doinstalować, czy czego się muszą douczyć.
[00:09:29.06] – Krzysztof
Jeżeli chodzi o to, że jakiś kwas pomiędzy ludźmi wystąpił, no to co wtedy trzeba zrobić? Może kogoś trzeba przeprosić, albo może trzeba mu pomóc w jakiejś robocie? Jeżeli to jest coś, co trwa, czy to nie jest jednorazowa sytuacja, no to co ta osoba musi zacząć robić albo przestać robić? i to jest coś, do czego dochodzimy wspólne.
[00:09:49.22] – Krzysztof
Ważne jest to, że to musi być plan. Czyli to nie może być tak, że powiedzieliśmy tej osobie, co źle zrobiła, powiedzieliśmy, jakie są oczekiwania i ta osoba powie, no dobra, to będę się starać lepiej i koniec. Tylko trzeba ustalić, dobra, plan jest taki, że będę robić takie rzeczy, nie będę robić takich rzeczy, teraz zrobię takie i tak dalej. Powinno być jasne, jaka będzie konsekwencja, jeżeli to się zdarzy ponownie. Tutaj mogą być różne konsekwencje, zależy od kalibru problemu. Czasem mogą być to jakieś dyscyplinarne, czasem finansowe, czasem może być to odebranie jakichś przywilejów, ale ważne, żeby było wiadomo, jakie to są konsekwencje.
[00:10:24.00] – Krzysztof
W jaki sposób będzie to oceniane w przyszłości, czyli po czym będziemy wiedzieli, że ta osoba się wywiązuje z tego czy nie. I tutaj ważne to, co Paweł powiedział o małpach, że to nie będzie nasze zadanie, żeby tutaj wszystko pilnować, czy to się dzieje, tylko tej osoby, z którą rozmawialiśmy. I co najważniejsze, no to żeby było jakieś potwierdzenie tego. Czyli jeżeli mamy 1:1 i wrzucamy gdzieś w OneNote’a czy do Google Doc’a notatki, no to to się powinno tam znaleźć. Jeżeli jest jakaś poważniejsza sprawa, zawsze można wysłać e-maila, w którym będzie spisane na co się umówiliśmy. I to jest ważne, żeby to gdzieś było.
[00:10:59.20] – Krzysztof
Ale też, żeby nie było takiego wrażenia, że to jest koniec sprawy. Czyli musimy się omówić, że będziemy na to patrzeć, będziemy to weryfikować. Jest taki efekt Hawthorne’a, że jeżeli kogoś obserwujemy, to ta osoba zmienia swoje zachowanie, więc to też jest istotne, że ta osoba musi mieć świadomość, że od tego momentu to jest coś, do czego będziemy przywiązywali wagę.
[00:11:22.07] – Paweł
No i też, jak mówił Peter Drucker, kultura zjada strategię na śniadanie, więc taki framework, musimy mieć odpowiednią kulturę w firmie, żeby ludzie nie bali się popełniać błędów, bo jeżeli będziecie ich pałować, biczować, jeżeli cokolwiek pójdzie nie tak, no to już macie duży problem. Musicie mieć środowisko, w którym popełnianie błędów jest okej, po to, żeby się na nich uczyć, wyciągać wnioski, poprawiać proces, poprawiać narzędzia, czy cokolwiek tam robicie, więc jest okej popełnianie błędów, nie jest okej popełnianie tych samych błędów. Więc też w zależności od sytuacji, kiedy mamy takie jasne bramy, na zasadzie jeżeli błąd nas kosztuje jakieś, nie wiem, konkretne rzeczy zapisane w procesach, w procedurach, to wtedy musimy tego używać, musimy się tym podpierać, pokazać, że słuchajcie, no tutaj zawaliliśmy sprawę, to nas kosztuje tyle zła, mieliśmy takie, takie, takie, brawo, może nawet i pójdziemy siedzieć. To są grube case’y, których wam nie życzę, żebyście mieli je u siebie w zespole. Jednak wtedy nie ma gadania.
