Kategorie
Nerd Management video

Pierwsze 90 dni nowego lidera – Nerd Management #2

Paweł Rekowski i Krzysztof Rakowski opowiadają o pierwszych trzech miesiącach nowego lidera. Dowiesz się z tego co jest ważne w tym okresie, jakich błędów się wystrzegać oraz w jakie narzędzia koniecznie trzeba się zaopatrzyć.

Zapisz się do naszego newslettera, żeby otrzymać obiecane bonusy (nie tylko te z bieżącego wideo, ale jeszcze więcej!):

.

Wersja do słuchania

Paweł Rekowski i Krzysztof Rakowski opowiadają o pierwszych trzech miesiącach nowego lidera. Dowiesz się z tego co jest ważne w tym okresie, jakich błędów się wystrzegać oraz w jakie narzędzia koniecznie trzeba się zaopatrzyć.

Linki do materiałów polecanych w filmie:

Agenda:
00:00 Wprowadzenie
01:52 Dlaczego mówimy o 90 dniach?
04:05 Kiedy możesz zostać liderem?
08:10 Jak poznać swoich ludzi?
12:13 Spotkania 1:1
17:49 Motywacja „DO” vs „OD”
19:31 Poznaj swojego szefa
26:09 Jak zadowolić szefa i podwładnych
27:54 Co jest dla Ciebie ważne?
33:00 Typowe błędy lidera
39:03 Delegowanie zadań oraz delegowanie uprawnień
42:26 Rozwój lidera
45:16 Narzędzia lidera
49:52 Zakończenie i ogłoszenia

Nerd Management to inicjatywa, która ma na celu pomóc wszystkim świeżo upieczonym liderom. W szczególności tym, którzy na drodze awansu z dobrych specjalistów, zmieniają ścieżkę kariery na zupełnie nieznaną.

Jeżeli widzisz wartość w tym wideo, to udostępnij je proszę swoim znajomym, którzy zastanawiają się nad zostaniem liderem w swojej organizacji lub właśnie się nim stali.

Dzięki wielkie i Miłego dnia!
Paweł Rekowski i Krzysztof Rakowski

Transkrypcja wideo

[00:00:22.230] – Paweł
Cześć, z tej strony Paweł Rekowski i Krzysztof Rakowski. Witamy was w Nerd Management. Już wiemy jak się nazywamy. Mamy drugi odcinek naszej serii i miło nam, że jesteście z nami.

[00:00:36.210] – Paweł
Słuchajcie, dzisiaj mamy świetny temat. Ale zanim do niego przejdziemy. Wielkie dzięki za odzew po pierwszym odcinku. Wielkie dzięki za wasze zaangażowanie. Jesteśmy w tej chwili na YouTube i na Facebooku. Wszystkie komentarze czytamy. Na wszystkie staramy się odpowiedzieć. Jak również zapisujcie się proszę na newsletter Nerd Management ponieważ tylko tam będziecie na bieżąco. Ale również tam mamy specjalną ankietę, gdzie możecie zostawić swoje pytania. Dzięki wielkie tym z was którzy już te pytania zostawili. Zbieramy je i kiedy będziemy już mieli konkretną ilość zrobimy wtedy specjalne wideo gdzie na te wasze pytania odpowiemy. Więc macie dodatkowy powód żeby zapisać się do naszego newslettera.

[00:01:18.900] – Krzysztof
Dziękujemy również za dyskusję na linkedinie, która się wywiązała pod naszymi postami. I oczywiście dziękujemy za szerowanie naszych materiałów, za udostępnianie znajomym tych filmików. Mamy nadzieję, że dzięki temu, że dotrzemy do większej liczby osób będziemy w stanie zebrać dużo pytań, dużo ciekawych materiałów, dowiedzieć się co Was interesuje.

[00:01:39.500] – Paweł
Super teraz jedziemy z tematem dzisiejszym czyli pierwsze trzy miesiące początkującego lidera, w roli menedżera. Krzysiek, ale czemu trzy?

[00:01:55.260] – Krzysztof
Pierwsze trzy miesiące tak się przejęło, że trzy miesiące to jest taki okres próbny. To jest ten czas kiedy można ocenić czyjąś pracę. Dwa miesiące to za krótko, cztery miesiące to się zdaje za długo więc te 90 dni czyli trzy miesiące, to się przyjęło, że to jest taki okres kiedy można ocenić jak sobie ten nowy menedżer daje radę. I tutaj właśnie chcemy wam pomóc się przygotować do tych pierwszych 90 dni, bo to jest czas w którym będziecie oceniani. Wasz przełożony, czy firma w której się znaleźliście zobaczą czy wy dajecie radę po prostu. Również wasz zespół. My tutaj przedstawimy bardzo, bardzo dużo tematów z lotu ptaka. To jest takie wprowadzenie do podstaw, dużo z tych tematów będziemy potem rozszerzać w kolejnych odcinkach. Dlatego też zachęcamy żebyście byli z nami, żebyście zapisywali się do newslettera. A teraz każdy z tych tematów trochę dotkniemy.

[00:03:02.190] – Krzysztof
Taka podstawa w ogóle dla każdego nowego menedżera to jest to, że od tego momentu twoja praca to będzie komunikacja. Nawet jeżeli twój szef uważa inaczej, że to będzie duża część technologii – rozmawialiśmy o tym w poprzednim odcinku jaka część technologii jest w pracy teamlidera – a tutaj jednak podstawą, twoim podstawowym narzędziem to będzie komunikacja, współpraca z zespołem. No bo po tym będziesz oceniany, będziesz oceniana i w tym odcinku skupimy się na różnych kwestiach właśnie z tym związanych.

[00:03:42.570] – Paweł
I teraz to co mam się nasuwa i pierwsza rzecz którą musimy sobie uzmysłowić, że jest kilka różnych typów jak można zostać liderem. I takich sytuacji w których Ty możesz zostać liderem, bądź już w takiej sytuacji jesteś jest kilka. Krzysiek, jakbyś to ocenił?

[00:04:02.490] – Krzysztof
No właśnie. Wyliczmy sobie jakie mogą być sytuacje. Możesz zastąpić np. twojego szefa który odchodzi albo w ogóle przechodzi gdzieś indziej. Możesz np. dostać zadanie zbudowania nowego zespołu albo w twojej obecnej firmie bo np. rozwijacie się, rozbudowujecie, zatrudniacie nowych ludzi. Albo przychodzisz do nowej firmy i dostajesz zadanie zbudowania zespołu od zera.

