Kategorie
Nerd Management video

Od team lidera do VP. Błędy, nawyki i umiejętności, o których musisz wiedzieć – Wywiad z Sebastianem Drzewieckim – Nerd Management #116

Ten wywiad planowaliśmy już od dawna i teraz z radością możemy Wam zaprezentować gotowy materiał. Naszym gościem jest doświadczony lider Sebastian Drzewiecki – VP, Country Manager SoftServe Poland oraz twórca podcastu Nowoczesny Lider. Sebastian przeszedł ścieżkę kariery od członka zespołu wdrożeniowego do top managementu, gdzie dziś zarządza ponad 1 000 osobową organizacją.

Ten wywiad planowaliśmy już od dawna i teraz z radością możemy Wam zaprezentować gotowy materiał. Naszym gościem jest doświadczony lider Sebastian Drzewiecki – VP, Country Manager SoftServe Poland oraz twórca podcastu Nowoczesny Lider. Sebastian przeszedł ścieżkę kariery od członka zespołu wdrożeniowego do top managementu, gdzie dziś zarządza ponad 1 000 osobową organizacją.

Wywiad z taką osobą daje możliwość spojrzenia na pracę lidera z szerszej perspektywy, skupienie się na nawykach, umiejętnościach czy też błędach, które towarzyszą nieustannie w wieloletniej karierze. Sebastian podzielił się z nami tymi elementami, które uważa za najważniejsze.

Tak, jak konieczna jest zmiana myślenia przy przejściu ze stanowiska specjalisty do managera, kolejna zmiana czeka nas gdy będziemy rozszerzać swój zakres liderskiego wpływu z jednego zespołu na dział czy firmę. Ta transformacja może okazać się jeszcze trudniejsza.

Gość Odcinka

Sebastian Drzewiecki – zawodowo definiuję się jako strateg zarządzania. Od 20 lat kieruję zespołami i rozwojem dużych organizacji w obszarze nowych technologii. Rozwijał firmy od 240 do 700 pracowników, a obecnie jest dyrektorem zarządzającym w Softserve, gdzie kieruję 1000 osobową organizacją.

Chętnie angażuję się w projekty non-profit związane z budowaniem kapitału społecznego. Działa w organizacjach wspierających rozwój młodych ludzi i przyszłych liderów, takich jak Technologia w spódnicy, Mentoring Walk, LeadersIN i ABSL.

Po godzinach realizuje autorski projekt „Nowoczesny Lider” – podcast skierowany do managerów, którzy chcą być skutecznymi i inspirującymi liderami. Wspólnie z gośćmi rozmawiam o sprawdzonych, konkretnych rozwiązaniach oraz metodach stosowanych przez praktyków zarządzania. A gdy w końcu znajdzie wolną chwilę, z przyjemnością spędza ją na grze w golfa.

Autor książki „Lider Wystarczająco Dobry„, która znalazła się na szczycie popularności w EMPIK w kategorii Biznes.

Z tego odcinka dowiesz się:

  • Jak może wyglądać ścieżka kariery od team leadera do top managementu?
  • Jakie błędy popełniają początkujący liderzy?
  • Jakie umiejętności i nawyki trzeba w sobie wyrobić by zostać top managerem?
  • Jak myślą ludzie na najwyższych szczeblach w firmie?
  • Jak skutecznie komunikować się między różnymi poziomami organizacji?
  • Jak osiągać ponadprzeciętne rezultaty?
  • Jak zainspirować ludzi do szukania oszczędności w firmie?
  • Co znaczy być liderem wystarczająco dobrym?
  • Czy samotność lidera jest realnym problemem?

i wiele więcej 🙂

Agenda

00:00 – Intro
00:59 – Wprowadzenie
02:27 – Wywiad z Sebastianem Drzewieckim
03:05 – Jakich kompetencji potrzebujesz, zanim zostaniesz liderem?
05:11 – Dlaczego dobrzy specjaliści zostają słabymi liderami?
08:25 – Jak może wyglądać ścieżka kariery managera?
11:09 – Po co są w firmach rozbudowane struktury managerskie?
12:26 – Jak sprawić by w firmie był dobry przepływ informacji?
16:34 – Co zrobić gdy ktoś próbuje malować trawę na zielono?
18:09 – Genialny sposób na optymalizacje kosztów
20:03 – Dlaczego ludzi wkurzają tematy finansowe?
21:27 – Jak dotrzeć ze swoimi pomysłami do top managementu?
23:07 – Jak i kiedy wyciągać wnioski z projektów, które już kilka razy się nie udały?
25:29 – Czym różni się praca managera, dyrektora i VP/Country Managera
27:56 – Karygodne błędy managerów
30:10 – Jakie są nawyki dobrego lidera?
32:45 – Czy im wyższe stanowisko, tym większa samotność?
35:20 – Kim jest Lider wystarczająco dobry?
36:26 – Gdzie znajdziesz Sebastiana w internecie?
36:56 – Podsumowanie

Wersja do słuchania

.

Linki

Inne odcinki nawiązujące do tematu:

Transkrypcja odcinka

[00:00:59.420] – Krzysztof

Cześć, witamy w Nerd Management, tutaj Krzysztof Rakowski…

[00:01:02.390] – Krzysztof

…i Paweł Rekowski.

[00:01:03.500] – Krzysztof

W naszej grupie team liderów w eMAG postanowiliśmy wysłać Pawła na akademię dla menedżerów. W czasie tej akademii Paweł spotyka się z bardzo ciekawymi osobami. I na ostatnim zjeździe Paweł przeprowadził wywiad z szalenie ciekawą osobą. Paweł – kto to jest i o czym będziecie rozmawiać?

[00:01:21.740] – Paweł

Gościem dzisiejszego odcinka jest Sebastian Drzewiecki. Jest to współautor książki „Lider wystarczająco dobry”, Sebastian też jest podkasterem, ale przede wszystkim jest liderem. Obecnie jest VP i Country Managerem w firmie SoftServe. I tutaj to jest bardzo ważne, ponieważ dla nas jako dla liderów, którzy zaczynają lub są na początku drogi i mają małe zespoły… Sebastian obecnie zarządza zespołem IT, który ma 1000 osób. Wcześniej pracował w wielu różnych firmach, ma już ponad 20 lat doświadczenia i zarządzał zespołami od 100, 250 po 1000 osób, więc naprawdę zjadł zęby na tym naszym fachu.

[00:02:03.230] – Paweł

I w tym wywiadzie wypytuje się go, w jaki sposób on funkcjonuje, w jaki sposób sobie radzi, co dla niego jest ważne. I myślę, że to jest mega wartościowy wywiad dla każdego z Was, ponieważ jeżeli patrzycie i widzicie siebie za kilka lat na miejscu VP czy CEO, czy szefa jakiejś organizacji, to Sebastian jest genialną osobą, żeby od niego się uczyć.

[00:02:26.180] – Krzysztof

No to słuchajmy.

[00:02:27.800] – Paweł

Cześć Sebastian, Witaj w podkascie. Zaprosiłem Cię tutaj, bo Nerd Management to jest podcast dla przyszłych i świeżo upieczonych liderów. Dla osób, które dopiero myślą o tym, żeby zostać liderem. To są często specjaliści i to są seniorzy, którzy stoją na rozstaju swojej kariery i stają przed decyzją. Przychodzi do nich szef i mówi słuchaj, dobrze się starasz, skończyła nam się drabinka, i jest opcja na awans, ale musisz zostać team liderem. I teraz jaką byś dał radę taką ludziom? Jakie nawyki powinni mieć, żeby oni w ogóle się zdecydowali na to bądź nie.

[00:03:05.720] – Sebastian

Ja myślę, że tak naprawdę to najpierw trzeba zadać sobie pytanie czy lubię pracować z ludźmi. Wracając do tego punktu wyjścia, co powiedziałeś. Bardzo dużo osób w organizacjach IT idzie w kierunku tak zwanego people managementu, bo jak powiedziałeś, nie mają dalszej możliwości rozwoju. I dobrze. Jeśli jest to bardzo reaktywne, to jest duże ryzyko, że te osoby nie będą szczęśliwe w tych rolach. To po pierwsze. A po drugie nie będą radziły sobie dobrze z zespołem.

[00:03:30.710] – Sebastian

Więc jeżeli faktycznie czujesz taki moment w karierze, że trzeba podjąć decyzję, albo pójść w tę rolę, albo nie, to dobrze, żeby wcześniej firma pomogła  cinabrać podstawowych umiejętności menedżerskich. To, co dla jest ważne, jest dla ludzi, to na pewno dobre budowanie celów razem z nimi, dyskusje o ich planach rozwojowych na przyszłość, ogólnie o tych ludziach, co oni chcą robić, jak chcą się rozwijać. Umiejętność dawania feedbacku, informacji zwrotnej, bo w pozytywnej to nam pewnie to idzie w miarę dobrze, ale jeśli chodzi o negatywny, korekcyjny albo polepszający to mamy duże blokady przed tym. To jest naturalne, nie lubimy ludzi zrażać do siebie, jeżeli mamy negatywne odczucia na temat ich pracy.

[00:04:10.640] – Sebastian

Kolejnym elementem to są takie rzeczy związane z zarządzaniem oczekiwaniami jeśli chodzi o rozwój, pensje, awanse, o projekty czasem. To są takie umiejętności, których nie zdobywa się w ciągu jednej nocy. Od awansu, między byciem nie liderem a byciem liderem. I myślę, że tę pracę dobrze wcześniej wykonać po stronie firmy czyli przygotować swoje podstawowe kompetencje. Albo jeśli ktoś ma do tego zacięcie i to lubi, to przygotować się samemu. Jest morze materiałów na ten temat, Udemy i inne portale.