[00:12:24.22] – Paweł
Ale mogą to być sytuacje, kiedy chcecie dać feedback korygujący osobie, która coś tam odwaliła, co ma wpływ lokalny w zespole, czego nie macie w procesach, nie macie w procedurach, nie jest to specjalnie brutalne, ale jest to problematyczne dla zespołu. I wtedy te konsekwencje również ta osoba może wymyślić, może zadać wręcz jej pytanie, słuchaj, dobra, zrobiłeś tak, z tego powodu wynikło, to dla Ciebie, to dla mnie, to dla zespołu. Dobra, jak możemy to naprawić? Naprawimy tę sytuację, fajnie, naprawisz tę sytuację i teraz pytanie, dobra, no a jeżeli to się powtórzy, w ogóle już niezależnie od tego, czy to Ty zrobisz jeszcze raz, czy ktokolwiek to zrobi, jeżeli to się jeszcze raz powtórzy, to jakie powinny być konsekwencje, jeżeli to nie jest jasno sprecyzowane, opisane. Warto wtedy z taką osobą to przegadać. Ponieważ jeżeli ona doświadczyła tej sytuacji, doświadczyła tej lekcji, przeżyła tę sytuację, że zrobiła coś nie tak, wyciągnęła wnioski, nauczyła się, naprawiła to, to też będzie odczuwać taką skalę, na ile te konsekwencje powinny być ostre.
[00:13:27.03] – Paweł
I teraz, jak by chciała, żeby inna osoba była potraktowana w sytuacji, kiedy to inna osoba by odwaliła coś takiego, kiedy ktoś już to zrobił. W tym momencie dbamy praktycznie o to z tą osobą, żeby i też się rozwijała kultura w zespole, żeby uszczelniać procesy, procedury, robić lepsze rzeczy, robić sprawniej, uczyć się od siebie, a nie na zasadzie, że dobra, ja tutaj nawalę, to mnie zaraz wyrzucicie z pracy, takie będą konsekwencje, a jeżeli ktoś inny nawali, to też go wywalcie z pracy. To też nie o to chodzi. Ważne jest to, żeby ta kultura, którą macie w zespole, macie w firmie, wspierała dawanie tego feedbacku korygującego i coś z niego wynikało. Bo jeżeli jest to zwykły opierdziel, to nic to nie różni.
[00:14:13.17] – Krzysztof
a propos tej blameless culture i w ogóle culture, to warto napomknąć o czymś takim, co się nazywa feed forward. To jest taki powiedzmy feedback with a twist, czyli feedback to rozmawiamy o czymś, co się wydarzyło. A feed forward właściwie to jest tym samym, tylko dotyczy tego w przyszłości, czyli rozmawiamy o tym, że ktoś nie wypełnił jakiejś procedury w zeszłym miesiącu, to nie mówimy „Dlaczego nie wypełniłeś worklogu na przykład za zeszły miesiąc”? No bo wiadomo, to jest gdzieś tam w przeszłości, w sumie tutaj nic z tego nie zmienimy, a ten ktoś odpowie, to będzie to co Paweł wspominał, te różne jakieś tam wymówki, więc bardziej mówimy o tym, że „w przyszłym miesiącu proszę cię, żebyś wypełnił, żebyś wypełniła ten worklog”. To jest coś, na co ten ktoś ma wpływ, co jest w przyszłości dopiero, więc możemy teraz porozmawiać o tym, co możesz zrobić, żeby to zrobić, jakie przeszkody usunąć, czy w jaki sposób możesz sobie zaplanować, żeby to się wydarzyło. Czyli cały czas konstruujemy tę pozytywną przyszłość, a nie dywagujemy na temat czegoś, co się wydarzyło i właściwie już nie mamy na to wpływu, nie cofniemy czasu. To jest już w przyszłości. I to buduje taką kulturę nie szukania winy, tylko bardziej budowania takiej pozytywnej przyszłości. A też można w inny sposób korzystać z tego narzędzia, to pewnie opowiemy w którymś z następnych naszych odcinków.
[00:15:30.21] – Paweł
Podsumowując, jeżeli trzeba coś korygować, to trzeba coś korygować, a nie chodzić dookoła tematu i głaskać. Trzeba się tematem zająć, z tematem zmierzyć. Pamiętajcie, żeby dać szansę ludziom się wypowiedzieć, wytłumaczyć, ale też pamiętajcie, że to wytłumaczenie to jest coś, co się wydarzyło. Wy musicie to zaakceptować, wziąć, pokazać pełną perspektywę tej osobie, jaki to ma wpływ na różne otoczenie, dać jej szansę to naprawić, nie brać małpy na siebie, na plecy i też ustawić razem, w jaki sposób możecie wszystkie swoje procesy, procedury uszczelnić. Jakie konsekwencje spotkają kogoś, kto zrobi dokładnie to samo, kiedy dana osoba już uszczelni ten proces tak, żeby tego się zrobić nie dało. Bo wiadomo, zawsze coś się może wydarzyć. Jeszcze raz – grunt, żebyśmy się uczyli od siebie i uczyli się na błędach.
