Lean management

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
W lean management jest stosowanych szereg narzędzi i technik. Celem TPM jest zapewnienie maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń
Value Stream Mapping (VSM) – narzędzie, od którego często zaczyna się wdrożenie lean management
Celem SMED jest maksymalne skrócenie czasu przezbrojeń maszyn
Po ukazaniu się w 1996 książki Lean Thinking lean zaczął zyskiwać popularność w sektorach usługowych
Programy sugestii pracowniczych są jednym z najstarszych narzędzi stosowanych w koncepcji lean
Narzędzia lean są szeroko wykorzystywane m.in. przy optymalizowaniu logistyki wewnętrznej
Przykład zarządzania wizualnego – kolorowe linie kierujące podróżnych do stacji kolejowej Warszawa Lotnisko Chopina, przystanków autobusowych i postojów taksówek na Lotnisku Chopina w Warszawie
Kącik z zasobami potrzebnymi do utrzymania 5S, widoczna m.in. wizualizacja wyników audytów 5S oraz BHP w różnych obszarach przedsiębiorstwa
Nadmierne zapasy są jednym z siedmiu pierwotnych rodzajów marnotrawstwa
Jedną z najważniejszych barier we wdrożeniu i utrzymaniu lean jest brak wsparcia i zaangażowania się przez członków najwyższego kierownictwa
Mapa strumienia wartości
Tablice z wynikami audytów 5S
Tablica z wynikami kluczowych wskaźników efektywności (KPI)
Oznaczenie rur – przykład zastosowania zarządzania wizualnego

Lean management, zwyczajowo lean (pol. szczupłe zarządzanie)[1][2][3][4] – koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która rozwinęła się w oparciu o zasady i narzędzia Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS).

Historia[edytuj | edytuj kod]

Koncepcja lean management rozwinęła się w oparciu o techniki i rozwiązania organizacyjne zastosowane po raz pierwszy po II wojnie światowej w sektorze motoryzacyjnym w Japonii. Pionierem nowego podejścia do wytwarzania, opartego na elastyczności, wysokiej jakości, eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu, była spółka Toyota Motor Company. W literaturze anglojęzycznej jest on określany jako System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System, TPS)[5]. Kluczową rolę w jego powstaniu i rozwijaniu odegrał Taiichi Ohno[6].

 Osobny artykuł: Toyota Production System.

TPS jest uznawany za jeden z przyczyn sukcesu rynkowego Toyoty, która z niewielkiej japońskiej spółki produkcyjnej stała się globalnym koncernem i jednym z największych producentów samochodów na świecie[7].

W latach 60. i 70. rozwiązania opracowane przez Toyotę zaczęły być kopiowane przez innych japońskich producentów aut takich jak Hino Motors, Daihatsu, Mazda i Nissan[8].

Przez lata TPS nie był zauważany poza Japonią m.in. dlatego, że przez długi czas nie był formalnie udokumentowany[9]. Pierwszy artykuł w języku angielskim o TPS ukazał się w 1977 w czasopiśmie „International Journal of Production Research”[10]. Autorami byli czterej menedżerowie Toyoty. W artykule porównano m.in. wydajność pracy w jednej z fabryk Toyoty z wydajnością pracy w trzech fabrykach należących do jej konkurentów zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, Szwecji i Niemczech. Wydajność pracy w Toyocie okazała się być najwyższa, co zdaniem autorów było dowodem na skuteczność TPS[11]. Duże znaczenie dla poznania zasad TPS miało uruchomienie w 1984 fabryki NUMMI we Freemont w stanie Kalifornia będącej joint venture Toyoty i koncernu General Motors[12].

Autorem pojęcia „szczupła produkcja” (lean production) był John Krafcik. Użył on tego określenia w artykule dotyczącym badania International Motor Vehicle Program (IMVP), opublikowanym w 1988 w „Sloan Management Review”, dla skontrastowania systemu produkcyjnego stosowanego przez Toyotę z tradycyjnym systemem produkcji masowej, charakteryzującym się obecnością buforów w procesach oraz wysokim poziomem zapasów[13][14].