[00:04:30.870] – Krzysztof
Co jeszcze może być? Takie chyba najtrudniejszy rodzaj zostania przełożonym – czy może nie najtrudniejszy ale najbardziej niewdzięczny – to jest kiedy zastępujesz kogoś, np. jest tymczasowa sytuacja, że nie ma menedżera. Np. jeżeli team leaderka idzie na urlop macierzyński albo kiedy np. z jakichś innych przyczyn przez chwilę nie ma szefa, i wtedy jest się tymczasowym team leaderem. Czyli ma się wszystkie obowiązki i niewiele benefitów. Ale to też jest sytuacja kiedy jednak te obowiązki się pełni. Jakie ty masz doświadczenia.

[00:05:13.750] – Paweł
Ja byłem w kilku rolach w swojej karierze. Jedną z takich teraz kluczowych, najciekawszych z mojej z mojej perspektywy i z mojego doświadczenia to jest budowanie zespołu totalnie od zera. Czyli wchodzimy do firmy jako lider, jako pierwsza osoba i zaczynamy budować zespół totalnie od początku. Czyli przychodzi dużo ciężkich tematów o których będziemy mówić w kolejnych materiałach takich jak rekrutacja, szukanie ludzi, ustalanie celów, planowanie prac dla zespołu. Tego jest naprawdę cała masa i o tym będziemy mówić w kolejnych odcinkach na pewno. Bo jest to bardzo wartościowa wiedza która tak czy inaczej nawet jeżeli jesteście za tym na pewno wam się przyda. Ale myślę, że chyba najlepiej będzie jeżeli wy nam napiszecie w komentarzach pod tym wideo gdziekolwiek nie oglądajcie, w jakiej sytuacji wy jesteście lub jakiej sytuacji wy się spodziewacie czyli czy właśnie przejmujecie zespół czy np. macie do zbudowania zespół. Ponieważ żadna z tych sytuacji nie jest prosta i żadna nie jest taka sama. Każda z tych sytuacji jest wymagająca.

[00:06:24.400] – Krzysztof
każda z tych sytuacji ma plusy i minusy które też na pewno w przyszłości będziemy o tym rozmawiać. Bo to też inaczej tego przyszłego szefa układa w strukturze firmy. Natomiast to o czym będziemy teraz rozmawiać – staramy się żeby to były takie uniwersalne informacje które przydadzą się każdemu niezależnie od tego w jakiej jest sytuacji.

[00:06:44.650] – Paweł
Czyli niezależnie od tego gdzie jesteś, to pierwsze co od czego w ogóle czas zacząć, czyli niezależnie czy zespół budujesz dopiero czy przejmujesz, czy już go masz – musisz go poznać. I ci ludzie, których nawet znasz – to jest chyba nawet najcięższe – jeżeli znasz zespół, znasz tych ludzi bo pracowałeś z nimi i nagle staje się ich szefem – nagle się okazuje, że możesz wcale ich tak dobrze nie znać.

[00:07:09.840] – Krzysztof
Zwłaszcza jeżeli zostajesz szefem swoich kolegów i koleżanek z zespołu. Tutaj na przykład jest założenie, że wszystko zostanie po staremu a wcale nie. I zarówno nie powinno być tak samo po staremu z twojej strony jak i z ich strony. Dlatego też jest ważne, żeby ten zespół poznać nie tylko od strony tego jakie kto ma charaktery czy co kogo motywuje, to o tym jeszcze porozmawiamy, ale żeby jasno zarysować to, co się zmieni. Żeby to było jasne, żeby to nie było coś takiego co się ludzie muszą domyślać, tylko żeby ludzie wiedzieli, że ty jesteś teraz szefem. Brzmi to może niezbyt fajnie, ale, że ty jesteś szefem i pewne rzeczy się zmienią. To znaczy, że nadal możecie mieć stosunki fajne, koleżeńskie ale jednak w pewnych rzeczach, w pewnych kwestiach na pewno trochę się zmieni. Możesz powiedzieć coś na temat tego jak poznać tych ludzi, w taki bardziej ustrukturyzowany sposób?

[00:08:10.900] – Paweł
Jasne. To co ja stosuję, co już też mówiłem w poprzednim odcinku, czyli według mnie najbardziej skuteczna i praktyczna rzecz to są testy profilowe, które pokazują jaki ktoś ma charakter, jaki jaki ma styl bycia: czy jest bardziej introwertyczny czy ekstrawertyczny, czy skupia się na szczegółach, na danych czy może lub rzeczy tworzyć, czy skupia się na ludziach. I do tego są narzędzia. Najlepiej te narzędzia wykorzystać. Jako lider musisz się nauczyć, że musisz wykorzystywać narzędzia które są i często nie ma sensu szukać czegoś tam, wywarzać otwartych drzwi. I takie narzędzia dzisiaj mam dla Was dwa: pierwsze to jest to o którym mówiliśmy w poprzednim odcinku czyli test Wealth Dynamics. Udało nam się znaleźć nawet taki link, który pozwoli wam zrobić część tego testu za darmo. Ponieważ on jest złożony z kilku części Tutaj macie link poniżej. To będziecie mogli zrobić sobie test który wam pokaże gdzie wy, ale też wasi ludzie – możecie spokojnie z nimi zrobić, przekazać im, poprosić ich o to żeby żeby taki test zrobili – dla siebie i dla lepszej współpracy. To jest też ważne, że ta motywacja, po co ten test się robi? Ten test się robi właśnie po to żeby zrozumieć jak najlepiej, jak w najlepszy sposób możemy ze sobą rozmawiać, jak się komunikować. Co robić a czego nie robić. I teraz po zrobieniu tego testu dowiecie się czy ci ludzie – zwłaszcza jeżeli to są nowi ludzie, których dopiero poznajecie i nie wiecie tak naprawdę, kim oni są, czy są bardziej analityczni, czy są bardziej introwertyczni, czy ekstrawertyczni, czy skupiają się bardziej na danych, czy skupiają się na ludziach, czy na procesach czy na tworzeniu. Dowiecie się też jak jakie role możecie im dać. Bo jeżeli dacie komuś, zadanie – będziecie mieli zadanie i teraz będziecie chcieli, żeby ktoś na siłę – o tym też będziemy mówić trochę później – jeżeli wy na siłę będziecie chcieli – a będziecie mieli takie zapędy żeby jako taki świeży lider zlecać „ty zrób to, ty zrób to”, jeśli dasz komuś zadanie które jest analityczne a ktoś jest np. osobą która się skupia na ludziach albo osobą bardzo kreatywną – to ich po prostu zniszczy i zniechęci do pracy. To jest pierwsza rzecz która naprawdę bardzo dużo da.