[00:16:24.04] – Krzysztof
I najlepszym sposobem, żeby się uczyć, jest zapisanie się na nerd.management/newsletter, czyli na nas newsletter, w którym co drugi tydzień wysyłamy wam informacje, co u nas nowego i czego właśnie możecie się od nas nauczyć, więc jeżeli was jeszcze tam nie ma, to zapraszamy do zapisu, no i widzimy się we wtorek za dwa tygodnie. Cześć!
Transcript in English
[00:00:50.19] – Krzysztof
Hi, welcome to Nerd Management. This is Krzysztof Rakowski…
[00:00:54.12] – Paweł
…and Pawel Rekowski.
[00:00:56.04] – Paweł
Paweł, today we were running a nice workshop and one of the questions that came up in this workshop, we were talking about feedback, and the question we were asked was this: What is best practice, how many times should I give feedback? The implication, of course, is that I should give corrective feedback before I take action, to correct a person’s behaviour on a subject. Cool question, right? Interesting. What’s your answer?
[00:01:26.05] – Paweł
Well, it’s zero, because you have to correct right away, talk about your expectations right away, and not go around the subject.
[00:01:35.16] – Krzysztof
Well. And that’s what’s important about giving feedback and in general correcting how we work, how our teams work, that it’s not just about saying: okay, you’re doing something wrong. The end. Guess what to do next and the consequences will come in some unexpected way.
[00:01:55.20] – Krzysztof
Although I have encountered something like that, I once spoke to a manager who just said that here he leaves the employee a chance to figure things out for himself and correct these actions, and if he fails, well, somewhere out of the blue he will be punished at some point, so it’s absolutely not about that.
[00:02:12.16] – Krzysztof
And that’s what we want to talk to you about now, that part of giving feedback is not only to say what’s wrong, what behaviour, what situation is unacceptable to some extent or should be corrected, but also that immediately after such feedback should also go information about what the expectation is, how this other way of acting should be, but also what the consequences will be, i.e. what will happen if such a situation happens again, for example.
[00:02:45.07] – Paweł
Well, the first thing is this default mode that we have, it’s hardcore at all, if I hear something like that, Krzysztof, what are you saying, that if I as a leader leave it to guessing, then gee. we’re going back to kindergarten actually. We had an episode like that, that what’s the difference between managing teams and managing a kindergarten. And it’s at that level at the moment. We have to be very specific. We have to be very specific in saying, okay, you have to do this, you have to do that, it’s about this, it has to be improved, these are the consequences.
[00:03:24.01] – Paweł
And we also have a very useful framework for you, which maybe in situations like this, when you are wondering how to give this feedback better. Well, because there is a situation, it stems from something. There was something negative, we ask, what happened? And now, someone tells us. I blew up the production because my cat got on my keyboard. What happened, because I don’t know, I overslept and there he is inventing miracles, the unseen.
[00:03:57.06] – Paweł
And the mistake we make as managers is we often go into the story. We go in to pat someone on the back, or to say I’ve had that too, I know the situation, or we drag the subject around, or maybe that bus that ran from you, you could have taken the subway, or the tram, not that bus, or we try to change the story that happened. Well that is pointless. If we ask what happened, we accept what happened, however ridiculous it may be, because it happened anyway, it generated the problem. And I see a lot of managers focusing on how to pull this story, change it, rephrase it, maybe colour it something, or get something out of it, when it totally doesn’t matter. It matters absolutely nothing what you hear, why it happened. What matters is that it happened, what matters is what you do next.
[00:04:54.02] – Krzysztof
Although, I would say here that this listening to what happened is important, I would slightly disagree with you that it is not absolutely important. It allows you to understand what was underneath in the first place. Because it can happen, for example, that we didn’t see something, we didn’t notice something. And that we can correct, of course. It doesn’t mean that it didn’t happen. But it’s a different situation if someone says they just broke the production because, for example, they didn’t know that something had to be done in a certain way, well then we know that there is a question of procedure or tooling. Or someone has just broke the production because they didn’t care, they were negligent. That’s when we do something else. So that is one thing. The other thing is possibly some extreme things, for example, someone who is underwater and has 10 releases on production in a day and just doesn’t understand any of them very well, does it half-heartely.