Bardzo ważnym wydarzeniem dla popularyzacji szczupłego zarządzania było opublikowanie w 1990 przez grupę badaczy związanych z Massachusetts Institute of Technology (MIT) Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa książki The Machine That Changed the World (Maszyna, która zmieniła świat)[15]. Przedstawili w niej wyniki drugiego etapu programu badawczego IMVP realizowanego w latach 1985–1989 w sektorze motoryzacyjnym. Jego celem było wyjaśnienie różnic w poziomie wydajności i jakości pomiędzy japońskimi producentami aut, a ich konkurentami ze Stanów Zjednoczonych i Europy. Badanie zostało zrealizowane na próbie 70 zakładów produkcyjnych. Zdaniem badaczy przyczyną wyższej konkurencyjności koncernów japońskich był nowy system produkcyjny opracowany przez Toyotę (to TPS był „maszyną” w tytule książki)[16]. Dzięki rozwijanym od lat 40. XX wieku rozwiązaniom organizacyjnym Toyota produkowała wysokiej jakości auta zużywając znacznie mniej zasobów niż jej konkurenci. Dwoma filarami TPS były[17]:

  • Just in Time – system dostaw dokładnie na czas, który umożliwił zastąpienie produkcji pchanej (push) wytwarzaniem w systemie ssącym (pull), gdzie każdy proces pobierał materiał z poprzedniego procesu tylko wtedy, kiedy występowała potrzeba zastąpienia zużytego materiału. To rozwiązanie gwarantowało, że przedsiębiorstwo produkowało wyłącznie to, na co był zgłaszany popyt, i tylko w potrzebnych ilościach.
  • Jidoka (ang. autonomation, pol. autonomizacja) – zaprojektowanie systemów produkcyjnych w taki sposób, który umożliwiał wykrywanie i eliminowanie błędów oraz odstępstw od przyjętych standardów.

Za Krafcikiem, badacze MIT nazwali TPS „szczupłą produkcją“ (lean production), gdyż „zużywa ona mniej wszystkiego w porównaniu z produkcją masową – połowę ludzkiego wysiłku w fabryce, połowę przestrzeni produkcyjnej, połowę inwestycji w narzędzia, połowę pracy inżynierskiej do opracowania nowego wyrobu w dwukrotnie krótszym czasie”[18]. Uznali jednocześnie, że jej zasady mogą być stosowane także przez przedsiębiorstwa poza Japonią[19].

Zasady TPS/lean manufacturing wykorzystuje koncepcja World Class Manufacturing[14]. Od lat 90. zaczęły być one wdrażane poza obszarami produkcyjnymi przedsiębiorstw[20] oraz w podmiotach z sektorów nieprodukcyjnych.

Nazewnictwo[edytuj | edytuj kod]

Lean management pierwotnie był określany jako lean manufacturing (lean production), gdyż dotyczył zastosowania zasad i narzędzi Systemu Produkcyjnego Toyoty w przemyśle i procesach produkcyjnych[21][22]. Po spopularyzowaniu tej koncepcji w innych sektorach słowo „manufacturing“ zaczęło być pomijane, i zamiast niego często używana jest nazwa skrócona − lean[21]. Dla podkreślenia stosowania tej koncepcji w połączeniu z metodą six sigma stosowane są nazwy lean six sigma i lean sigma[23][24]. Połączenie lean z podejściem agile manufacturing (stosowane najczęściej w kontekście zarządzania łańcuchem dostaw) określane jest z kolei jako leagile[25].

W literaturze spotyka się także dwa inne pojęcia związane z lean:

  • lean enterprise („szczupłe przedsiębiorstwo”) – nazwa stosowana dla podkreślenia wdrożenia przez organizację szczupłego zarządzania w całym łańcuchu wartości[26],
  • lean thinking – synonim pięciu zasad szczupłego zarządzania Jamesa Womacka i Daniela Jonesa[27].

Wdrażanie zasad szczupłego zarządzania poza przemysłem również znalazło odzwierciedlenie w stosowanym nazewnictwie. Były to m.in.:

Dotyczyło to także zastosowania zasad szczupłego zarządzania w niektórych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa, takich jak rachunkowość (lean accounting)[37], rozwój nowych produktów (lean product development)[38] i bezpieczeństwo i higiena pracy (lean safety)[39].