[00:10:37.870] – Paweł
A druga rzecz to jest też test, krótki, prosty, darmowy, który pokaże wam jaki jest wasz osobisty styl zarządzania. I też macie tutaj link poniżej. Wszystkie linki też będą w opisie filmu, także spokojnie. Pracujemy nad stroną gdzie będziemy wrzucać to wszystko w kupie, więc spokojnie sobie znajdziecie i warto to zrobić. A po co w ogóle warto znać swój styl zarządzania?

[00:11:07.310] – Krzysztof
Po co arto znać swój styl zarządzania? Żeby wiedzieć o tym – to jeszcze o tym będziemy rozmawiać za chwilę – o tym chociażby, co jest dla ciebie ważne na co ty zwracasz uwagę. Kolejna rzecz, moim zdaniem jest ważne, żeby szef był przewidywalny. W tym sensie – nie chodzi o to żeby był nudny albo żeby wiadomo było co powie w każdej sytuacji – tylko chodzi o to, żeby wiedzieć po prostu jakiego typu zachowań się spodziewać po swoim przełożonym, czy po sobie wręcz, bo też nam pozwala czegoś się dowiedzieć. Żeby nie było niespodzianek. Niespodzianki to są najbardziej – niezależnie czy dobre czy złe – to są często takie rzeczy które nie są przyjemne i nie są czymś, z czego się cieszymy. Przynajmniej w pracy. Żaden szef nie lubi niespodzianek i podwładni też tego nie lubią.

[00:12:07.750] – Krzysztof
Odniosę się do tego co powiedziałeś w kwestii tego, żeby poznać swoich ludzi. Ja uważam, że spotkania jeden na jeden są takimi bardzo ważnymi elementami dotyczącymi tego, żeby poznać członków swojego zespołu, ale również żeby oni poznali Ciebie. Zdarzają się menedżerowie, którzy uważają spotkania jeden na jeden za takie statusowanie projektów. Ja nie jestem zwolennikiem tej teorii. Uważam, że od statusowania projektów mamy dziesiątki innych spotkań w ciągu tygodnia: z project menedżerami, z product ownerami. Więc te spotkania jeden na jeden moim zdaniem z perspektywy szefa to przede wszystkim to jest dla pracownika to spotkanie. Czyli ja też staram się nie odwoływać tych spotkań raczej, chyba, że mój podwładny chce odwołać no to OK. Ale to jednak jest taki czas który masz zarezerwowany dla twojego pracownika. I on może przyjść ze wszystkim i możecie pogadać o różnych rzeczach. I to jest taki dobry moment, żeby budować więzi, żeby się dowiedzieć czegoś o tej osobie, żeby on się czegoś dowiedział o tobie. Dzisiaj na przykład miałem spotkanie z kolegą z pracy i dowiedziałem się, że ma trojaczki. To było dla mnie duże zaskoczenie, bo znam już go trochę czasu. I sobie porozmawialiśmy o tym porozmawialiśmy o dzieciach, większość spotkania była o takich mało zawodowych rzeczach. Ale to właśnie służy budowaniu tej więzi, zwłaszcza w czasach teraz kiedy pracujemy – jednak większość z nas pracuje zdalnie – kiedy ci ludzie to nie są fizyczne osoby tylko to są wirtualne byty na ekranie. I taki sposób interakcji pozbawia nas tej empatii, pozbawia nas takiego poczucia, że to są ludzie. To wygląda dla nas jak film, jak nagranie jak filmik z Youtube’a. Więc jestem zwolennikiem, że trzeba w tych czasach izolacji jednak wkładać dużo takiego indywidualnego podejścia do ludzi i starać się ich lepiej poznać, porozmawiać o różnych rzeczach. W materiałach dodatkowych damy wam bonus, czyli takie dobre pytania na spotkania jeden na jeden. Coś z czego możecie zacząć. I oczywiście to jest tak, że każdy przełożony sobie buduje taką listę pytań. Są takie pytania standardowe, które warto zadawać czyli „jak ci mogę pomóc”, „czy są jakieś problemy które mogę usunąć”, „czy mogę rozwiązać jakiś twój problem”. Ale warto też się zastanawiać nad takimi własnymi, indywidualnymi pytaniami. Niektórzy nawet robią sobie listę 100-200 pytań i w każdym tygodniu mają jakieś tematyczne spotkania.

[00:14:56.830] – Paweł
Ja zdecydowanie wolę tutaj stałość i ja zawsze swoich ludzi pytam o dwie rzeczy: „w czym mogę ci pomóc” i „co mogę dla ciebie zrobić”. To są dwie różne rzeczy. Ktoś teraz ma problem, w jakimś tam tam temacie. A co ja mogę dla ciebie zrobić to trzeba pomyśleć. Co ja potrzebuję, co mój przełożony, lider mojego zespół może zrobić dla mnie. I właśnie o to chodzi. Bo o tym mówiliśmy wcześniej – pozycja lidera to jest pozycja osoby która ma służyć zespołowi i dbać o ten zespół ,żeby mogli robić swoje i ogarniać te wszystkie przeszkody. I te spotkania jeden na jeden to jest ważne miejsce żeby się dowiedzieć co w ogóle kogo motywuje. Po co w ogóle ktoś tutaj siedzi, chce pracować akurat w tej samej firmie co ty. Co jest dla niego ważne, co go interesuje, co on chce osiągnąć. To jest mega istotne i właśnie na tych spotkaniach jeden na jeden to jest bardzo dobra przestrzeń żeby do tego dojść. I w sumie jak byś polecał, jak to zrobić najlepiej?