[00:04:41.870] – Paweł

A powiedz mi, bo Ty masz ogromne doświadczenie w zarządzaniu ludźmi na wielu szczeblach, pracujesz z organizacjami, które miały po 100 osób, teraz jest 1000 osób. Jesteś tam szefem. To jak często w ogóle widzisz taki problem, że liderami zostają takie osoby, które tymi liderami nie powinny zostać? Którzy powinni się specjalizować w tej swojej ścieżce technicznej, czy robić rzeczy, które ich pasjonują, a jednak z jakiegoś powodu team leaderami zostają. To jest coś, co widzisz, czy to jest stereotyp?

[00:05:11.660] – Sebastian

Myślę, że to jest po części też pochodna tego, że firmy i rynek bardzo mocno rosły w ostatnich latach. I zawsze było za mało ludzi, i rosły z potrzeby. Zarówno tych technicznych, i osób, które powinny zaopiekować się większymi grupami. Więc ja myślę, że część firm ma ścieżki techniczne, że można pójść np. ścieżką technologiczną aż do poziomu dyrektor albo VP, albo nawet SVP w organizacjach i takie też są. To chyba najlepsze rozwiązanie, jeśli chodzi o umiejętności osób i ich predyspozycje. To są też firmy, które są technologiczne, robią na co dzień. Ale bardzo dużo osób trafia do tych ról w przypadku albo też chce próbować, albo też właśnie dostało szansę: albo awansujesz, albo nie ma dla ciebie innej propozycji. Nie to, że chce cię zwolnić, ale jeżeli chcesz mieć większą pensję najczęściej to idź do tej roli.

[00:05:58.980] – Sebastian

I teraz: bardzo mały odsetek osób, może spotkałem w życiu dwie, które powiedziały: to albo pomyłka i chce wrócić do technologii, albo do procesu technologicznego. Nawet nie muszę być developerem, inżynierem, ale np. chcę być w innym obszarze technologicznym, bo tutaj się męczę i mój zespół też się ze mną męczy.

[00:06:17.610] – Paweł

Właśnie, ale super, jeżeli mówisz, że to były tylko dwie osoby w całej swojej karierze, to jak myślisz, czemu tak jest? Bo jeżeli ludziom to nie pasuje, dlaczego oni się męczą.

[00:06:29.600] – Sebastian

To może to kwestia firm, w których pracowałem. Bo są zawsze dodatkowe benefity na poziomie X na poziomie Y. No i trochę ludzie pewnie myślę, że po części trochę nie chcą ich tracić, bo może w innym obszarze technologicznym nie będą mieli takie możliwości, jakby ten element naszej potrzeby zaopiekowania podstawowych potrzeb, czy pensji czy benefitów czy bonusów. Drugi, to rzadko kto się przyznaje do tego, że nie sprawdza się w danej roli. Bo co pierwsze myśli? Bo mnie zwolnią. I wielu managerów może tak myśli, ale myślę, że bardzo dużo osób powie słuchaj, dziękuję Ci bardzo. To pomyślmy teraz, jak możesz wrócić do tej ścieżki technologicznej, gdzie byłeś dużo lepszy.

[00:07:09.680] – Sebastian

Kolejnym elementem, chyba zdarza się najrzadziej, jest tak, że człowiek idzie do takich obszarów, gdzie zarządza ludźmi. I znowu znam to tylko z opowieści, jeden przykład, że był super dobry ekspert technologiczny, więc zrobiono z niego szefa zespołu, po czym zespół go znienawidził, on znienawidził zespołu i tej firmy i się zwolnił. A to był naprawdę topowy talent technologiczny w tym obszarze. I corowy jeśli chodzi o tamtą firmę. Więc ja myślę, że po części strachy, trochę strachem przed utratą czegoś, trochę przed tym, jak mnie ocenią, co o mnie powiedzą. Przyznanie się do błędu nie jest naszą częścią kultury.

[00:07:45.050] – Paweł

Jak myślisz, bo to jest istotne właśnie, kiedy człowiek zaczyna w ogóle tę ścieżkę. Powiedziałeś, że rzeczy liderskie, menedżerskie to nie są rzeczy, których się nauczymy w tydzień. To nie jest jedno szkolenie i już super będziemy działać. Jak w ogóle nakreślić przed takim świeżym liderem – zostaje liderem, zostaje team liderem, powstaje zespół. Załóżmy, że chce, nie mam tego problemu, że bardzo nie chcę i wpadam w tę ścieżkę, której nie chciałem. Jak w ogóle nakreślić taką ścieżkę kariery lidera? Bo często przez tę sytuację to jest taka rzecz, która jest niezrozumiała, bo ludzie patrzą no dobra, to jestem team liderem, no ale co dalej?

[00:08:25.690] – Sebastian

To oczywiście jest zależne od organizacji, bo niektóre mają bardzo proste… np. firmy, które mają usługi dla klientów zewnętrznych bardzo często mają bardzo prosty przelicznik: jak masz 20 osób pod sobą to jesteś managerem, jak masz 40 to jesteś senior managerem, jak masz 100 jesteś dyrektorem. Ścieżka rozwoju wiąże się też ściśle z matematyką, czyli tzw. ile osób do Ciebie raportuje. Więc to jest jeden element przejrzysty może, natomiast powoduje pewne inne anomalie, że ludzie tak będą robili, żeby mieć ludzi jak najwięcej, czy to ma sens, czy nie, żeby osiągnąć awans. To jest ciemna strona w tych obszarach. W innych firmach jest coś takiego, ile masz osób raportujących do ciebie zanim masz kolejny szczebelek. I to są takie elementy w firmach, w korporacjach, że musisz mieć 5 direct reports, jesteś managerem, później masz 3-5 managerów, jesteś senior managerem. Ale też bierze się pod uwagę wpływ oraz tego jaki jest zakres operowania, czyli co robisz, za co odpowiadasz. Również często właśnie w takich parametrach oceny czy Twoja praca ma wpływ strategiczny na firmę czy też nie, lokalny czy globalny.

[00:09:39.890] – Sebastian

I teraz z czego to wynikają, te różnice? Bo myśmy dzisiaj na szkoleniu mówili o tym, że praca w środowisku międzynarodowym jest dużo trudniejsza nie ze względów, nawet technologicznych, które pewnie wszędzie są takie same, ale kulturowych, komunikacyjnych i wpływania na innych. Dbania o relacje, współpracy z nimi, itd. Bardzo mało chyba firm ma taką tendencję, żeby wypłaszczać struktury. Czyli bardziej budują się gildie w organizacji, wokół eksperta wokół tematu, wokół produktu. I np. nie mamy 8 linii raportowania, ale mamy dwie i to wystarcza. Pewnie czy to jest najzdrowsze? Ludzie zajmują się bardziej niż pracą, myśleniem nad tym jak teraz trafić na poziom wyżej.

[00:10:25.500] – Sebastian

A na czym ludziom zależy najczęściej? Żeby być godnie wynagradzanym za swoją pracę. No na to jest bagaż możliwości i budowanie struktury jest pewnie tylko sztucznym budowaniem zamku na piasku.

[00:10:39.880] – Paweł

Dla organizacji nie polecam budowy struktury, bo jest coś takiego, ja o tym mówiłem w kilku odcinkach naszego podcastu, jest tak zwana liczba Dunbara, czyli z teorii plemion, że mamy maksymalnie 150 osób, jesteśmy w stanie ogarnąć. Czy teraz jeżeli mamy organizację, która ma kilka tysięcy osób, czy kilkanaście, może kilka-kilkaset tysięcy nowych, przecież takie też są, to czy ta hierarchiczność to ona jest tam tak naprawdę potrzebna? I to z tego wynika, czy właśnie to jest taki twór sztuczny? Może właśnie lepiej by było to spłaszczać?

[00:11:10.510] – Sebastian

Ciężko powiedzieć, bo ja myślę, że jednak to nie jest kwestia hierarchiczność też jakby tych rzeczy, które się robi na poziomie strategicznym. Dla niektórych osób jest bardzo ważne przecież, jakie masz stanowisko w firmie, naprawdę ważne. To odpowiada na pewno na różne potrzeby ludzi, również jeśli chodzi o ich aspiracje zawodowe, itd. Teraz powiem Ci, że nie wiem czy dałoby się zarządzić 5000 organizacją, która ma człowieka, ma managera I ten manager ma 5-10 osób pod sobą i później jest kolejny level. To pewnie się nie uda tego zrobić, bo nawet ta osoba level wyżej nie spotka się z tymi ludźmi na jakimś sensownym spotkaniu. Bo nie starczy czasu. Więc z tego tworzą się później te struktury, żeby cały czas był kontakt z człowiekiem, była kaskadowana informacja. Ludzie nie rozumieją, że częścią struktury jest to, żeby jeśli mamy tych poziomów 5, żeby jak coś mówi level 1, to żeby dotarło to do samego dołu w sposób jak najmniej zniekształcony.

[00:12:07.720] – Paweł

Jakie masz sposoby na to? No bo jednak wszyscy znamy grę w głuchy telefon i już od najmłodszych się w to bawiliśmy i wiemy, że ta informacja jest zniekształcona na końcu. I tutaj dwa pytania tak od razu, za jednym zamachem, czyli jaki masz sposób na to, żeby ona doszła do końca? A z drugiej strony jaki masz sposób na to, żeby się ona nie zatrzymała np. w połowie?

[00:12:26.720] – Sebastian

Ja myślę, że jest kilka elementów. Patrząc na poziom organizacji. Ja na swoje poziomy myśle tak, że mam do „zaopiekowania” różne grupy docelowe. I teraz mamy organizację cała w Polsce, która niekoniecznie do mnie raportuje bezpośrednio. To jest dla nich jest inne spotkanie, oni mogą się podłączyć, posłuchać i zadać pytania w sposób na menti.com, czyli anonimowy, czyli nie mają blokady żadnej. To tak all hands.