Pojawiły się także nowe kierunki wykorzystania tej koncepcji, takie jak ograniczenie negatywnego oddziaływania organizacji oraz jej produktów i usług na środowisko (lean and green)[40].

Zasady szczupłego zarządzania[edytuj | edytuj kod]

Lean management to koncepcja zarządzania mająca eliminować marnotrawstwo ze wszystkich procesów przy jednoczesnym maksymalizowaniu wartości dla klientów[41].

W oparciu o wcześniejsze badania dotyczące Systemu Produkcyjnego Toyoty, w wydanej w 1996 książce Lean Thinking James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad, zgodnie z którymi powinna działać „szczupła” organizacja[42][43]:

  • Określenie wartości dla klienta (ang. specify value). Określenie, co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze, ma kluczowe znaczenie w tym modelu zarządzania, gdyż pozwala eliminować czynności, które nie zwiększają wartości (marnotrawstwo). Wartością dla klientów są m.in. jakość, funkcjonalność, cena, wygląd, dostępność w danym miejscu i czasie, usługi dodatkowe i terminowość dostarczenia.
  • Zidentyfikowanie strumienia wartości i wszystkich czynności w strumieniu wartości (ang. identify the value stream). Wytworzenie oraz dostarczenie klientowi produktu lub usługi wymaga wykonania wielu powiązanych ze sobą czynności. W terminologii lean określane są one jako strumień wartości (ang. value stream). Obejmuje on zarówno przetwarzanie materiałów, jak i informacji. Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza konieczność poddania analizie wszystkich czynności w strumieniu od momentu złożenia zamówienia aż do dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi. Działania, które nie zwiększają wartości, muszą zostać wyeliminowane.
  • Ciągły przepływ (ang. flow). Kolejną zasadą jest zapewnienie w „wyszczuplonych” w poprzednim kroku operacjach tzw. ciągłego przepływu. Polega on na wytwarzaniu produktu (świadczeniu usługi) w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający szybkie przechodzenie pojedynczego produktu, partii produktów lub usługi przez poszczególne etapy ich wytwarzania bez zakłóceń, przerw i przestojów.
  • System ssący (ang. pull). Produkty i usługi powinny być dostarczane klientowi zgodnie z jego zapotrzebowaniem tj. dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne, dokładnie w takiej ilości, w jakiej są potrzebne, bez tworzenia zapasów i buforów. Tempo wytwarzania musi być dostosowane do rzeczywistego popytu. Zgłoszenie zapotrzebowania („zassanie”) przez klienta powoduje uruchomienie kolejnych etapów produkcji, przy czym każdy jest uruchamiany przez sygnał płynący z procesu poprzedzającego. Jest to przeciwieństwo typowej dla tradycyjnego modelu produkcji systemu push (produkcji „pchanej”), który polega na wytwarzaniu bez zamówień klienta (najczęściej na podstawie prognozowanego popytu).
  • Dążenie do doskonałości (ang. perfection). Ostatnią zasadą i warunkiem utrzymania wprowadzonych usprawnień jest ciągłe doskonalenie (ang. continuous improvement, jap. kaizen) wszystkich procesów w organizacji.

Zasady przedstawione przez Womacka i Jonesa wpłynęły pozytywnie na rozwój koncepcji lean manangement, przyspieszając proces jej upowszechniania poza sektorami produkcyjnymi.

Typy marnotrawstwa[edytuj | edytuj kod]

 Osobny artykuł: Muda (zarządzanie).

Ważnymi celami TPS były redukcja kosztów oraz poprawa wydajności pracy[44]. Środkiem do osiągnięcia tych celów było eliminowanie marnotrawstwa(mudy), czyli wszystkich czynności, których wykonywanie zużywało zasoby nie dodając wartości[44].