[00:16:04.780] – Krzysztof
No możesz oczywiście kogoś zapytać, co go motywuje i są osoby które są w stanie to powiedzieć, bo wiedzą co ich motywuje albo przynajmniej się domyślają i ci to po prostu powiedzą. Czasem musisz trochę sprytniej zadawać pytania albo po prostu to wychodzi z rozmowy. Znam taką osobę która twierdzi, że tylko kasa ją motywuje – a to nie jest prawda bo z działań a nie z rozmowy z tą osobą wynika, że zupełnie inne rzeczy są dla tej osoby ważne. Ale to właśnie wychodzi z tego, że na tych spotkaniach się rozmawia o różnych rzeczach. Czasami o prywatnych mało ważnych, czasami o projektach, czasami o tym co się dzieje w zespole, o kolegach, koleżankach i to pozwala ci – jeżeli oczywiście będziesz zadawać dobre pytania i jeżeli będziesz starać się to zapamiętać, a nie że to będzie rozmowa jak przy kawie ze znajomym czy przy piwie – to buduje taki obraz tej osoby. I to powoduje, że wtedy jesteś w stanie do każdej osoby z zespołu dopasować, co ją motywuje, w jaki sposób najlepiej pracować z tą osobą.

[00:17:19.820] – Paweł
I o tym też będziemy mówić – o stylach zarządzania. W jaki sposób do ludzi podchodzić, bo to, że do jednej osoby podejść inaczej, to drugiej powinieneś podejść zupełnie inaczej. I na przykład z takich rzeczy, która na pewno może się przydać na początek, to jest odróżnienie co kogo motywuje bardziej. Czyli mówiąc wprost: kij czy marchewka. Są takie dwa podstawowe typy motywacji do tego całego napędu ludzi, dla którego robią to co robią czyli jedni dążą do czegoś i chcą coś osiągnąć. Dla nich są ważne cele, dla nich jest ważne, to żeby coś zdobyć, zrobić, coś zbudować czy zakończyć jakiś projekt, żeby dojść do czegoś. Ale dla innych osób motywujące może być uciekanie od czegoś, jakiś syndrom trochę ucieczki, czyli motywacja, od czegoś. Czyli ktoś będzie uciekał od kary, od zwolnienia – ci są ciężcy, będziemy o tych przypadkach rozmawiać – czy poprostu sytuację, że ktoś w ogóle będzie coś od nich chciał. To jest dość częste zwłaszcza w branży IT. Często to jest tak, że my jesteśmy leniwi, nie chcemy nic robić ale zrobimy swoje właśnie po to żeby nikt do nas nie przyszedł i nie chciał w ogóle z nami rozmawiać i nam głowy nie zawracał. Są ci ludzie którzy też będą uciekać od czegoś. I teraz jeżeli się nie dowiecie tego lub będziecie przez długi czas – bo to też nie jest tak, że od razu wyjdzie ci od razu na zasadzie dobra wprost słuchaj co cię motywuj, dobra wolisz od do teraz i dobra profil jaki – to tak nie działa. To wyjdzie z czasem, po prostu musisz mieć to w głowie i przeanalizować co, jak kto mówi. To jest sztuka o której będziemy naprawdę bardzo tutaj w Nerd Management mówić. Bo to jest istota tego wszystkiego, jak Krzysiek powiedział tutaj chodzi o komunikację. I jak dowiesz się właśnie – musisz uważać żeby nie pomieszać tego. Bo jeżeli pomieszasz te style, pomieszasz tę motywację, jeżeli ktoś dąży do celu a ty go straszysz karą – wyjdzie z tego po prostu masakra. Więc tego nie.

[00:19:21.610] – Krzysztof
No dobrze to wiemy już, że musisz poznać swój zespół na samym początku. Ale co ponadto, kogo jeszcze w tym środowisku w którym się znalazłeś musisz poznać.

[00:19:31.690] – Paweł
Musisz poznać swojego szefa, czyli tego przed kim ty będziesz odpowiadał. Jako nowy lider, świeżo upieczony, to ty musisz wiedzieć czego twój szef od ciebie oczekuje, czego on będzie wymagał, będzie wymagał i jak z nim będziesz pracować. No i teraz jak to zrobić, jak to było u ciebie?.

[00:19:51.910] – Krzysztof
Pamiętam jak zostałem pierwszy raz szefem zespołu to miałem takie doświadczenie, które mnie nauczyło tego, żeby dobrze się zgrać ze swoim przełożonym. Otóż wydawało mi się, że taką rzeczą która będzie wyróżniała mój nowy zespół będzie to, że będziemy robili wszystkie projekty idealnie, bez opóźnień, bez żadnych bugów i o wiele taniej niż inne zespoły które były w firmie. No i zacząłem to niejako reklamować, sprzedawać tę ideę. Abstrahując od tego, że raczej byłoby to, ta idealna wizja moja byłaby niemożliwa do zrealizowania. No to to nie było coś, czego mój szef na tym etapie oczekiwał. I to bardzo szybko się okazało, że było dużo mojej pracy, dużo moich pomysłów po prostu to był trochę zmarnowany wysiłek. Więc to co jest ważne dla każdego nowego lidera, nawet jeszcze przed tym spodziewanym awansem czy w czasie rekrutacji, żeby bardzo precyzyjnie ustalić ze swoim przyszłym szefem czego będzie oczekiwał i jak cię będzie oceniał. I w jakim czasie to nastąpi. Może to być te tradycyjne 90 dni, może to być jakiś inny okres. Może to być np. związane z jakimś projektem, natomiast dobrze by to doprecyzować. Jeżeli ten twój przyszły szef będzie ci dawał ogólniki, bo może się tak zdarzyć, że ci powie „no jak przyjdziesz to zrób tak żeby wszystko dobrze działało” – walcz o to, żeby doprecyzować. Walcz o to, żebyście się po prostu dogadali, bo gwarantuję ci, że po tych dziewięćdziesięciu dniach będziesz oceniany, będziesz oceniana. No bo w jakiś sposób trzeba będzie się zorientować czy zatrudniliśmy dobrą osobę na tym miejscu czy nie.

[00:21:43.550] – Krzysztof
Druga kwestia, która jest ważna jeżeli chodzi o relacje z szefem to jest to, że zarządzasz nie tylko w dół, ale musisz również zarządzać w górę. Ja czasem się czuję, że jestem tak trochę między młotem a kowadłem, między moimi szefami którzy są nade mną a tymi ludźmi którymi ja zarządzam. Też masz czasem akie poczucie?