[00:12:57.700] – Sebastian

Drugim elementem, to są takie spotkania, oczywiście każdy może wbić 1:1 jak chce. Ludzie tego często nie robią albo ze strachu albo myślą, że on jest zarobiony i nie ma czasu. Ale jak są ważne tematy zawsze znajdzie się czas. I takie spotkania się odbywają. W tych obszarach, którymi ja zarządzam, staram się mieć tzw. skip level meeting. Czyli np. jeżeli raportujesz do mnie, to ja albo robię takie spotkanie, mamy co dwa tygodnie z Twoim zespołem, który do Ciebie raportuje, też dołącza do spotkania. Gdzie może zadać pytania, posłuchać co się dzieje bezpośrednio ode mnie czy od tych ludzi?

[00:13:27.800] – Sebastian

I kolejnym elementem już jest to: można czasem wbić na spotkanie Ty na Twoje spotkanie raz w miesiącu i tam dać ludziom szansę, zadawanie pytań. Także przynajmniej dwa poziomy powinny być zaopiekowane.

[00:13:39.470] – Paweł

Czyli po prostu można przeskoczyć to i się nie bać tak naprawdę.

[00:13:42.290] – Sebastian

To nie jest kwestia kontroli tego, co się tam dzieje, tylko ja daję pierwsze pół godziny waszego godzinnego spotkania czy 20 minut na pytania do mnie. Jeżeli nie ma, to spoko, to możemy porozmawiać o czymś innym, albo ja posłucham Waszej dyskusji, ale ja na te pytania odpowiem i mogę się rozłączyć. Kontynuujcie dalej swoją pracę. Nie chcę wam rozwalać spotkania. Nie częściej niż raz miesiącu.

[00:14:04.400] – Paweł

Nie masz takiego oporu, ludzi, których masz bezpośrednio pod sobą, że na zasadzie ej, ale to są moi ludzie, ja ich ogarniam. W sensie przeskakujesz ten poziom. Czy to jest wasza kultura organizacyjna.

[00:14:14.570] – Sebastian

Chciałbym ją stworzyć? Ludziom jeszcze wytłumaczyć, że czasy są różne w organizacjach i czasem potrzebują ci ludzie więcej informacji. Teraz mamy 2023, pierwszy kwartał już się skończył. Na świecie zawirowania finansowe bo ludzie potrzebują więcej kontaktu, więcej komunikacji. Jeśli są takie miejsca, które mamy stabilnie albo rośniemy i to jest fantastycznie, to pewnie potrzebują tego mniej. I wtedy możesz powiedzieć dobra, przez najbliższy kwartał omijamy temat. To nie jest jakby jedno rozwiązanie na każdy moment. Są różne momenty i są różne taktyki, które można stosować.

[00:14:48.920] – Sebastian

Natomiast u nas np. wyszło w tym roku w badaniu, że ludzie potrzeba więcej kontekstu, potrzebują więcej docenienia. Nawet nie kwestia tego, że dziękuję za pracę, tylko potrzeba więcej pracy, więcej, żeby to miało więcej dla nich sensu. Czy to jest możliwe? Nie zawsze jest, bo praca zależy od rynku, od klientów, ale można z nimi rozmawiać na tematy inne. Może inny projekt zrómy, może usprawnienia teraz zróbmy, może nowy produkt, który wymyślimy wspólnie. Wiele rzeczy, które może zająć czas i głowę.

[00:15:17.980] – Paweł

Transparentność jest tutaj kluczem, żeby to po prostu było. Cała organizacja rozumiała efekty. Jak to działa? Jak to się dzieje, że po prostu rozmawiać ze sobą?

[00:15:25.780] – Sebastian

Tak, tak, no bo ludzie, oni po części… oczywiście człowiek nie jest naiwny, rozumie kontekst, w którym się operuje. Najgorsze są organizacje, w których praca jest A, zarząd zachowuje się B. Czyli jest fantastycznie, a nie jest fantastycznie. Ludzie mówią hello, widzimy dane, są publikowane, mamy szereg systemów. W tej czy w innej firmie widzimy jak jest. Także taka inkonsystencja nie pomaga w żaden sposób.

[00:15:51.340] – Sebastian

Natomiast jeśli chodzi o transparentność, to bardziej jest kwestia, ja myślę, bardziej nawet kwestia tego, że ja nie wiem o czym ta osoba chciała by słuchać, tylko nie zawsze mam dobre odpowiedzi na te pytania. Nie będę ściemniał i raczej powiem szczerze jak jest, nie będę malował trawy na zielono. To jest ten element. Jeżeli czegoś nie jestem przekonany albo nie mam pewności, to ja nie powiem, że tak będzie.

[00:16:15.460] – Paweł

A to jest bardzo ważna rzecz. A powiedz, co robisz w ogóle w takich sytuacjach, kiedy widzisz, że jest źle, ale ktoś próbuje malować trawę na zielono? Czy to jest na poziomie managementu, czy też w zespole niżej? Jeżeli ktoś mówi, że nie no u nas jest super, a tam nie działa.

[00:16:34.390] – Sebastian

To myślę, że jak ja nic nie robię wtedy, w sensie ja komunikuje swoją część, czyli daje kontekst, jest chwilę obecna i bez robienia przechwałek w żadną stronę, ani że jest super optymistycznie, jest super negatywnie. I ważny jest też kontekst ogólnie chyba rynkowy. Bo jak są dobre czasy, to ten kontekst jest mniej ważny. Ludzie bardziej oczekują na rozwój, podwyżki, awanse. W kontekście takiej sytuacji globalnej, no to znowu – czy kryzys zawsze jest zły?

[00:17:01.780] – Paweł

Kryzys to szansa.

[00:17:02.980] – Sebastian

No właśnie, dla niektórych szansa. I Polska, to też tłumaczymy naszym kolegom, koleżankom, że Polska przeważnie jest beneficjentem kryzysu z wielu względów. Ale raczej nam to pomagało napędzać świat w żagle, aniżeli nas hamowało. Czy wszędzie jest tak samo? Może nie, ale ogólnie stan polskiego rynku to ten nasz wzrost może być większy niż w zeszłym roku. Może nie w zeszłym, ale dwa lata temu. Czy tak będzie oczywiście w naszej firmie, czy twojej, czy w mojej? To trzeba patrzeć na statystyki, na dane, bo tu mamy twarde fakty, a to odnieść do kontekstu. Ale też niektóre firmy reagują często np. bardziej alergicznie na pewne rzeczy albo szybciej niż Twoja firma czy moja na pewne elementy.

[00:17:43.970] – Paweł

To jest ciekawy case, bo rozmawialiśmy na szkoleniu, bo jesteśmy na szkoleniu IT Manager of Tomorrow Academy. Przepracowaliśmy cały dzień, rozmawialiśmy o zmianie, zarządzaniu zmianą i opowiadałeś historię tego wyzwania F1. I to było coś, co jest bardzo ciekawe w tym kontekście, tego otoczenia rynkowego, który mamy teraz. Kiedy zrobiliście konkurs,powiedz może trochę więcej, jak to wyglądało.

[00:18:09.820] – Sebastian

Ogólnie rzecz biorąc, to w jednej z firm, w których pracowałem moja organizacja stała target oszczędnościowy. Który był bardzo wysoki jak na nasze możliwości. Jeślibyśmy mieli ciąć koszty, to nasze koszty były głównie biura i ludzie. Ale myśmy podeszli bardziej kreatywnie i powiedzmy może są miejsca w procesach, może są w organizacji miejsca, które nie działają dobrze. Ja ich nie widziałem, nie byłem na tyle blisko tych procesów, ale mówię to może zróbmy konkurs, w którym jeżeli znajdziemy oszczędności, i tam podaliśmy pewien poziom, to nagrodą główną będzie wyjazd na Formułę 1 w Europie.

[00:18:46.120] – Paweł

Gruba nagroda.

[00:18:47.170] – Sebastian

Tak, sam bym chętnie pojechał. I to jest jeden element, to było dużo więcej, od poziomu oszczędności. Samo się fundowało, potem były oszczędności konkretne i co zrobić jak kreatywność i pomysłowość? Gdzie możemy szukać tych rzeczy w organizacji? I znowu najbliżej osoby akcji wiedziały najwięcej, bo na co dzień tym się zajmują. Najlepsze osoby, fajne pomysły. Zamiast tego półtora miliona, udało nam się dojść do 15.

[00:19:18.340] – Paweł

10 razy tyle.

[00:19:20.170] – Sebastian

Totalny szok. I to nawet kwestia usprawnień czy redukcji strat, jakby takich strat procesowych. A nie jeżeli jakiekolwiek inne dotknięcie pensji,zatrudnienia, sprzętu, chmury, cokolwiek.

[00:19:32.860] – Paweł

Myślę, że to jest bardzo ważne, zwłaszcza w tym kontekście zmian, stagnacji rynków czy takiego spowolnienia. Często jest tak z mojej perspektywy, że przecież niektóre rzeczy się zatrzymują na poziomie managementu średniego szczebla, a jednak właśnie tak jak powiedziałeś, to zaangażowanie tych ludzi, którzy są na dole, którzy są właśnie w tych okopach i są tymi ludźmi operacyjnymi, to oni widzą, widzą dużo, dużo więcej, żeby zaangażować całą organizację, a nie tylko próbować zatrzymać pomysły na szczeblu managementu.

[00:20:03.160] – Sebastian

To warto nadmienić to jest zawsze element, który ludzi najbardziej wkurza, czyli nie rozumieją, że kwestia przygotowania tej części finansowej. Czyli to, co myśmy zaoferowali ludziom, to jeśli przyjdziesz pomysłem, to my ci pomożemy go wycenić. Tak, żeby on realnie odpowiadał realiom biznesowym, żeby to było porównywalne z innymi pomysłami itd. Itd. I to sankcjonowało pomysłowość ludzi, bo oni tego nie wiedzieli, jak to zrobić, jak to policzyć, żeby to później nie było podważane przez inne osoby w organizacji. No były nagrody, było o co się bić.