W swojej książce Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production[a] Taiichi Ohno wskazał siedem rodzajów mudy. Są to:

  • nadprodukcja – wytwarzanie w oderwaniu od popytu (z wyprzedzeniem, tj. bez zamówienia klienta lub zapotrzebowania zgłaszanego przez kolejny proces, lub w większej ilości, niż jest to potrzebne)
  • zbędny ruch – nadmierny ruch lub zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pracownika, będący zwykle wynikiem niewłaściwej organizacji pracy i brakiem standardów
  • oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn lub materiałów w procesie dodawania wartości
  • zbędny transport – niepotrzebne przemieszczanie surowców i wyrobów gotowych
  • nadmierne zapasy – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku i wyrobów gotowych
  • wady – wadliwe produkty lub niewłaściwe wykonanie usługi
  • nadmierne przetwarzanie – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu o wymaganych przez klienta parametrach i poziomie jakości, a także wykorzystanie zbyt zaawansowanych w stosunku do potrzeb narzędzi i technologii

Rodzaje mudy opisane przez Ohno dotyczyły działalności produkcyjnej, jednak wraz z rozwojem koncepcji szczupłego zarządzania znalazła także zastosowanie w sektorach usługowych[45]. Klasyczna lista siedmiu marnotrawstw zaczęła być również uzupełniana o kolejny rodzaj mudy − niewykorzystany potencjał pracowników[46].

Nauczenie wszystkich członków organizacji rozpoznawania i eliminowania marnotrawstwa jest kluczowym elementem koncepcji lean[47][48].

Korzyści[edytuj | edytuj kod]

Wdrożenie szczupłego zarządzania wzmacnia konkurencyjność organizacji[49][50]. Do najważniejszych korzyści z wdrożenia lean należą:

Bariery[edytuj | edytuj kod]

Wdrożenie i utrzymanie szczupłego zarządzania napotyka na wiele barier które powodują, że transformacja lean często kończy się niepowodzeniem lub nie przynosi spodziewanych korzyści[62]. Do najważniejszych z nich należą:

  • brak zaangażowania i wsparcia przez członków najwyższego kierownictwa[63][64],
  • traktowanie szczupłego zarządzania jako zestawu narzędzi, a nie trwałej zmiany kultury organizacyjnej[65][66],
  • brak powiązania lean z celami strategicznymi przedsiębiorstwa[67][68],
  • opór pracowników wynikający m.in. z braku wiedzy na temat lean, obaw przed zmianami, braku zaufania do najwyższego kierownictwa oraz ich negatywnych doświadczeń z podobnych inicjatyw realizowanych w przeszłości[69][70],
  • brak standardu skutecznego wdrożenia lean[71][72],
  • różnice kulturowe[73].

Narzędzia i techniki lean management[edytuj | edytuj kod]