[00:22:06.500] – Paweł
Zdecydowanie. Bo często jest tak, że to co chce zespół jest czymś innym, niż to co chce szef. Dla mnie jest ważne żeby zespół często obronić. Jeżeli np wiem, że coś w moim odczuciu nie ma sensu. Np. mamy czasem narzucone jakiejś KPI czy jakieś wymagania, i teraz coś musi być zrobione. To nie o to tu chodzi. Ten zespół musi zrobić, zająć się tym co jest ważne a nie tym żeby kolorować trawę na zielono. I teraz właśnie jako lider to jest moja rola żeby wilk był syty i owca cała. I tutaj tak samo, jak mówisz to jest codzienność.

[00:22:46.120] – Krzysztof
Ale czasem też zdarzają się sytuacje, że np. przychodzi do ciebie twój szef i mówi, że np. to jest jakiś budżet który musisz wykorzystać, albo np. jest jakaś zmiana którą trzeba przeprowadzić, no i ty będąc tym szefem widzisz, że tak to jest coś na co firma może sobie pozwolić pod kątem budżetu albo to jest jakaś zmiana która jest konieczna i twoim zadaniem jest wprowadzenie tego w życie. I wtedy ty musisz jednak twój zespół „zmusić” trochę do tego albo musisz ich oczywiście -lepszy wariant i o tym też będziemy rozmawiać – przekonać ich do tego. Więc to jest właśnie ta metafora o której powiedziałem, że między młotem a kowadłem albo takie dwie twarze, jedną twarz masz do góry a drugą do dołu, zwłaszcza właśnie menedżerowie średniego szczebla muszą bardzo często tak balansować pomiędzy tym co jest dobre dla firmy, dla korporacji i co często rozumieją i się z tym zgadzają mniej lub bardziej, a tym co jest dobre dla zespołu, co to też rozumieją i z czym też się zgadzają i oni są zawsze w takim miejscu gdzie ścisk z dwóch stron i trzeba trzeba ten balans znaleźć.

[00:23:59.510] – Paweł
Ja bym jedną rzecz jeszcze dodał, która jest bardzo ważna i ja to widzę jako bardzo częsty błąd, zwłaszcza początkujących liderów czy takich którzy nie mają dużego doświadczenia, bądź szerokiego doświadczenia. Jest takie bardzo stare powiedzenie, że nadgorliwość jest gorsza od faszyzmu. Coś w tym jest. Bo jeżeli ja jako liderzy będziecie mieli wymagania – ten gorszy scenariusz czyli trzeba zespół do czegoś przekonać, że coś jest dnia nich niekoniecznie fajne, trzeba zrobić jakieś duże zmiany, bądź jest jakiś projekt który dopiero się zastanowić czy on w ogóle ma sens – i teraz jeżeli weźmiecie to co powiedział wasz szef i zrozumiecie jako rozkaz i będziecie to pchać w dół i wzmacniać. Ktoś zapyta o to czy coś jest możliwe, a wy będziecie cisnąć „to musi być na wczoraj bo ten ktoś, mój szef się zapytał czy to jest możliwe” ale będziecie eskalować, to jest najgorsze co możecie zrobić. Nie ma sensu. Są dużo lepsze sposoby, dużo lepiej po prostu porozmawiać i przede wszystkim być szczerym.

[00:25:15.020] – Krzysztof
Chociaż teraz dam przykład z drugiej strony czyli właśnie ze strony szefa szefa. Czyli, że czasami też jest tak, że np. taki nowy lider robi drugi błąd w drugą stronę na drugiej stronie spektrum jest taki, że przeciwko wszystkiemu się buntuje. Wszystko źle to robimy. Musi być zmienione. Nie narzucajcie nam jakichś rozwiązań czy trzeba całą firmę zmienić. To też nie jest dobra strategia bo to znów nie przysporzy ci wiele sympatii np. ze strony osób które są nad tobą. Trzeba ich też zrozumieć. Oni często też starają się ciebie przekonać do czegoś bo im ich szef im kazał. Nawet prezesowi akcjonariusze narzucają jakieś rzeczy. Więc trzeba znaleźć ten balans i umieć rozmawiać ze swoim szefem i swoim podwładnymi.

[00:26:10.100] – Paweł
To jak najlepiej to zrobić?

[00:26:13.360] – Krzysztof
Możesz zdobyć zaufanie twojego szefa czy organizacji oraz twoich podwładnych, żeby w każdej z tych sfer znaleźć jakiś taki quick win. Czyli coś co pozwoli Ci w tych pierwszych trzech miesiącach pokazać, że „no dobra od kiedy Jan Kowalski został szefem zmiany idą w dobrym kierunku”. I to nie chodzi o to żeby malować trawę na zielono jak powiedziałeś, ale żeby faktycznie znaleźć coś co można usprawnić. Nie musi to być ta sama rzecz. Coś co będzie wartością dla twojego szefa, coś co będzie wartością dla całego zespołu, co też da tobie i twoim podwładnym, twojemu przełożonemu taką motywację i poczucie, że sprawy zaczynają się dziać w dobrym kierunku. Moim zdaniem to jest rzecz od której warto zacząć.

[00:27:03.580] – Paweł
Zdecydowanie się zgadzam. Bo to takie właśnie małe zwycięstwa małe i małe kroczki, że coś idzie do przodu to są dużo lepsze niż te wielkie wielkie jakieś osiągnięcia. Czyli każdego dnia będziecie robić swoje. Podchodzili do tego, że coś się udaje dopiąć, udaje się coś zamknać, coś zrozumieć jest super i idzie to wszystko do przodu.

[00:27:25.180] – Krzysztof
Teraz rozmawialiśmy o takich rzeczach bardziej operacyjnych a chciałbym na chwilę odnieść się do takich kwestii wysokiego poziomu. Czyli warto żebyś jako ogólnie jako człowiek – bo to jest dla każdego dobra rada, ale w szczególności jako lider – też żeby walczyć z tym co powiedziałem czyli bycie takim nieprzewidywalnym. To warto żeby zastanowić się w ogóle co jest dla Ciebie ważne. Jakie zasady. Jakie wartości są dla ciebie ważne. I to nie znaczy, że musisz usiąść spisać sobie i już. Bo to jest coś do czego ludzie dochodzą przez całe życie i to będzie się w tobie kształtować. Ale ważne żeby spróbować się nad tym zastanowić albo żeby otworzyć się na to żeby zauważać to np. na jakiej podstawie podejmujesz decyzje, co jest dla ciebie ważne kiedy podejmujesz decyzje. Jak rozmawialiśmy w zeszłym odcinku będą się zdarzać sytuacje kiedy będziesz musiał trudną decyzję podjąć. Więc jeżeli masz jakieś wartości czy zasady to to bardzo ułatwia. Dla mnie na przykład kilka z takich rzeczy które są ważne to jest zaufanie, transparentność, dobre wykonywanie swojej pracy, uczciwość. I to np. są takie wartości którymi się kieruję jeżeli podejmuję jakieś decyzje albo jeżeli rozmawiam z ludźmi. Więc znalezienie tego dlaczego w ogóle coś robisz albo do czego dążysz jest bardzo wartościowe. Tutaj jednym przykładem, dobrze to obrazuje Simon Sinek prawda?