[00:20:36.180] – Sebastian

To jest element, który myśmy zapewnili, ten framework, który powodował, że od momentu A – pomysłu do momentu jego realizacji pokazuje się wsparcie po stronie firmy.

[00:20:44.370] – Paweł

Super, bo z reguły kiedy myślimy sobie: dobra, masz fajny pomysł, ale teraz napisz nam business case, udowodnij, pokaż liczby, pokaż miary. Na tym się kreatywność kończy.

[00:20:54.940] – Sebastian

Często mają serdecznie dosyć i mówią: nara, ja mam swoją robotę.

[00:21:02.200] – Paweł

Ja się zastanawiam, jak taki manager, który dopiero zaczyna, który ma świetne pomysły, jest zmotywowany, zaangażowany, ma świetny zespół, może wyjść z taką propozycją do organizacji, która jednak ma kilka poziomów do przebicia. Czy dałbyś jakieś rady dla takich osób, żeby przyjść z czymś takim? To bo ja tu jestem małym liderem. Co ja mam do gadania? Czy to jest w ogóle możliwe?

[00:21:27.250] – Sebastian

Nawet w moim przypadku nie było tak, żeśmy to tak zrobili tak bardzo proaktywnie. Tylko najpierw był ten target, dostaliśmy. Moi szefowie powiedzieli: macie cel do osiągnięcia. Więc można było powiedzieć nie wiemy, nie rozumiemy, albo pomyśleć kreatywnie. My nawet jako firma w Polsce, jak ten temat zaatakować. To czasem potrzebujesz zewnętrznego bodźca troszkę, żeby to zrobić. Natomiast jeśli chodzi o liderów w organizacji, to jeśli myśleliście: mają pomysł, który jest w miarę przemyślany i pójdą do szefa i ten pomysł nic nie kosztuje. Na początku. Nic on nie kosztuje poza czasem doradcy i Twoim jako szefa danego zespołu. Ale przyniesie później konkretne, fajne pomysły, które się da realizować. No to na miłość boską, czemu nie spróbować. Co ryzykujesz jako firma?

[00:22:20.440] – Sebastian

Natomiast oczywiście są ryzyka takie, że jeżeli to są źle poprowadzone projekty, to ludzie mogą się zdemotywowa. I ten element tego pociągnięcia dalej jest po stronie całej organizacji, żeby to wesprzeć. To później przy kolejnym konkursie ludzie powiedzą: dobra, dobra to już było by beznadziejnie, nie było wsparcia, dlaczego mam teraz się starać?

[00:22:40.210] – Paweł

Jak radzić sobie właśnie w takich sytuacjach? Bo też trochę rozmawialiśmy o tych zmianach, że takie rzeczy się zdarzają, widzimy coś, chcemy coś zrobić. Nie idzie. Drugi raz do tego podchodzimy, znowu nie idzie, trzeci raz znowu nic nie idzie i za czwartym razem myślimy: już trzy razy się nie udało. Następnym razem na pewno się nie uda, bo nigdy się nie udawało. I teraz mija czas, przychodzą nowi ludzie, nowe pomysły, zmienia się otoczenie. I teraz jak nie wpaść w pułapkę tego, że to się nie udało? Raz, dwa, trzy. To się nigdy nie uda.

[00:23:07.910] – Sebastian

Ja myślę, że już pierwsze symptomy, że widać, że to coś nie działa, że to jest taki projekt usprawnieniowy, czy produktowy, czy jakikolwiek, to chyba takie retrospektywy. Należy usiąść, spytać słuchajcie, coś nie działa, co nie działa, co powinniśmy poprawić. Zrobić poprawkę pierwszą, drugą, trzecią i powinno być dobrze.

[00:23:25.120] – Paweł

Często mamy w firmach projekty, często mamy duże projekty, które się ciągną. I teraz jak taka retrospektywa powinna wyglądać i kiedy ona powinna się odbyć?

[00:23:37.780] – Sebastian

Nie jestem ekspertem bo nie robię ich na co dzień oczywiście, natomiast myślę, że ona powinna być… Jeśli dostarczasz sprintami, no to chyba się robi, co sprint, tak mi się wydaje.

[00:23:49.060] – Paweł

Tak, ale to robisz w ramach zespołu. Jeżeli masz projekt, zaangażowane kilka zespołów, to jest duży projekt, się ciągnie.

[00:23:55.390] – Sebastian

Kiedy ma to sens? Jeżeli masz wiele wątków w jednym projekcie, to czy może po tych retrospektywach, które są w zespole po sprincie, może trzeba zebrać liderów tych projektów razem, spytać jak to wygląda. Może po sprincie, może raz na kwartał?

[00:24:13.930] – Paweł

Ale nie na koniec projektu.

[00:24:15.130] – Sebastian

Natomiast to w ogóle to na pewno nie. Natomiast mi się wydaje, że też kwestia tego, czy projekt jest na zielono, w sensie czy on się dzieje dobrze. Czy dzieją się dobrze rzeczy, że jest po prostu mniej uwagi potrzebnej. I po co zmieniać coś, co działa relatywnie dobrze. Natomiast myślę, że jeżeli są opóźnienia, a pewnie w wielu projektach, to tu się coś wydarzyło, tam się coś wydarzyło, to pewnie robią to po prostu częściej. A tam, gdzie działa dobrze – raz na kwartał na przykład.

[00:24:42.850] – Paweł

Czyli możemy patrzeć na projekty na zasadzie dobra jest projekt, no to się skończy, to go podsumujemy.

[00:24:51.970] – Sebastian

Dwuletni projekt myślę, że nawet dwunastomiesięczny projekt i robi tego typu raz do roku czy po projekcie, no to powinien przemyśleć to trzy razy. Bo to już jest daleko, za daleko, za późno.

[00:25:05.110] – Paweł

Wróćmy jeszcze trochę do tej ścieżki kariery lidera i różnic między tymi poziomami. To jest rzecz, która też jest bardzo ciekawa i dla liderów, zwłaszca team liderów, którzy zaczynają karierę, to jest też rzecz taka bardzo niejasne. Jakie według ciebie są różnice, takie praktyczne, zadaniowe, jak się różni praca managera, dyrektora, ciebie – zarządzasz całym krajem, cała firmą.

[00:25:29.560] – Sebastian

To jest zarząd firmy. Natomiast myślę, że coraz więcej oczekuje się w tych firmach większych, żeby ta osoba miała wpływ strategiczny na organizację. Czyli już nie pracujesz tylko ze swoim zespołem, ale często patrzysz na swój proces, na swój projekt albo na produkt i starasz się zaangażować ileś tam osób, żeby go usprawnić, polepszyć, zwiększyć sprzedaż, optymalizować koszty. Itd. Czym wyżej w organizacji tym bardziej ten wpływ jest ważny.

[00:25:59.480] – Sebastian

Rozwój ludzi oczywiście, cały czas core zostaje tej pracy menedżerskiej. Ale myślę też, że bardziej w tym kierunku patrzył. Taki szef firmy to też na co dzień ma kupę operacyjnej pracy. Tyle, że już więcej podatków, finansów, komunikacji, zmiany, przeglądów płac. Takich bardzo operacyjnych rzeczy. Zostaje z tego później może 50% czasu na… Ja mam na szczęście 37% czasu na myślenie o tym, co nowego możemy wymyśleć, co możemy zrealizować. Ale mam bardzo, bardzo dużo operacyjnej pracy, niecodziennej.

[00:26:29.950] – Paweł

Jak mamy tę zmianę ze specjalisty na team lidera i tutaj się nagle zmienia zakres umiejętności w ogóle, tych skilli naszych, które potrzebujemy, żeby robić naszą pracę dobrze. To z tego co powiedziałeś, to jak przechodzimy ze strony specjalisty technicznego, bo zaczynamy pracę jako team leader. No to musimy lepiej się komunikować, zadbać właśnie o te skille komunikacyjne w pracy z ludźmi, zadbanie o ludzi, budowanie ich kariery, rozwoju, dbanie o nich. Ale to się okazuje, że taki switch, że tak powiem, taki flip tych skilli pojawia się właśnie też dalej i wyżej. No bo się okazuje, że tutaj musisz być księgowym, prawnikiem, zadbać o podatki, o legislację, itd.

[00:27:14.120] – Sebastian

Ja myślę, że patrząc na poziomy w firmie, od dyrektora oczekujemy, żeby przygotował business case, żeby sobie policzył swoje koszty zespołu, przychody zespołu, policzył sobie marże. Pewnie oczekujesz od niego trochę więcej takiej właśnie managementowej pracy. Oczywiście może mieć do pomocy finanse itd. Ale powinien to wiedzieć: co to jest EBIDTA, co to jest profit, jak to się liczy, skąd to się bierze, pewnie wie, ale to są takie elementy kluczowe.

[00:27:44.900] – Sebastian

I również myślę, że pod kątem każdej firmy to znajomość też prawa pracy, czyli wspomaganie ludzi w tym zakresie, podnoszenie ich umiejętności, pomaganie w kwestiach. Bo ludzie robią takie karygodne błędy czasem. I najczęściej są to zupełnie rzeczy niezawinione, dobre intencje. I takim przykładem, który często się powtarza jest… rozmawiamy sobie. Ja mówię dobrze, gwarantuję ci, że od kwietnia masz awans i podwyżkę. I jest fantastycznie. Podwyżka będzie 15%. Po czym zmieniam pracę już w lutym, odchodzę do innego zespołu. Nie ma potem śladu. Ten człowiek przychodzi w kwietniu, mówi: tamten obiecał mi podwyżkę, ale to się nie zadziało.