 Zobacz też kategorię: Lean management.
  • VSM (ang. Value Stream Mapping, pol. mapowanie strumienia wartości) – narzędzie, którego celem jest mapowanie przepływu materiałów i informacji w procesie produkcji i dostarczenia klientowi danego produktu lub grupy produktów.
  • 5S – narzędzie pozwalające na stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy[74].
  • TPM (ang. Total Productive Maintenance, pol. całkowite produktywne utrzymanie ruchu) – jego celem jest zapewnienie pełnej sprawności technicznej, a tym samym maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń.
  • SMED (ang. Single Minutes Exchange of Die) – narzędzie, którego celem jest maksymalne skrócenie (w dosłownym tłumaczeniu – do „jednocyfrowej liczby minut”) przezbrojeń maszyn oraz linii produkcyjnych, co pozwala m.in. zmniejszyć wielkość partii produkcyjnych, wielkość buforów i zapasów, optymalizować wykorzystywanie posiadanych maszyn oraz szybko dostosowywać wielkość i asortyment produkcji do zmieniającego się popytu.
  • Six Sigma – metodyka służąca poprawie jakości i ograniczeniu kosztów przy pomocy narzędzi statystycznych (przede wszystkim poprzez ograniczenie zmienności w procesach).
  • Kanban – rodzaj sygnału (najczęściej w postaci karty, tabliczki lub informacji elektronicznej), który przekazuje upoważnienie lub instrukcje dla procesu poprzedzającego do rozpoczęcia wytwarzania lub przemieszczenia wyrobów w procesie produkcyjnym. Jest podstawowym narzędziem wykorzystywanym dla stworzenia i utrzymania systemu ssącego[75].
  • Autonomizacja (jidoka)
  • Hoshin kanri – kaskadowanie celów strategicznych na niższe poziomy organizacji przy pomocy planu, w którym zawarte są mierzalne cele, działania, terminy oraz mierniki.
  • Zarządzanie wizualne (ang. visual management) – prezentowanie w przejrzysty i czytelny sposób informacji dotyczących procesów, dzięki czemu m.in. praca jest łatwiejsza, pracownicy popełniają mniej błędów, a problemy i sytuacje niestandardowe są od razu widoczne (co pozwala na szybkie podjęcie działań korygujących).
  • Kluczowe wskaźniki efektywności – finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów będące m.in. podstawą do inicjowania działań ciągłego doskonalenia.
  • Heijunka (ang. production levelling, pol. poziomowanie produkcji) – równoważenie wytwarzanego asortymentu produktów i ich ilości w taki sposób, aby spełnić wymagania klienta, a jednocześnie zminimalizować wielkość zapasów.
  • Praca standaryzowana (ang. standardized work) – opracowanie i wdrożenie procedur opisujących najprostszy i najbardziej efektywny sposób wykonywania danej czynności. Standardy pomagają również utrzymać wprowadzone usprawnienia.
  • Program sugestii pracowniczych (ang. employee suggestion program, suggestion system, jap. kaizen teian) – formalny program, za pomocą którego pracownicy mogą zgłaszać propozycje usprawnienia swego miejsca pracy, a także innych obszarów i procesów w organizacji[76][77].
  • Cellular manufacturing – wytwarzanie w tzw. gniazdach produkcyjnych.
  • Poka-yoke (ang. mistake-proofing, error-proofing, pol. zapobieganie błędom) – rozwiązania techniczne pozwalające na uniknięcie błędów i pomyłek.
  • Tablica kamishibai (ang. kamishibai board) – narzędzie zarządzania wizualnego służące do przeprowadzania audytów i wspierające procesy ciągłego doskonalenia[78].
  • Diagram spaghetti – diagram pozwalający m.in. na wychwycenie i wyeliminowanie zbędnego ruchu osób i produktów w procesach pracy.
  • Design for Manufacture and Assembly (DFMA) – podejście zaliczane do zasad tzw. szczupłego projektowania (Lean Design) polegające na zaprojektowaniu nowego produktu w taki sposób, aby był on tani i łatwy w produkcji.
  • Techniki rozwiązywania problemów, m.in. metoda 5x dlaczego i diagram Ishikawy.

Zobacz też[edytuj | edytuj kod]

Uwagi[edytuj | edytuj kod]

  1. ↑ W wydaniu polskim zob.: Taiichi Ohno: System Produkcyjny Toyoty. Więcej niż produkcja na dużą skalę. Wrocław: ProdPress.com, 2008, s. 22. ISBN 978-83-926020-8-8.

Przypisy[edytuj | edytuj kod]