[00:29:16.900] – Paweł
To jest świetna prezentacja z TED. Naprawdę warto zobaczyć, ponieważ chciałbym żebyś obejrzał tę prezentację. Ona trwa całe 18 minut, gdzie Simon Sinek opowiada o sposobie komunikacji na podstawie takich trzech warstw. Z reguły jest tak, że kiedy zaczynasz jako osoba techniczna swoją karierę czy jako pracownik później stajesz się liderem. To ty często myślisz o rzeczach które trzeba zrobić. I wszystko niezależnie czy mówimy o pracy czy o kupowaniu czegokolwiek, czy o komunikacji. Dzieli się to na takie trzy rzeczy, że jest coś co się robi, jest jak to się robi, jest po co to się robi. Teraz jako lider taki świeży częstoto patrzymy, idziemy od początku czyli robię to bo to jest fajne albo ja robię to pracując na komputerze jako taki taki taki i teraz to jest też ważne, że jeżeli będziesz miał problem żeby znaleźć co jest dla Ciebie ważne. To spróbuj odwrócić to myślenie. Obejrzyj prezentację Simona Sinka. Dokładnie pokazuje jak to zrobić. Na przykładzie Apple i jeszcze kilku innych, zobaczysz dokładnie co się wydarzy kiedy zaczniesz od tego dlaczego ty w ogóle tutaj jesteś. Dlaczego w ogóle nas oglądasz i dlaczego chcesz się uczyć. Dlaczego jesteś liderem. Chcesz nim być i chcesz to robić. Jak już mówiliśmy w pierwszym odcinku – to nie jest dla kasy, nikt nie robi takich rzeczy. I zaczniesz dlaczego przechodząc w dół jak i właściwie co jest na końcu efektem. Wtedy będzie dużo łatwiej, dużo łatwiej dla wszystkich. Dużo łatwiej się porozumieć i dużo łatwiej będzie tobie przede wszystkim funkcjonować. Bo będziesz wiedział w końcu co jest dla Ciebie ważne.

[00:31:11.880] – Krzysztof
Ja jeszcze odniosę się do tego co jest dla mnie ważne, bo powiedziałem, że dla mnie jest ważne zaufanie. To jest na pewno temat który przynajmniej kilka odcinków poświęcimy w przyszłości i będziemy to drążyć. Natomiast chciałem to podkreślić, że szczerość w zespole buduje zaufanie i zaufanie to jest taka podstawa, którą trzeba budować, żeby potem bardzo dużo rzeczy działo się lepiej. Żeby ten zespół lepiej współpracował żeby osiągał wyniki. Żeby nowi pracownicy lepiej lepiej się odnajdywali w tym zespole. I to zaufanie, które musisz ty budować pomiędzy tobą a twoimi pracownikami, oni między sobą. I najlepiej też zaufanie waszego zespołu do organizacji. Tutaj też trzeba się wystrzegać takich sytuacji które zburzą to zaufanie i już go nie odzyskasz. I to są takie podstawowe rzeczy, chociaż nie wszyscy o tym pamiętają. Czyli nie możesz kłamać, nie możesz udawać, że coś jest a czegoś nie ma. Jeżeli się wydadzą takie rzeczy, to wyjdzie na światło dzienne to już raczej ciężko ci będzie w tym środowisku odbudować to zaufanie. Więc to jest moim zdaniem bardzo ważny punkt.

[00:32:38.370] – Paweł
Zdecydowanie do tego wrócimy w przyszłości, bo to jest u mnie w zespole, to jest najważniejsza rzecz. Wszystkim ludziom, którzy dołączali do mojego zespołu, na pierwszą rzeczą którą im mówiłem, najważniejszą jest zaufanie to jest jedyna rzecz którą mamy. Bo nic innego się nie liczy.

[00:32:57.420] – Paweł
Czyli teraz może przejdźmy sobie trochę do takich błędów które to zaufanie też – wiadomo, jak będziesz kłamał będziesz robił wszystkie złe rzeczy – to niszczy się od razu, to jest oczywiste. Ale są też rzeczy o których nie masz, jakby początkowo lider nie wie, naprawdę i które wydają mi się naturalne, a naturalne nie są. Co jest takim największym błędem?

[00:33:21.360] – Krzysztof
Jednym z największych błędów menedżerów, nie tylko nowych menedżerów z dużym doświadczeniem, którzy coś takiego robią jest mikromanagement. Czyli takie zarządzanie bardzo niskopoziomowe, czyli mówienie konkretnej osobie co ma robić. To jest naturalna tendencja nowych liderów, no bo do tej pory oni robili rzeczy sami. W związku z tym teraz nadal mają tę wiedzę jak to zrobić i uważają, że oni muszą wyznaczyć te zadania. To jest zresztą takie tradycyjne podejście do roli przełożonego, że on mówi pracownikom co mają robić, że masz kopać rów odtąd do 17. Oczywiście to jest tak, że jeżeli np. wchodzisz do nowego zespołu, jesteś szefem nowego zespołu i ten zespół robi nowe rzeczy o których ty nie masz pojęcia. To jest naturalne, że będziesz musiał wchodzić głęboko, pytać o szczegóły i się dowiedzieć jak to działa. Ale to nie może trwać wiecznie. Musisz jednak ten mikromanagement zwalczyć. Czyli bardziej chodzi o to żeby koncentrować się na tym, czy masz odpowiednich ludzi do zrealizowania konkretnych zadań i jakie to są zadania. Czyli jaki jest ten cel, a nie konkretnie jak to ma być zrobione. Tutaj podam przykład. U nas w eMAG staramy się żeby zespoły były samoorganizujące się, w związku z tym generalnie menedżerowie na różnych szczeblach nie wtrącają się w jakieś rzeczy typu w jakich godzinach zespół pracuje, kiedy sobie robi przerwę czy w jaki sposób sobie rozpisują taski itd itd. To jest odpowiedź na pytanie „jak będą pracować”. Istotne jest jaki jest tego efekt. Jak ty sobie radzisz z powstrzymywaniem się przed tym mikromanagementem?