[00:28:34.010] – Sebastian

Jako menedżer w firmie ją reprezentujesz. Właśnie złożyłeś obietnicę, która jest tak samo ważna jak ta wysłana mailem czy na papierze. I po pierwsze czy sprawdziłeś, czy w ogóle to jest możliwe? Czy będzie ta podwyżka możliwa? No bo może akurat w tym kwartale nie możemy dawać podwyżek. I oczywiście jak człowiek jest rozsądny, to jest rozsądny, ale może powiedzieć: dobrze, no ale obiecaliście. No wywiążcie się z obietnicy.

[00:28:58.400] – Sebastian

Ludzie nie rozumieją tych niuansów, że tego typu dyskusje to już nie jest zabawa w piaskownicy, tylko obowiązki pracodawcy. A menedżer, może ludzie często tego nie wiedzą, to jest pracodawca. Ja się czasem pytam: a kto jest pracodawca w firmie? Softserve. A kto reprezentuje firmę? Dla tych ludzi to ty jesteś reprezentantem firmy. To ty przecież klepiesz urlopy, dajesz podwyżki, wspierasz w rozwoju, wysyłasz na szkolenia, nie ja. To są te plusy i te obowiązki które mamy.

[00:29:40.580] – Paweł

Musicie sobie uświadomić, że reprezentujecie firmę i tak naprawdę to jest bardzo istotne, żeby mieć tego świadomość od początku. Już jako team leader. To to co mówicie do ludzi jest ważne od samego początku i to już jest wiążące.

[00:29:56.120] – Sebastian

Prawo pracy definiuje: twoim pracodawcą jest osoba, do której raportujesz. Tak więc firma oddelegowała jej część uprawnień do zarządzania tą częścią przedsiębiorstwa. Taka definicja jest, mi się wydaje.

[00:30:06.350] – Paweł

Jakie według Ciebie nawyki powinien mieć taki dobry lider?

[00:30:10.490] – Sebastian

Myślę, że jedną z takich umiejętności, które warto mieć, to jest autorefleksja. Zawsze podkreślam, że dobrze robi, jak mam się zastanowić nad tym, co się danego dnia stało i co się ze mną stało. To powoduje, że mogę pewne moje pomyłki zarządcze naprawić szybciej. Bo rozmawiamy, ja coś powiedziałem, skrzywiłeś się, ja tego nie wychwyciłem w tym momencie i budzę się dzisiaj rano i myślę – jesteś niezadowolony. To może spytam się, co się wydarzyło? I dzwonię do takiego człowieka. Mówię: mam takie wrażenie, że w dyskusji coś poszło nie tak. To słyszę, tak faktycznie to mi się nie podoba, albo to inaczej odbierałem itd. Mówisz: Wydawało Ci się. Ale to jest taka umiejętność, która pozwala szybko zarządzić komunikacyjnymi brakami.

[00:31:00.250] – Sebastian

Co jeszcze? Wydaje mi się, że taka otwartość na nowości i odwaga i budowanie zespołu który jest mocniejszy od ciebie. Myślę, że to jest ważne. To nie jest łatwe. Nawet jak człowiek w to wierzy, nie jest to łatwe, ale to powoduje, że ty możesz pójść dalej i masz więcej mądrych osób wokół siebie. Podejmujesz lepsze decyzje. I wygrywają przez to wszyscy i Ty wygrywasz i masz dużo lepszą jakość tego co robisz. Więcej chyba z tego radości tak mi się wydaje.

[00:31:33.350] – Sebastian

Takie elementy, dbałość o ludzi i dbałość o ich przyszłość w takim kontekście, żeby dawać im te pytania. Bo ja zawsze wychodzę z założenia, że to Ty jesteś kowalem swojego losu. Powinieneś mniej więcej wiedzieć, co chcesz robić. Czy chcesz iść ścieżką deweloperską, inżynierską, czy jakąkolwiek inną ścieżką. Ja za ciebie nie podejmę decyzji, która jest najbardziej wartościowa. Pytanie, jeśli masz już plan: za trzy lata, żeby być szefem dużego zespołu i masz kompetencje, masz umiejętności, brakuje Ci pewnie jakichś narzędzi, doświadczenia itd. No to przecież można w ciągu tych trzech lat popracować nad tym wspólnie.

[00:32:14.680] – Sebastian

Często też ludzie mylą te dwa elementy, że umiejętności to nie szkolenie. Trzeba nabierać umiejętności w boju, w okopach i tam szlifować swoje doświadczenia, umiejętności, jeśli chodzi o pracę dalej.

[00:32:39.730] – Paweł

To jest chyba też ważne, żeby mieć świadomość, że w sumie im wyżej, tym samotniej.

[00:32:44.290] – Sebastian

To jest taka ciekawa rzecz. Myśmy dyskutowali w ogóle zespołem na temat samotności lidera. Była taka dyskusja, że w ogóle liderzy często, szczerze, i to byłem osobą jedną z 15 VP w firmie. I każdy mówi, że on nie czy jego praca z ludźmi ma sens. 15 osób. Że ludzie już tak zakładają, że te osoby nie potrzebują feedbacku pozytywnego, że to miało sens, że ta komunikacja, że to spotkanie wyszło dobrze. Nie, tego nie mówią. Zakładają, że po co mają to mówić. Ten człowiek pewnie to wie. Ale ludziom to na dowolnym poziomie zarządczych jest potrzebne, że to co robisz, ludzie odbierają jakąś wartość. Bo na sam koniec dnia, kończy się spotkanie, kończy się dzień, Ty masz zero informacji, ani że dobrze, ani źle. Nie wiem może, są zadowoleni, może w ankiecie wyjdzie satysfakcji pracowników, że robisz dobrze, ale to nie jest w naszej kulturze, żeby dawać ludziom pozytywny feedback bez pytania.

[00:33:48.050] – Paweł

Myślę, że to jest coś, nad czym wszyscy musimy popracować i to zmienić, bo to jednak tak jak mówisz…

[00:33:53.670] – Sebastian

To jest ważne. Jak macie szefa i coś fajnego zrobi, to mu to powiedzcie. Nie to, żeby rosło jego ego. To nie o to chodzi. On po prostu często nie wie czy to co robi, czy to ląduje dobrze. Jak masz zero komunikacji zwrotnej. Jak zapytasz pewnie się dowiesz.

[00:34:18.920] – Sebastian

Myślę, że pod tym kątem wynika ta samotność, że pewne osób zakłada, że sobie z tym sam radzisz i że wiesz, że robisz dobrze czy źle. Albo w ogóle o tym nie myśli, jesteś szefem, dyrektorem, to ogarnij się.

[00:34:32.180] – Paweł

Zamknijmy to klamrą, bo Ty jesteś też współautorem świetnej książki „Lider wystarczająco dobry”. I tutaj nie bez powodu wcześniej pytałem o tego właśnie dobrego lidera. Często mamy ludzi, którzy dochodzą do pewnego momentu w karierze, w rozwoju, w danym temacie i czują się tam dobrze, bo to jest dla nich, to jest dla nich OK. I znowu mamy takie parcie na to, żeby się rozwijać, ciągle się rozwijać, piąć się do przodu, by być członkiem tego wyścigu szczurów, że tak powiem i teraz powiedz mi, dla tych którzy jeszcze książki nie czytali, podlinkujemy wszystko w notatkach do tego odcinka. Także wszystkie linki do Sebastiana, do książki będziecie mieli. Gorąco polecam. Naprawdę świetna książka. Powiedz, co ty rozumiesz jako lider wystarczająco dobry.

[00:35:20.270] – Sebastian

Ja myślę, że myśmy tam z moim współautorem Piotrkiem Prokopowiczem opisali ileś narzędzi, które my zakładamy, że lider będzie znał, to będzie mógł robić swoją pracę dobrze. Trochę taką mamy też analogię, że to jest trochę jak z osobą, która naprawia krany. Jak przyjdzie z jednym śrubokrętem, to może się nie udać. Ale jak ma skrzyneczkę, która ma ileś tam narzędzi, to naprawę tego kranu wykona w ciągu paru minut i będzie naprawiony.

[00:35:49.070] – Sebastian

Bez tych narzędzi będzie się kręcić dookoła, będzie się mylić, ktoś pierwszy coś źle naprawi, podda się, woda się poleje i będą straty. Dlatego myślę, że jeśli ktoś opanuje takie narzędzia komunikacji, zarządzanie zmianą, dawanie feedbacku, rozwój ludzi, to myślę, że na takim poziomie podstawowym to już będzie super w firmach bardzo dobrze.

[00:36:09.780] – Sebastian

I myślę, że polski rynek ogólnie się mocno rysuje w tym zakresie, bo bardzo dużo osób w firmach już przeszło przez te pierwsze kręgi i tych doświadczonych liderów mamy coraz więcej na rynku.

[00:36:21.930] – Paweł

Na koniec pewnie można Cię znaleźć w internecie, bo też nagrywasz podkast.

[00:36:26.340] – Sebastian

Myślę, że najszybciej na linkedinie, tam jest najbardziej aktywny i to moje konto jest zawsze otwarte i na podcaście Nowoczesny Lider. Ostatnio mniej nagrywam niestety, bo ilość zadań mnie przerosła w ostatnich miesiącach, ale staram się raz na miesiąc coś fajnego wrzucić.

[00:36:43.530] – Paweł

Super! Także zachęcam do słuchania też tych odcinków tam jest dużo, więc one w większości są dalej aktualne, więc warto sprawdzić, żeby mieć ten ogląd na to jak tym nowoczesnym liderem być. Sebastian, dzięki wielkie.

[00:36:57.030] – Krzysztof

Mega wywiad. Dzięki Paweł za przeprowadzenie tego wywiadu i za to nagranie. Bardzo ciekawe. Oczywiście wszystkie linki i książki i inne materiały o których wspomnieliście są na stronie z opisem odcinka. Zapraszamy do zapisania się na nasz newsletter na nerd.management/newsletter i do zobaczenia niebawem.