[00:05:49.13] – Krzysztof
So those are other reasons for that. And that doesn’t mean it’s a pardon. It’s just more then we can start doing things differently.
[00:05:57.02] – Krzysztof
Another point is to make you aware in general of the impact that what happened had on everything. That is to say, what impact it had on this person, on their work, on how they are evaluated. This on the one hand. On the other hand, what impact it had on you. You as the boss had to explain yourself, you had to arrange something, you had to organise support in the night. Different things can happen here. On the other hand, what impact did it have on the company, on the department, on the fact that the team had to cover something for you, on the fact that the company lost maybe a certain amount of money, in other words, to make it clear that this is not the kind of thing that is suspended in a vacuum, but what happened has a concrete impact on the reality around us.
[00:06:39.05] – Krzysztof
And why is this important? Well, firstly, people need to know what the consequences of their actions are, the consequences that are happening somewhere around them. And then, of course, this is the first step to rectifying that situation or planning what will happen, what our expectations are for similar situations in the future.
[00:06:58.08] – Paweł
Well, be careful here, because these perspectives, they are very important, because the employee has a perspective of his own. He is often not even aware of the consequences a situation has on him. He may not know that if he has done something here, that something has affected him, for example, that there will be no bonus for him, because in general there will be no bonus for anyone. But it affects him too. So you also have to show him this perspective of yours, so that he knows what it looks like from your perspective as a manager, but also the business, the bosses, the supervisors, the people who are responsible for what environment he works in, that it all has an impact, to show this perspective, well also this broad, team perspective. Well, because he may not have a clear idea of that. So this way of showing the perspective also has an educational value, so that people are aware of what’s going on, what it looks like and here Krzysiek you said, okay, how can we fix this situation, so that okay, the employee already sees this context, now how can we fix this situation?
[00:08:06.04] – Paweł
No. We had an episode about monkeys, about monkey management, which you will find a link to in the notes for this episode. We can’t take a monkey on our backs in these situations and joyfully run with it. In the moment, in the moment of how that person can fix a situation, how that person wants to fix that situation. If we say, okay, how can we do it, or worse, how can I do it, well at that moment we are taking that monkey on our back and we are actually losing a lot on that. First of all, we don’t give that person a chance to learn something from the situation.
[00:08:41.22] – Krzysztof
Well, yes, I agree, it’s a matter of us having to show our expectations, that is, what are the expectations of our organisation, I don’t know, what are the requirements of others, that is, simply what are the expectations of how to act in this situation, because well sometimes someone, if they have acted, let’s say, somehow premeditatedly or they are aware of what they have screwed up, they will be able to tell you how to fix it, but sometimes they don’t, so. what’s important is to set those expectations, but also to plan, so, for example, this time I messed something up because I didn’t know how to do something, then let that person think about it, we can help them with that, who they need to ask next time, or where they need to check what a procedure is, or what software they need to install, or what they need to learn.
[00:09:29.06] – Krzysztof
If it’s the case that some bad blood has occurred between people, well, then what needs to be done? Maybe someone needs to apologise, or maybe they need to be helped with some work? If it’s something that’s ongoing, if it’s not a one-off situation, well then what does that person need to start doing or stop doing? And that’s something we come to collectively.
[00:09:49.22] – Krzysztof
The important thing is that it has to be a plan. That is, it can’t be that we’ve told the person what they’ve done wrong, we’ve said what the expectations are and the person will say, okay, then I’m going to do better and that’s it. It just needs to be established, okay, the plan is I’m going to do these things, I’m not going to do these things, now I’m going to do these things and so on. It should be clear what the consequence will be if it happens again. Here there can be different consequences, it depends on the calibre of the problem. Sometimes it can be some disciplinary, sometimes it can be financial, sometimes it can be the withdrawal of some privileges, but it is important to be clear what the consequences are.
[00:10:24.00] – Krzysztof
How this will be judged in the future, that is how we will know whether this person is delivering or not. And here it’s important what Paweł said about the monkeys, that it won’t be our job to keep an eye on everything here, whether it’s happening or not, but that of the person we spoke to. And most importantly, well, that there should be some confirmation of this. That is, if we have a 1:1 and we’re putting notes into OneNote or a Google Doc somewhere, well that should be there. If there’s a more serious matter, you can always send an email where it’s written down what we’ve agreed on. And it’s important that it’s somewhere.