[00:35:26.100] – Paweł
Zawsze pytam co komu pasuje? Tutaj wracamy trochę do tych rozmów jeden na jeden. Czyli co kto chce robić. I planujemy taką pracę tygodniową – my pracujemy w scrume, w takim trybie iteracyjnym – i planujemy sobie pracę na tydzień. Planujemy sobie tę pracę zespołowo. Czyli co będziemy w stanie jako zespół zrobić, co będziemy w stanie dowieźć. I decydujemy się, damy radę albo nie damy rady. Każdy sobie decyduje sam. Ja wszystkim mówię bierzcie, co macie ochotę zrobić i to zróbcie. Mamy jedynie ramę ,którą dostarcza nam organizacja w postaci projektów, jakichś terminów, kiedy niektóre rzeczy muszą być wykonane. I w tej ramie jest pełna dowolność, żeby każdy działał tak jak jest wygodnie.

[00:36:19.240] – Krzysztof
A skąd w ogóle wiesz, że oni rozumieją co mają zrobić?

[00:36:22.960] – Paweł
To jest bardzo dobry trick na to, ponieważ wystarczy się zapytać. I teraz po tym też poznasz dobrego i słabego lidera. Ponieważ słaby lider zapyta zapyta się czy „dobrze rozumiesz”? I sobie pójdzie. I to jest najgorsze co możesz zrobić. Ponieważ kiedy ktoś ci powie, że „rozumiem, ok, wiem co mam zrobić”, to zapytaj się jeszcze „no dobra czyli jak ty rozumiesz co masz zrobić, powiedz mi co zrobisz”. Czyli potwierdź to jeszcze raz. Dopiero jak ktoś ci powie swoimi słowami co zrobi to wtedy możesz być pewny, że na pewno zrozumiał to co chciałeś mu powiedzieć. Bo inaczej możesz się spodziewać cudów. To jest ryzykowne.

[00:37:03.170] – Krzysztof
Czy to jest tak, że właśnie wrzucasz im te projekty i mówisz „to sobie róbcie”. Jeżeli powstają jakieś konflikty to tam się biją między sobą, kotłują a ty się w ogóle nie wtrącasz?

[00:37:12.850] – Paweł
To tak nie jest. Ja pracuję i jestem częścią zespołu. Po to właśnie żeby się nimi opiekować, by oni mieli przestrzeń, żeby rozwiązywać problemy, żeby odcinać tych którzy przychodzą z boku i chcą tu im wrzucić, zabrać ich czas. Każdy walczy o uwagę .Nawet w mediach społecznościowych. I tak samo jest z projektami. Przychodzą project managerowie, chcą coś innego i teraz zadaniem lidera teraz jest to żeby właśnie dać tę przestrzeń osobie, żeby mogła się zdecydować co chce robić jak może robić. Jak to robi, ja się nie wtrącam w ogóle. Bo to są specjaliści o tym też mówiłem w pierwszym odcinku, że pamiętajcie, że będziecie zatrudniać ludzi lepszych od siebie. Którzy będą wiedzieć jak robi się to co mają zrobić. Za to im płacicie i dlatego chcecie mieć ich w zespole bo wiedzą lepiej jak mają to zrobić. Więc trzeba dać im przestrzeń na to żeby zrobili swoje.

[00:38:01.840] – Krzysztof
Trzeba tutaj co prawda wystrzegać się żeby nie przegrać drugą stronę, czyli żeby nie być takim nieobecnym liderem czyli „róbcie co chcecie, ja się nie wtrącam, ma być zrobione”. I właśnie np. te spotkania 1:1 czy różne inne sytuacje są te kiedy, obserwujesz swoich ludzi, widzisz jakieś problemy konflikty i pomagasz je rozwiązać. Czasem wystarczy delikatnie z kimś porozmawiać. Zadać jakieś dobre pytanie, ale czasem trzeba po prostu powiedzieć „słuchajcie nie możecie się dogadać, podejmuję taką a taką decyzję”. Bo co jest ważne to, że nadal ty jako szef jesteś odpowiedzialny za to co robi zespół i za rezultaty które osiąga. Więc nawet, jeżeli coś delegujesz – a delegacja to jest kolejna rzecz której musisz się nauczyć – to jest istotne żebyś wiedział, że ty się nad tym nadal podpisujesz.

[00:39:01.690] – Krzysztof
I tutaj warto żebyśmy właśnie porozmawiali o delegowaniu zadań i delegowaniu uprawnień. Bo ty masz jako przełożony i jako menedżer masz szeroki wachlarz uprawnień i szeroki wachlarz odpowiedzialności, ale nie znaczy że musisz wszystko to robić osobiście. Część tej odpowiedzialności, czy tych zadań delegujesz. Niektóre to są zadania typu nie ty będziesz robił jakiś raport tylko poprosisz pracownika żeby robił jakiś raport, ale inne np. delegacja uprawnień ma miejsce wtedy kiedy ustalasz, że nie ty będziesz podejmował jakąś decyzję tylko twój pracownik jakąś decyzję podejmie. I tu jest fajne narzędzie o którym pisał Jurgen Appelo w książce „Managing for Happiness”, to jest właśnie coś co co jest taką fajną koncepcją zarządzania ludźmi, tak żeby im się fajnie pracowało. I on wprowadził taki koncept Delegation Board i Delegation Poker (gdzieś tutaj przy montażu pojawi się link do tego). To jest takie narzędzie w którym w zespole razem ustalacie, oczywiście ten kto ma te uprawnienia ostatecznie podpisuje się pod tym, ale w zespole razem ustalacie różne poziomy delegacji różnych zadań albo uprawnień. I to się zaczyna od tego, że jakieś konkretne przykłady, sytuacje sobie omawiacie. Typu bardzo prosty przykład – zatwierdzanie urlopów. I ustalacie wtedy wspólnie – oczywiście ten kto ma wynikające z prawa uprawnienia do zatwierdzania urlopów czyli szef ma ostateczne zdanie – ale sobie ustalacie czy na pewnym takim spektrum od „szef mówi i już, tak ma być” do „zespół decyduje i tylko informuje szefa jeżeli zapyta”. No i na tym spektrum oczywiście są różne pośrednie, np. szef podejmuje decyzję i stara się przekonać zespół do niej, albo zespół podejmuje decyzję i stara się przekonać szefa. I ustalacie sobie taką właśnie Delegation Board czyli taką taką macierz gdzie w jakiś sposób są pewne decyzje podejmowane albo w jaki sposób pewne zadania są realizowane i to jest taka bardzo fajna instrukcja postępowania w wielu okolicznościach. Testowaliśmy to u nas w zespołach, działało świetnie bo nie było wtedy zastanawiania się czy ja mogę zrobić to czy nie. Albo jeżeli chcę coś zrobić to wystarczy, że się dogadam z zespołem i szefowi powiem albo i nie. Działa to bardzo fajnie więc zachęcam. Są darmowe materiały do tego ćwiczenia, zachęcam żebyście ze swoimi zespołami popróbowali.