[00:37:17.190] – Paweł

Trzymajcie się!

Transcript in English

[00:00:59.420] – Krzysztof

Hi, welcome to Nerd Management, this is Krzysztof Rakowski…

[00:01:02.390] – Paweł

…and Pawel Rekowski.

[00:01:03.500] – Krzysztof

In our team leadership group at eMAG, we decided to send Paweł to an academy for managers. During this academy, Paweł meets with very interesting people. And at the last meeting, Paweł interviewed a very interesting person. Paweł – who is it and what will you talk about?

[00:01:21.740] – Paweł

The guest of today’s episode is Sebastian Drzewiecki. The co-author of the book „A Leader Good Enough”, Sebastian is also a podcaster, but most of all he is a leader. He is currently VP and Country Manager at SoftServe. And here it is very important, because for us as leaders who are starting out or are at the beginning of the road and have small teams. Sebastian currently manages an IT team of 1000 people. He’s worked in many different companies before, he’s already got over 20 years of experience and he’s managed teams from 100, 250 to 1000 people, so he’s really experienced in our craft.

[00:02:03.230] – Paweł

And in this interview he is questioned about how he functions, how he manages, what is important to him. And I think this is a mega valuable interview for each of you, because if you look and see yourself in a few years in the place of VP or CEO or head of some organization, Sebastian is a brilliant person to learn from him.

[00:02:26.180] – Krzysztof

Well, let’s listen.

[00:02:27.800] – Paweł

Hi Sebastian, Welcome to the podcast. I invited you here because Nerd Management is a podcast for future and fresh leaders. For people who are just thinking about becoming a leader. These are often professionals and these are seniors who are at the crossroads of their careers and facing a decision. The boss comes to them and says listen, you’re doing a good job, we’ve run out of ladder, and there’s an option for promotion, but you have to become a team leader. Now what advice would you give such people? What habits do you think they should have so that they even decide to do it or not.

[00:03:05.720] – Sebastian

Me, I think you actually have to ask yourself first if I like working with people. Going back to that starting point, what you said. A great many people in IT organizations go into so-called people management, because, as you said, they have no further opportunity for development. And that’s fine. If it’s very reactive, there’s a big risk that these people won’t be happy in these roles. That’s first of all. And second, they won’t do well with the team.

[00:03:30.710] – Sebastian

So if you actually feel such a moment in your career that you need to make a decision, either to go into this role or not, it’s good for the company to help gain basic management skills beforehand. What’s important for is for people is certainly good goal-building together with them, discussions about their development plans for the future, generally about these people, what they want to do, how they want to develop. The ability to give feedback, because in the positive it probably goes fairly well for us, but when it comes to negative, corrective or improving it we have big blocks against it. This is natural, we don’t like to alienate people if we have negative feelings about their work.

[00:04:10.640] – Sebastian

Another element is such things related to managing expectations when it comes to development, salaries, promotions, about projects sometimes. These are the kinds of skills that you don’t acquire overnight. From promotion, between not being a leader and being a leader. And I think this work is well done beforehand on the company’s side, that is, to prepare your core competencies. Or if someone has a knack for it and likes it, then prepare yourself. There is a sea of materials on this subject, Udemy and other portals.

[00:04:41.870] – Paweł

And tell me, because you have a lot of experience in managing people at many levels, you work with organizations that had 100 people each, now there are 1000 people. You are the boss there. How often do you see such a problem at all, that leaders become such people who these leaders should not become? Who should specialize in this technical path of theirs, or do things they are passionate about, and yet for some reason team leaders become team leaders. Is this something you see, or is it a stereotype?

[00:05:11.660] – Sebastian

I think this is also partly a derivative of the fact that companies and the market have grown very strongly in recent years. And there were always not enough people, and they grew out of need. Both the technical ones, and the people who should take care of larger groups. So I think some of the companies have technical paths, that you can go, for example, the technology path all the way up to director or VP or even SVP level in organizations, and there are those. I think that’s the best solution in terms of people’s skills and aptitude. These are also companies that are technological, they do every day. But a great deal of people get into these roles in case either they also want to try, or they’ve just been given a chance: either you get promoted, or there’s no other offer for you. Not that he wants to fire you, but if you want a bigger salary most of the time then go to that role.

[00:05:58.980] – Sebastian

And now: a very small percentage of people, maybe I’ve met two in my life, who said: it’s either a mistake and want to go back to technology or to the technology process. I don’t even have to be a developer, an engineer, but, for example, I want to be in a different technological area, because here I get tired and my team also gets tired of me.

[00:06:17.610] – Paweł

Exactly, but super, if you say it was only two people in your whole career, why do you think it is so? Because if people don’t like it, why do they get tired.

[00:06:29.600] – Sebastian

Maybe it’s a matter of the companies I’ve worked for. Because there are always additional benefits at X level at Y level. Well, and a little bit people probably I think in part a little bit don’t want to lose them, because maybe in a different technology area they won’t have that opportunity, as if that element of our need to take care of basic needs, whether salary or benefits or bonuses. The second is they rarely admit that they don’t work well in a role. Because what’s the first thought? Because I’m going to get fired. And many managers may think that, but I think a lot of people will say listen, thank you very much. Now let’s think about how you can get back to that technology path where you were much better.

[00:07:09.680] – Sebastian

Another element, probably happens the least often, is that a person goes to such areas where he manages people. Again, I only know this from stories, one example, that there was a super good technology expert, so he was made a team leader, and then the team hated him, he hated the team and this company and got fired. And this was really a top technology talent in that area, core as far as that company was concerned. So I think it was partly fear, a little bit of fear of losing something, a little bit of fear of how I would be judged, what they would say about me. Admitting a mistake is not our part of the culture.

[00:07:45.050] – Paweł

What do you think, because this is important just when a person starts on this path in general. You said that leadership things, managerial things are not things that we will learn in a week. It’s not one training and we’re already super going to act. How do you even outline in front of such a fresh leader – he becomes a leader, he becomes a team leader, a team is formed. Suppose I want to, I don’t have this problem that I don’t want very much and I fall into this path that I didn’t want. How do you even outline such a career path of a leader? Because often through this situation is such a thing that is not understood, because people look well, then I am a team leader, well, but what next?

[00:08:25.690] – Sebastian

This of course depends on the organization, because some have very simple. e.g. companies that have services for external customers very often have a very simple conversion rate: if you have 20 people under you are a manager, if you have 40 you are a senior manager, if you have 100 you are a director. The development path is also closely related to mathematics, the so-called „how many people report to you”. So this is one element of transparency maybe, while it causes some other anomalies, that people will do so to have people as many as possible, whether it makes sense or not, to achieve promotion. This is the dark side in these areas. In other companies there is something like this, how many people you have reporting to you before you have the next grade. And these are such elements in companies, in corporations, that you have to have 5 direct reports, you’re a manager, then you have 3-5 managers, you’re a senior manager. But it also takes into account the impact and what is the scope of operation, that is, what you do, what you are responsible for.

[00:09:31.708] – Sebastian

Also, it is often in such parameters of evaluation whether your work has a strategic impact on the company or not, local or global.

[00:09:39.890] – Sebastian

And now what are the reasons for this, these differences? Because we talked at the training today about the fact that working in an international environment is much more difficult, not for reasons, even technological, which are probably the same everywhere, but cultural, communication and influencing others. Nurturing relationships, working with them, etc. Very few companies, I think, have this tendency to flatten out structures. That is, they build guilds more in the organization, around an expert around a topic, around a product. And for example, we don’t have 8 reporting lines, but we have two, and that’s enough. Surely is this the healthiest? People are more occupied with thinking about how to get to the next level now than with work.

[00:10:25.500] – Sebastian

And what do people care about most often? To be paid decently for their work. Well for that there is a baggage of opportunities and building a structure is probably just artificially building a castle on sand.

[00:10:39.880] – Paweł

For an organization, I don’t recommend building an extensive structure, because there is such a thing, I’ve talked about it in several episodes of our podcast, is the so-called Dunbar number, that is from the theory of tribes, that we have a maximum of 150 people, we are able to embrace. Now if we have an organization that has a few thousand people, or a dozen, maybe a few hundred thousand new people, after all, there are also such, is this hierarchy is she really needed there? And does it come from that, or is it just such an artificial creation? Perhaps it would have just been better to flatten it out?

[00:11:10.510] – Sebastian

It’s hard to say, because I think, however, it’s not a matter of hierarchy also kind of those things that are done at the strategic level. After all, for some people it is very important what position you have in the company, really important. This certainly responds to different needs of people, also in terms of their career aspirations, etc. Now I’ll tell you that I don’t know if it would be possible to manage a 5000 organization that has a person, has a manager AND that manager has 5-10 people under him and then there is another level. It’s probably not going to get done, because even that person level up won’t meet with those people in any meaningful meeting. Because there won’t be enough time. So from that, these structures are created later, so that all the time there is contact with people, there is a cascade of information. People don’t understand that part of the structure is that if we have these levels 5, so that when level 1 says something, that it reaches the very bottom in the least distorted way possible.

[00:12:07.720] – Paweł

What ways do you have of doing this? Well, because, however, we all know the game of Chinese whispers, and we have played it from a very young age, and we know that this information is distorted at the end. And here two questions so immediately, in one go, that is, what ways do you have of getting it to the end? And, on the other hand, what way do you have to make sure she doesn’t stop in the middle, for example?

[00:12:26.720] – Sebastian

I think there are several elements. Looking at the level of the organization. I for my levels think in such a way that I have different target groups to „take care of”. And now we have an organization all in Poland that doesn’t necessarily report to me directly. This is a different meeting for them, they can connect, listen and ask questions in a way on menti.com, that is anonymous, so they don’t have a blockade of any kind. It’s so all hands.