[00:10:59.20] – Krzysztof
But also so that we don’t get the impression that this is the end of the story. That is, we need to discuss that we are going to look at it, we are going to verify it. There’s the Hawthorne effect, that if we observe someone, that person changes their behaviour, so it’s also important that that person has to be aware that from that point on it’s something that we’re going to attach importance to.
[00:11:22.07] – Paweł
And also, as Peter Drucker said, culture eats strategy for breakfast, so that’s the framework, we have to have the right culture in the company so that people are not afraid to make mistakes, because if you bludgeon them, scold them, if anything goes wrong, well you’ve already got a big problem. You have to have an environment where it’s ok to make mistakes, to learn from them, to learn from them, to improve the process, to improve the tools, or whatever you do there, so it’s OK to make mistakes, it’s not OK to make the same mistakes. So also depending on the situation, when we have such clear gates, on the principle if a mistake costs us some, I don’t know, specific things written in the processes, in the procedures, then we have to use that, we have to back it up, we have to show that listen, well here we messed up, this is costing us so much bad, we had such and such, we might even go to jail.
[00:12:18.17] – Paweł
These are fat cases that I do not wish you to have in your team. However, then there is no talking.
[00:12:24.22] – Paweł
But it can be situations where you want to give corrective feedback to a person who has screwed up something there, which has a local impact in the team, you don’t have in the processes, you don’t have in the procedures, it’s not particularly significant overall, but it’s problematic for the team. And then you have to say listen, okay, you did this, this is what resulted, this is consequence for you, this is for me, this is for the team. Okay, how can we fix this? We’re going to fix this situation, cool, you’re going to fix this situation and now the question is, okay, well, what if it happens again, in general already regardless of whether it’s you who does it again or whoever does it again, if it happens again, what should the consequences be if it’s not clearly spelled out, described. It is then worth talking it through with such a person. Because if she has experienced the situation, experienced the lesson, experienced the situation, that she did something wrong, learnt from it, learnt from it, put it right, then she will also feel the extent to which those consequences should be harsh.
[00:13:27.03] – Paweł
And now, how would she want another person to be treated in a situation where it would be another person who would do something like that, when someone has already done it. At the moment, we are practically taking care of it with this person, so that the culture in the team also develops, so that we describe processes, create procedures, do better things, do things more efficiently, learn from each other, and not on the basis that, okay, I screwed up here, you’re going to fire me immediately, these are the consequences, and if someone else screws up, you’re going to fire them too. That’s not the point either. What is important is that the culture you have in your team, you have in your company, supports the giving of this corrective feedback and something comes out of it.
[00:14:13.17] – Krzysztof
Speaking of this blameless culture and culture in general, it is worth mentioning something called feed forward. It is feedback with a twist, which means that we talk about what has happened. And feed forward is actually the same thing, only it’s about something in the future, so we talk about the fact that someone didn’t complete a procedure last month, we don’t say „Why didn’t you complete the worklog for last month”, for example? Well, because you know, it’s somewhere in the past, overall here we’re not going to change any of that, and that person is going to respond, it’s going to be what Paweł mentioned, these different excuses of some sort, so we’re more saying „next month I’m asking you to fill in, to fill in that worklog”. It’s something that’s in that person’s control, that’s only in the future, so we can now talk about what you can do to make it happen, what obstacles you can remove, or how you can plan for it to happen. That is to say, we are constructing this positive future all the time, rather than discussing about something that has happened and is actually no longer in our control, we can’t turn back time.
[00:15:17.14] – Krzysztof
It’s already in the future. And this builds such a culture of not looking for blame, but more of building such a positive future. And you can also use this tool in other ways, we’ll probably talk about that in one of our next episodes.
[00:15:30.21] – Paweł
The bottom line is that if something needs to be corrected, it needs to be corrected, beat around the bush. You have to deal with the subject, face the subject. Remember to give people a chance to speak up, to explain, but also remember that this explanation is something that has happened. You need to accept it, take it in, show the full perspective of that person, what impact it has on different surroundings, give them a chance to get it right, don’t take the monkey on your back and also set together how you can all your processes, procedures. What are the consequences for someone who does exactly the same thing, once the person has sealed the process so that it can’t be done. Because, you know, something can always happen. Once again, it’s important that we learn from each other and learn from our mistakes.
[00:16:24.04] – Krzysztof
And the best way to learn is to sign up to nerd.management/newsletter, which is our newsletter where we send you every other week what’s new with us and just what you can learn from us, so if you’re not there yet, feel free to sign up, well we’ll see you on Tuesday in two weeks. Bye!