  1. ↑ Koichi Shimokawa, Tahahiro Fujimoto (red.): Lean Managemement. Rozmowy z Taiichi Ohno, Elji Toyoda i innymi osobami, które ukształtowały system zarządzania w Toyocie. Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, s. V. ISBN 978-83-931637-1-7.
  2. ↑ Jon Miller, Mike Wroblewski, Jaime Villafuerte: Kaizen. Budowanie i utrzymanie kultury ciągłego doskonalenia. Warszawa: MT Biznes, 2014, s. 11. ISBN 978-83-7746-836-4.
  3. ↑ Irena Sobańska (red. nauk): Lean accounting integralny element lean management. Szczupła rachunkowość w zarządzaniu. Warszawa: Wolters Kluwer Polska, 2013, s. 8, 34. ISBN 978-83-264-4336-7.
  4. ↑ Adrian Grycuk. Bariery w stosowaniu koncepcji lean management. „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”. 3, s. 72, 2016. 
  5. ↑ Allan Bird: Encyclopedia of Japanese Business and Management. London: Routledge, 2002, s. 450. ISBN 0-415-18945-4.
  6. ↑ Mary A. Junewick: LeanSpeak. The Productivity Business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002, s. 92. ISBN 978-1-56327-275-2.
  7. ↑ Allan Bird: Encyclopedia of Japanese Business and Management. London: Routledge, 2002, s. 453. ISBN 0-415-18945-4.
  8. ↑ Michael A. Cusumano. Manufacturing Innovation: Lessons from the Japanese Auto Industry. „Sloan Management Review”. 30, s. 30, 1988. 
  9. ↑ Matthias Holweg. The geneology of lean production. „Journal of Operations Management”. 25, s. 429, 2007. 
  10. ↑ Kyle B. Stone. Four decades of lean: a systematic literature review. „International Journal of Lean Six Sigma”. Vol. 3 Issue 2, s. 115, 2012. 
  11. ↑ Y. Sugimori et.al. Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and respect-for-human system. „International Journal of Production Research”. Vol. 15 Issue 6, s. 553–564, November 1977. 
  12. ↑ Dean M. Schroeder, Alan G. Robinson. America's Most Succesful Export to Japan: Continuous Improvement Programs. „Sloan Management Review”. 32, s. 73, Spring 1991. 
  13. ↑ John Krafcik, Triumph of the Lean Production System, "Sloan Management Review", Fall 1988, Vol. 30, Issue 1, s. 44
  14. ↑ a b Kyle B. Stone. Four decades of lean: a systematic literature review. „International Journal of Lean Six Sigma”. Vol. 3 Issue 2, s. 117, 2012. 
  15. ↑ Andy Brophy: The Financial Times Guide to Lean. Harlow: Pearson Education, 2013, s. 6. ISBN 978-0-273-77050-3.
  16. ↑ Keivan Zokaei, Hunter Lovins, Andy Wood, Peter Hines: Creating a lean and green business system. Boca Raton: CRC Press, 2013, s. 37. ISBN 978-1-4665-7112-9.
  17. ↑ Chet Marchwinski, John Shook, Alexis Schroeder: Lean Lexicon. Cambridge: The Lean Enterprise Institute, 2008, s. 37. ISBN 0-9667843-6-7.
  18. ↑ James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine that Changed the World. New York: Rawson Associates, s. 11, 14. ISBN 0-89256-350-8.
  19. ↑ James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine that Changed the World. New York: Rawson Associates, s. 9. ISBN 0-89256-350-8.
  20. ↑ Kyle B. Stone. Four decades of lean: a systematic literature review. „International Journal of Lean Six Sigma”. Vol. 3 Issue 2, s. 118, 2012. 
  21. ↑ a b Andy Brophy: The Financial Times Guide to Lean. Harlow: Pearson Education, 2013, s. 8. ISBN 978-0-273-77050-3.
  22. ↑ Jerzy S. Czarnecki, Czesław Sikorski: Lean management [w:] I. Sobańska (red. nauk) Lean accounting integralny element lean management. Szczupła rachunkowość w zarządzaniu. Warszawa: Wolters Kluwer Polska, 2013, s. 11–13, 25. ISBN 978-83-254-4336-7.
  23. ↑ Artur V. Hill: The Encyclopedia of Operations Management. FT Press, 2011, s. 192. ISBN 0-13-288370-8.
  24. ↑ M.P.J Pepper, T.A. Spedding. The evolution of lean Six Sigma. „International Journal of Quality & Reliability Managment”, s. 145–147, 2010. 
  25. ↑ Rachel Mason-Jones i in.. Lean, agile or leagile? Matching your supply chain to the marketplace. „International Journal of Production Research”. 38, s. 4065, 2000. 