[00:12:57.700] – Sebastian

The second element, it is such meetings, of course, anyone can arrange 1:1 as they want. People often don’t do it either out of fear or thinking that he is busy and doesn’t have time. But as there are important topics there is always time. And such meetings are held. In those areas that I manage, I try to have a so-called skip level meeting. That is, for example, if you report to me, I either do such a meeting, we have a fortnightly meeting with your team that reports to you, also joins the meeting. Where he can ask questions, listen to what’s going on directly from me or from these people?

[00:13:27.800] – Sebastian

And another element already is this: you can sometimes hammer in a meeting You to your meeting once a month and there give people a chance, asking questions. Also, at least two levels should be taken care of.

[00:13:39.470] – Paweł

That is, you can just skip over it and not really be afraid.

[00:13:42.290] – Sebastian

It’s not a matter of controlling what goes on there, I just give the first half hour of your hour-long meeting or 20 minutes for questions to me. If there aren’t any, that’s cool, then we can talk about something else, or I’ll listen to your discussion, but I’ll answer those questions and I can hang up. Continue with your work. I don’t want to break up the meeting for you. Not more than once a month.

[00:14:04.400] – Paweł

You don’t have that resistance, the people you have directly below you, that on the principle of hey, but these are my people, I embrace them. In the sense you jump that level. Is that your organizational culture.

[00:14:14.570] – Sebastian

I would like to create it? To people still explain that times are different in organizations and sometimes these people need more information. Now it’s 2023, the first quarter is already over. In the world financial turmoil because people need more contact, more communication. If there are places that we have stable or we’re growing and it’s fantastic, they probably need less of that. And then you can say okay, for the next quarter we’re skipping the topic. It’s not like there’s one solution for every moment. There are different moments and there are different tactics you can use.

[00:14:48.920] – Sebastian

Whereas with us, for example, it came out in a survey this year that people need more context, they need more appreciation. It’s not even a matter of saying thank you for your work, but they need more work, more for it to make more sense to them. Is this possible? It’s not always, because the work depends on the market, on the clients, but you can talk to them about other things. Maybe another project let’s roll, maybe improvements now let’s do, maybe a new product that we come up with together. A lot of things that can take time and head.

[00:15:17.980] – Paweł

Transparency is the key here, to make it just that. The whole organization understood the effects. How does it work? How does it work to simply talk to each other?

[00:15:25.780] – Sebastian

Yes, yes, well, because people, they partly. Of course, people are not naive, they understand the context in which they operate. The worst are organizations where the work is A, the management behaves B. That is, it’s fantastic, and it’s not fantastic. People say hello, we see data, it’s published, we have a number of systems. In this or that company we see how it is. Also, such inconsistency does not help in any way.

[00:15:51.340] – Sebastian

On the other hand, when it comes to transparency, it’s more a matter, I think, more even a matter of the fact that I don’t know what this person would want to listen about, I just don’t always have good answers to these questions. I’m not going to dim and rather tell it honestly as it is, I’m not going to paint the grass green. This is the element. If there’s something I’m not convinced of or I’m not sure of, I’m not going to say it’s going to happen.

[00:16:15.460] – Paweł

And this is a very important thing. And tell me, what do you do in general in situations like this, when you see that things are bad, but someone is trying to paint the grass green? Is it at the management level or in the team below? If someone says no no no at our place it’s great, but there it doesn’t work.

[00:16:34.390] – Sebastian

It’s I think how I don’t do anything then, in the sense of me communicating my part, that is, I give the context, it’s the present moment and without doing bragging in any direction, or that it’s super optimistic, it’s super negative. And the context in general is also important I guess, the market. Because when times are good, that context is less important. People are more looking forward to development, raises, promotions. In the context of such a global situation, well, again – is a crisis always bad?

[00:17:01.780] – Paweł

The crisis is an opportunity.

[00:17:02.980] – Sebastian

Well, that’s right, an opportunity for some. And Poland, this is also what we explain to our colleagues, that Poland has mostly been a beneficiary of the crisis for many reasons. But it has helped us to propel the world into the sails rather than holding us back. Is it the same everywhere? Maybe not, but overall the state of the Polish market is that our growth may be higher than last year. Maybe not last year, but two years ago. Will this be the case, of course, in our company, or yours, or mine? It’s necessary to look at the statistics, at the data, because here we have hard facts, and relate it to the context. But also some companies often react, for example, more allergic to certain things or faster than your company or mine to certain elements.

[00:17:43.970] – Paweł

This is an interesting case, because we talked at the training, because we are at the IT Manager of Tomorrow Academy training. We worked through the day, we talked about change, change management, and you told the story of this F1 challenge. And it was something that is very interesting in this context, this market environment that we have now. When you did the competition,tell maybe a little bit more about what it was like.

[00:18:09.820] – Sebastian

In general, it was in one of the companies where I worked that my organization had a savings target. Which was very high for our capabilities. If we were to cut costs, our costs were mainly offices and people. But we took a more creative approach, and let’s say maybe there are places in the processes, maybe there are places in the organization that are not working well. I haven’t seen them, I haven’t been close enough to those processes, but I say let’s maybe do a competition where if we find savings, and there we gave a certain level, the grand prize will be a trip to Formula One in Europe.

[00:18:46.120] – Paweł

Cool reward.

[00:18:47.170] – Sebastian

Yes, I would love to go myself. And this is one element, it was much more, from the level of savings. It funded itself, then there were concrete savings and what to do like creativity and ingenuity? Where can we look for these things in the organization? Again, the closest people to the action knew the most, because they deal with this on a daily basis. The best people, cool ideas. Instead of that million and a half, we managed to get to 15.

[00:19:18.340] – Paweł

10 times as much.

[00:19:20.170] – Sebastian

Total shock. And it’s even a matter of streamlining or reducing losses, sort of like such process losses. And not if any other touch on salaries,employment, equipment, cloud, whatever.

[00:19:32.860] – Paweł

I think this is very important, especially in this context of change, stagnant markets or such a slowdown. It’s often the case from my perspective that, after all, some things stop at the middle management level, and yet it’s just like you said, it’s the involvement of those people who are at the bottom, who are just in the trenches and are those operational people, that they see, they see much, much more to involve the whole organization, and not just try to stop ideas at the management level.

[00:20:03.160] – Sebastian

It is worth mentioning this is always the element that annoys people the most, that is, they do not understand that the issue of preparing this financial part. That is, what we have offered people is if you come with an idea, we will help you price it. So that it realistically corresponds to business realities, so that it is comparable to other ideas, and so on. Itd. And this sanctioned people’s ingenuity, because they didn’t know how to do it, how to count it, so that it wouldn’t be challenged later by other people in the organization. Well there were prizes, there was something to fight for.

[00:20:36.180] – Sebastian

This is the element that we provided, this framework that caused the support on the company’s side to show up from the A – moment of the idea to the moment of its implementation.

[00:20:44.370] – Paweł

Great, because as a rule when we think to ourselves: okay, you have a cool idea, but now write us a business case, prove it, show the numbers, show the measures. That’s where the creativity ends.

[00:20:54.940] – Sebastian

Often they are heartily fed up and say: thanks, I have work to do.

[00:21:02.200] – Paweł

I, for one, wonder how such a manager, who is just starting out, who has great ideas, is motivated, committed, has a great team, can come out with such a proposal to an organization that nevertheless has several levels to break through. Would you give any advice for such people to come with something like this? That’s because I’m a small leader here. What do I have to say? Is this even possible?

[00:21:27.250] – Sebastian

Even in my case, it wasn’t that we did it so proactively. Only first there was this target, we got. My bosses said: you have a target to achieve. So you could say we don’t know, we don’t understand, or think creatively. We even as a company in Poland, how to approach this topic. It’s sometimes you need an external stimulus a little bit to do it. On the other hand, when it comes to leaders in the organization, if you thought: they have an idea that is reasonably well thought out and they will go to the boss and this idea costs nothing. At the beginning. It costs nothing except for the time of the consultant and yours as the head of a given team. But it will later bring concrete, cool ideas that can be implemented. Well, for goodness sake, why not give it a try. What do you risk as a company?

[00:22:20.440] – Sebastian

On the other hand, of course, there are risks such that if these are poorly run projects, people can get demotivated. And that element of that pulling further is on the part of the whole organization to support it. It is later at the next competition that people will say: okay, okay this would have already been hopeless, there was no support, why should I try now?

[00:22:40.210] – Paweł

How to deal with just such situations? Because we also talked a little bit about these changes, that these things happen, we see something, we want to do something. It doesn’t go. The second time we approach it, it doesn’t go again, the third time nothing goes again, and the fourth time we think: we’ve already failed three times. The next time it will definitely fail, because it has never succeeded. And now time passes, new people come, new ideas, the environment changes. And now how not to fall into the trap of the fact that it failed? One, two, three. It will never succeed.

[00:23:07.910] – Sebastian

Me, I think the very first symptoms, that you can see that something is not working, that this is such an improvement project, or product, or whatever, I think it’s such a retrospective. One should sit down, ask listen, something is not working, what is not working, what we should improve. Make a fix first, second, third and it should be fine.

[00:23:25.120] – Paweł

We often have projects in companies, we often have large projects that go on. And now what should such a retrospective look like and when should it take place?

[00:23:37.780] – Sebastian

I’m not an expert because I don’t do them on a daily basis of course, whereas I think she should be. If you’re delivering in sprints, well it’s probably done, every sprint, I think.

[00:23:49.060] – Paweł

Yes, but you do it as part of a team. If you have a project, several teams involved, it’s a big project, it drags on.

[00:23:55.390] – Sebastian

When does this make sense? If you have multiple threads in a single project, maybe after those retrospectives that are in the team after a sprint, maybe you need to get the leaders of those projects together, ask how it looks. Maybe after a sprint, maybe once a quarter?

[00:24:13.930] – Paweł

But not at the end of the project.