  26. ↑ James P. Womack, Daniel T. Jones. From Lean Production to Lean Enterprise. „Harvard Business Review”, s. 93–94, March-April 1994. 
  27. ↑ Chet Marchwiński, John Shook, Alexis Schroeder: Leksykon Lean. Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management. Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, s. 38. ISBN 978-83-926554-5-9.
  28. ↑ a b c Manuel F. Suárez-Barraza et. al. Lean Service: A literature analysis and classification. „Total Quality Management”. 23, s. 365, April 2012. 
  29. ↑ Michel Baudin: Lean Logistics: the Nuts and Bolts of Delivering Materials and Goods. New York: Productivity Press, 2004. ISBN 1-56327-296-2.
  30. ↑ Paul Myerson: Lean Supply Chain and Logistics Management. New York: McGraw Hill. ISBN 978-0-07-176626-5.
  31. ↑ Gao Shang, Sui Pheng Low. The Toyota Way model: an alternative framework for lean construction. „Total Quality Management”. 25, s. 666, 2014. 
  32. ↑ Steven C. Bell, Michael A. Orzen: Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean Transformation. New York: CRC Press, 2011. ISBN 978-1439817568.
  33. ↑ Mary Poppendieck, Tom Poppendieck: Lean Software Development: An Agile Toolkit. Upper Saddle River: Addison-Wesley Professional, 2003. ISBN 978-0321150783.
  34. ↑ William K. Balzer: Lean Higher Education: Increasing the Value and Performance of University Processes. New York: CRC Press, 2010. ISBN 978-1-4398-1465-9.
  35. ↑ Adrian Grycuk: Lean Government, czyli koncepcja szczupłego zarządzania w administracji publicznej. [w:] Analizy BAS [on-line]. Biuro Analiz Sejmowych, 4 lutego 2011. [dostęp 2016-10-15].
  36. ↑ Bert Teeuwen: Lean for the Public Sector. New York: CRC Press, 2011. ISBN 978-1-4398-4022-1.
  37. ↑ Irena Sobańska (red. nauk.): Lean accounting integralny element lean management. Szczupła rachunkowość w zarządzaniu. Warszawa: Wolters Kluwer Polska, 2013. ISBN 978-83-254-4336-7.
  38. ↑ a b Katherine Radeka: The Mastery of Innovation. A Field Guide to Lean Product Development. Boca Raton: CRC Press, 2013, s. 3. ISBN 978-1-4398-7702-9.
  39. ↑ Robert B. Hafey: Lean Safety. Transforming Your Safety Culture with Lean Management. New York: CRC Press, 2010. ISBN 978-1-498-1642-4.
  40. ↑ Jose Arturo Garza-Reyes. Lean and green – a systematic review of the state of the art literature. „Journal of Cleaner Production”. 102, 2015. 
  41. ↑ Andy Brophy: The Financial Times Guide to Lean. Harlow: Pearson Education, 2013, s. 4. ISBN 978-0-273-77050-3.
  42. ↑ James P. Womack, Daniel T. Jones: Lean Thinking. Banish waste and Create Weath in Your Corporation. New York: Free Press, 1996, s. 16-26. ISBN 0-7432-4927-5.
  43. ↑ Adrian Grycuk. Bariery w stosowaniu koncepcji lean management. „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”. 3, s. 73–74, 2016. 
  44. ↑ a b Yasuhiro Monden: Toyota Production System. Boca Raton: CRC Press, 2012, s. 3–4. ISBN 978-1-4398-2097-1.
  45. ↑ John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 21. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  46. ↑ John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 24. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  47. ↑ Andy Brophy, John Bicheno: Innovative Lean. Milton Keynes: PICSIE Books, 2010, s. 5. ISBN 978-09541244-8-9.
  48. ↑ Kyle B. Stone. Four decades of lean: a systematic literature review. „International Journal of Lean Six Sigma”. Vol. 3 Issue 2, s. 114, 2012. 
  49. ↑ Sanjay Bhasin, Peter Burcher. Lean viewed as a philosophy. „Journal of Manufacturing Technology Management”. 17, s. 61, 2006. 
  50. ↑ John Nicholas: Lean Production for Competitve Advantage. New York: CRC Press, 2011, s. 2. ISBN 978-1-4398-2096-4.
  51. ↑ a b c Artur V. Hill: The Encyclopedia of Operations Management. FT Press, 2011, s. 195. ISBN 0-13-288370-8.
  52. ↑ Bob Emiliani. Origins of lean management in America. „Journal of Management History”. 12, 2006. 
  53. ↑ Michael A. Lewis. Lean production and sustainable competitive advantage. „International Journal of Operations and Production Management”. 20, s. 960, 2000. 
  54. ↑ Matthias Holweg. The genealogy of lean production. „Journal of Operations Management”. 25, s. 428, 2007. 
  55. ↑ Earll Murman et al.: Lean Enterprise Value. Insights from MIT's Lean Aerospace Initiative. New York: Palgrave, 2002, s. 6, 137. ISBN 978-0-333-97697-5.
  56. ↑ Marian Murphy: Organisational Change and Firm Performance. OECD Science, Technology, and Industry Working Papers 2002/14. Paris: OECD, 2002, s. 9.
  57. ↑ Peter Ward, Honggeng Zhou. Impact of Information Technology Integration and Lean/Just-In-Time Practices on Lead-Time Performance. „Decision Sciences”. 37, s. 177, 189, May 2006. 
  58. ↑ Ronald D. Snee. Lean Six Sigma – getting better all the time. „International Journal of Lean Six Sigma”. 1, s. 11, 26, 2010. 
  59. ↑ Robert B. Hafey: Lean Safety. Transforming Your Safety Culture with Lean Management. New York: CRC Press, 2010, s. 5–6. ISBN 978-1-498-1642-4.
  60. ↑ Jeffrey K. Liker (ed.): Becoming Lean. Inside Stories of U.S. Manufacturers. New York: Productivity Press, 1998, s. 186–187. ISBN 978-56327-173-1.
  61. ↑ Jennifer Tice i in.. Lean Production and EMSs: Aligning Environmental Management with Business Priorities. „Environmental Quality Management`”, s. 3, Winter 2005. 
  62. ↑ Sanjay Bhasin. Prominent obstacles to lean. „International Journal of Productivity and Performance Management”. 61, s. 403–404, 2012. 
  63. ↑ David Mann: Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions. Boca Raton: CRC Press, 2015, s. 193–194. ISBN 978-1-4822-4323-9.
  64. ↑ John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 44. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  65. ↑ Lawrence M. Miller: Lean Culture. The Leader's Guide. Annapolis: LMMiller Publishing, 2011, s. 7. ISBN 978-0-578-07584-6.
  66. ↑ Phil Atkinson. 'Lean' is a cultural issue. „Management Services”. s. 35–41. 
  67. ↑ Robert Spector, Mary West. The Art of Lean Program Management. „Supply Chain Management Review”. s. 52. 
  68. ↑ Adrian Grycuk. Bariery w stosowaniu koncepcji lean management. „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”. 3, s. 75, 2016. 
  69. ↑ Sanjay Bhasin. Prominent obstacles to lean. „International Journal of Productivity and Performance Management”. 61, s. 406–407, 2012. 
  70. ↑ Adrian Grycuk. Bariery w stosowaniu koncepcji lean management. „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”. 3, s. 76, 2016. 
  71. ↑ John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 43. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  72. ↑ Jaiprakash Bhamu, Kudlip Singh Sangwan. Lean manufacturing: literature review and research issues. „International Journal of Operations and Production Research”. 34, s. 914–915, 2014. 
  73. ↑ Kulturowe uwarunkowania wykorzystania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania [online], libra.ibuk.pl [dostęp 2017-06-01] (pol.).
  74. ↑ Adrian Grycuk. Metoda 5S w praktyce lean mangement. „Zarządzanie Jakością”, s. 74, 2/2012. 
  75. ↑ Mary A. Junewick: LeanSpeak. The Productivity Business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002, s. 69. ISBN 978-1-56327-275-2.
  76. ↑ Alan G. Robinson, Dean M. Schroeder. The Role of Front-Line Ideas in Lean Performance Improvement. „The Quality Management Journal”. 16, s. 27, 2009. 
  77. ↑ Łukasz Dekier, Adrian Grycuk: Programy sugestii pracowniczych. Doświadczenia polskich przedsiębiorstw. Wrocław: Stowarzyszenie Lean Management Polska, 2014, s. 4.
  78. ↑ Joseph Niederstadt: Kamishibai Boards. A Lean Visual Management System that Supports Layered Audits. Boca Raton: CRC Press, 2014. ISBN 978-1-4822-0529-9.

Linki zewnętrzne[edytuj | edytuj kod]

Źródło: „https://pl.wikipedia.org/w/index.php?title=Lean_management&oldid=72291802”