[00:24:15.130] – Sebastian

On the other hand, it is certainly not at all. On the other hand, it seems to me that also the question of whether the project is in the green, in the sense of whether it is going well. Are things happening well that there is simply less attention needed. And why change something that is working relatively well. On the other hand, I think that if there are delays, and probably in many projects, here something happened, there something happened, they probably just do it more often. And where it works well – once a quarter, for example.

[00:24:42.850] – Paweł

That is, we can look at projects on the principle of good there is a project, well it will end, then we will summarize it.

[00:24:51.970] – Sebastian

A two-year project I think, even a twelve-month project and he does this kind of once a year or after the project, well he should think about it three times. Because it’s way, way, way too late.

[00:25:05.110] – Paweł

Let’s go back a little bit to this career path of a leader and the differences between these levels. This is a thing that is also very interesting and for leaders, especially team leaders who are starting their careers, this is also such a very obscure thing. What do you think are the differences, such practical, task-related differences, how is the work of a manager, director, you – you manage the whole country, the whole company.

[00:25:29.560] – Sebastian

This is the company’s board of directors. Whereas I think more and more the expectation in these larger companies is that this person should have a strategic impact on the organization. That is, you’re no longer just working with your team, but you’re often looking at your process, your project or your product, and you’re trying to get as many people involved to make it better, to improve it, to increase sales, to optimize costs. Itd. The higher up in the organization, the more important this influence is.

[00:25:59.480] – Sebastian

The development of people, of course, all the time the core stays this managerial work. But I also think he looked more in this direction. Such a company head has also a lot of operational work on a daily basis. So much more tax, finance, communication, change, payroll reviews. Such very operational things. That leaves maybe 50% of the time for later. I, fortunately, have 37% time to think about what new things we can come up with, what we can implement. But I have very, very much operational work, unusual work.

[00:26:29.950] – Paweł

How do we have that change from specialist to team leader, and here is where the range of skills in general, those skills of ours that we need to do our job well, suddenly changes. It’s from what you said that as we move from the technical specialist side, because we start working as a team leader. Well, then we need to communicate better, take care of just those communication skils in working with people, taking care of people, building their careers, developing them, taking care of them. But it turns out that such a switch, so to speak, such a flip of these skils also appears just further and higher. Well, because it turns out that here you have to be an accountant, a lawyer, take care of taxes, legislation, etc.

[00:27:14.120] – Sebastian

I think, looking at the levels in the company, we expect the director to prepare a business case, to count his team costs, team revenues, count his margins. You probably expect him to do a little more of that kind of management work. Of course, he can have finance and so on to help. But he should know this: what is EBIDTA, what is profit, how does it count, where does it come from, he probably knows, but these are such key elements.

[00:27:44.900] – Sebastian

And also I think from the angle of every company is to know the labor law too, that is to assist people in this area, to improve their skills, to help them with issues. Because people make such reprehensible mistakes sometimes. And more often than not, they are completely unintentional things, good intentions. And such an example that is often repeated is. we talk to each other. I say well, I guarantee you that from April you have a promotion and a raise. And it’s fantastic. The raise will be 15%. Whereupon I change jobs as early as February, leave for another team. There is no trace after that. This person comes in April, says: that one over there promised me a raise, but it didn’t happen.

[00:28:34.010] – Sebastian

As a manager in a company, you represent it. You have just made a promise that is just as valid as one sent by email or on paper. And first of all, have you checked whether it is even possible? Will this increase be possible? Well, because maybe exactly in this quarter we can’t give raises. And of course if a person is reasonable, he is reasonable, but he can say: well, well, but you promised. Well, now fulfill the promise.

[00:28:58.400] – Sebastian

People don’t understand these nuances, that this type of discussion is no longer a game in the sandbox, but the responsibilities of the employer. And the manager, maybe people often don’t know this, is the employer. I sometimes ask myself: and who is the employer in the company? Softserve. And who represents the company? For these people, you are the representative of the company. After all, you are the one who ticks off vacations, gives raises, supports in development, sends to training, not me. These are the pluses and these responsibilities we have.

[00:29:40.580] – Paweł

You have to realize that you represent the company, and in fact it’s very important to be aware of that from the beginning. Already as a team leader. It’s what you say to people that’s important from the very beginning and that’s already binding.

[00:29:56.120] – Sebastian

Labor law defines: your employer is the person to whom you report. So the company has delegated to her some of the authority to manage that part of the company. That is the definition, it seems to me.

[00:30:06.350] – Paweł

What habits do you think such a good leader should have?

[00:30:10.490] – Sebastian

I think one such skill worth having is self-reflection. I always emphasize that it does me good to reflect on what happened that day and what happened to me. This causes me to be able to correct some of my management mistakes faster. Because we’re talking, I said something, you squirmed, I didn’t catch it at the moment and I wake up this morning and think – you’re unhappy. Then maybe I ask myself, what happened? And I call such a person. I say: I have this feeling that something went wrong in the discussion. This I hear, yes actually I don’t like it, or I perceived it differently and so on. You say: it seemed to you. But this is the kind of skill that allows you to quickly manage communication shortcomings.

[00:31:00.250] – Sebastian

What else? It seems to me that such openness to new things and courage and building a team that is stronger than you. I think this is important. It is not easy. Even when a person believes in it, it’s not easy, but it makes you go further and you have more smart people around you. You make better decisions. And everyone wins because of it and you win and you have a much better quality of what you do. More enjoyment I think so.

[00:31:33.350] – Sebastian

Such elements, caring about people and caring about their future in such a context to give them these questions. Because I always go on the assumption that you are the blacksmith of your fate. You should more or less know what you want to do. Whether you want to go down the developer path, the engineering path, or any other path. I won’t decide for you which is the most valuable. The question is, if you already have a plan: in three years to be the head of a large team, and you have the competence, you have the skills, you are probably missing some tools, experience, etc., then you have a plan. Well, after all, you can in these three years work on it together.

[00:32:14.680] – Sebastian

People also often confuse the two, that skills are not training. You need to acquire skills in battle, in the trenches, and there you polish your experience, your skills, when it comes to working on.

[00:32:39.730] – Paweł

I think it’s also important to be aware that overall, the higher you go, the lonelier it gets.

[00:32:44.290] – Sebastian

This is such an interesting thing. We were discussing with the team in general about the loneliness of a leader. There was a discussion that leaders in general often, honestly, and I was the person one of 15 VPs in the company. And everyone says that he does not whether his work with people makes sense. 15 people. That people already assume so, that these people don’t need positive feedback, that it made sense, that this communication, that this meeting went well. No, they don’t say that. They assume that why should they say it. The person probably knows that. But people need that at any management level, that what you do, people perceive some value. Because at the very end of the day, the meeting ends, the day ends, you have zero information, neither that good nor bad. I don’t know maybe, they’re satisfied, maybe in a survey it will come out employee satisfaction that you’re doing good, but it’s not in our culture to give people positive feedback without asking.

[00:33:48.050] – Paweł

I think this is something we all need to work on and change, because it is, however, as you say.

[00:33:53.670] – Sebastian

This is important. If you have a boss and he does something cool, tell him. Not that his ego should grow. That’s not the point. He just often doesn’t know if what he’s doing is landing right. As you have zero feedback communication. If you ask you will probably find out.

[00:34:18.920] – Sebastian

I think this angle is the result of this loneliness, that certain people assume that you handle it yourself and that you know you are doing right or wrong. Or they don’t think about it at all, you’re the boss, the director, then embrace it.

[00:34:32.180] – Paweł

Let’s close this with a buckle, because you are also the co-author of the excellent book „A Leader Good Enough.” And here I was asking earlier about this particular good leader for a reason. Often we have people who get to a certain point in their career, in their development, in a certain subject, and they feel good there, because it’s for them, it’s OK for them. And again, we have such a push to grow, to keep growing, to keep pushing forward, to be a member of this rat race, so to speak, and now tell me, for those who haven’t read the book yet, we’ll link everything in the notes to this episode. Also all links to Sebastian, to the book you will have. I highly recommend it. Really great book. Tell us what you understand as a leader good enough.

[00:35:20.270] – Sebastian

I think we there with my co-author Piotr Prokopowicz described how many tools we assume a leader will know, then he will be able to do his job well. We also have a bit of an analogy like this, that it’s a bit like a person who fixes taps. If he comes with just one screwdriver, it might not work. But if he has a box that has a number of tools, he will repair that tap in a few minutes and it will be fixed.

[00:35:49.070] – Sebastian

Without these tools, things will go around, mistakes will be made, someone will be the first to fix something wrong, they will give up, water will be poured and there will be losses. Therefore, I think that if someone masters such tools of communication, change management, giving feedback, developing people, I think that at such a basic level it will already be super in companies very well.

[00:36:09.780] – Sebastian

And I think the Polish market in general is drawing strongly in this regard, because a great many people in companies have already gone through these first circles and we have more and more of these experienced leaders in the market.

[00:36:21.930] – Paweł

Finally, you can probably be found on the Internet, because you also record a podcast.

[00:36:26.340] – Sebastian

I think the fastest on linkedin, there is the most active and it is my account that is always open and on the podcast Modern Leader. I’ve been recording less lately, unfortunately, because the number of tasks has overwhelmed me in recent months, but I try to upload something cool once a month.

[00:36:43.530] – Paweł

Super! Also, I encourage you to listen too these episodes there are a lot, so they are mostly still relevant, so it’s worth checking out to have that overview on how to be this modern leader. Sebastian, thanks a lot.

[00:36:57.030] – Krzysztof

Mega interview. Thanks Paweł for conducting this interview and for this recording. Very interesting. Of course, all the links and books and other materials you mentioned are on the episode description page. Feel free to sign up for our newsletter at nerd.management/newsletter and see you soon.

[00:37:17.190] – Paweł

Take care!