[00:42:02.640] – Paweł
Super. Także macie narzędzię – korzystajcie. Narzędzia są do wielu rzeczy, do wielu wyzwań które na was czekają. Są narzędzia z których korzystajcie. Także link w opisie będziecie mieli do tych materiałów żebyście mogli wykorzystać u siebie od razu.

[00:42:23.010] – Paweł
Mamy narzędzia, mamy błędy i teraz by się wypadało zastanowić „no dobra, jestem liderem. I co. Fajnie by było się rozwijać i iść do przodu”. Ja widzę, że jest wielu liderów i to też z takim dłuższym stażem którzy w sumie nie mają pomysłu na siebie, nie mają pomysłu gdzie mogą się rozwinąć i gdzie mogą coś zrobić i w sumie do mnie doszło ostatnio, że to jest normalne. Bo jest coś takiego co się nazywa czterema poziomami kompetencji, kiedy na samym początku nie wiesz czego nie wiesz. Więc jeżeli nie wiesz czego nie wiesz, to nawet nie wiesz o co masz zapytać. Później dopiero zaczynasz się dowiadywać, czego musisz się dowiedzieć. I później już wiesz, że to wiesz. A później w ogóle robisz to bez myślenia, że musisz coś zrobić. Tutaj dobrym przykładem będą te dwa pierwsze etapy. Ponieważ kiedy ty nie wiesz czego nie wiesz, bo na początku nie będziesz wiedział, to jest nowy świat, wszystko jest nowe. I tutaj właśnie dobrze kiedy będziesz poznawał swojego szefa. Kiedy będziesz rozmawiać z przełożonymi właśnie się zapytać na bazie tych oczekiwań, to co ja muszę zrobić, co muszę umieć, czego muszę się nauczyć. I w ten sposób zaczynam budować. Jak według Ciebie można jeszcze zaplanować swoją ścieżkę rozwoju?

[00:43:43.330] – Krzysztof
To jest też kwestia obserwacji. Wiadomo, że jeżeli nie wiesz, że czegoś nie wiesz nie zrobisz sobie listy „dobra to muszę się nauczyć tego i tego”. Natomiast gdy będziesz jakieś wyzwania na swojej drodze spotykał no to wtedy po prostu możesz sobie zapisać „OK, tutaj mi zabrakło, wiedzy zabrakło mi kompetencji”. Może sobie dopisać na swoją listę rzeczy których musisz się nauczyć. Też zachęcam do tego żeby nie wstydzić się tego, że się czegoś nie wie. Nie udawać tylko po prostu pytać. Takie udawanie ma krótkie nogi więc to planowanie swojej swojej takiej ścieżki rozwoju, to jest przede wszystkim zdobywanie tej wiedzy oczywiście od mądrzejszych od ciebie osób, mentorów, twojego szefa. Po drugie znajdowanie, bycie wyczulonym i znajdowanie tych momentów kiedy zabrakło mi wiedzy i kiedy chciałbym się czegoś nauczyć. I po trzecie szukanie tych źródeł wiedzy, szukanie mentorów, szukanie fajnych podcastów w internecie, dopisanie się newslettera Nerd Management, spotkania, konferencje, jakieś meetupy i też to w końcu się tą wiedzą nasiąka. Nawet jeżeli to nie jest ukierunkowane to się dowiadujesz czegoś co jest dla ciebie zupełnie nowe. I potem możesz to u siebie zastosować.

[00:45:09.780] – Krzysztof
A żeby było ci łatwiej te wszystkie rzeczy, tę wiedzę gromadzić to chciałbym żebyśmy porozmawiali o dwóch najważniejszych narzędziach menedżera, moim zdaniem czyli notatnik i lista todo. Moim zdaniem notatnik to jest podstawowe narzędzie które musisz mieć. Może to być notatnik papierowy, może to być OneNote, iPad, cokolwiek innego. Możliwości jest wiele. W którym musisz sobie po prostu zapisywać. Musisz sobie zapisywać, tak jak wspomnieliśmy chociażby to czego musisz nauczyć, musisz zapisywać to czego się nauczyłeś. Musisz sobie robić notatki ze spotkań. Z każdego spotkania jeden na jeden, ze spotkania statusowego. Ja czasem na przykład notuje – spotkałem kogoś na korytarzu i coś z nim ustaliłem to sobie piszę: data, Jan Kowalski ustaliliśmy coś tam. Dlaczego? Dlatego, że ludzie będą od ciebie oczekiwać i wymagać tego na co się mówiłeś. Ja np. mam słabą pamięć. Wiele osób ma lepszą ode mnie, więc żeby nie dać się na tym złapać, to po prostu notuję i polecam. Notować, notować, notować jak najwięcej bo inaczej po prostu będziesz zapominał. Tak samo jak z takimi zadaniami bieżącymi. Też trzeba mieć jakieś narzędzie żeby sobie radzić z tym, żeby wiedzieć co będziesz robił, dzisiaj, jutro, pojutrze za tydzień. Masz jakieś narzędzia albo techniki?

[00:46:33.630] – Paweł
Nawet bardziej żeby nie zapomnieć. Z kimś się na coś umówić i zapomnieć, że „dobra zrobię, nie ma problemu” a później najgorsze jest to, że często się zapomina bo się tego nie zapisze. Tak, że czy to będzie długopis czy to będzie iPad, po prostu jakiś notatnik w chmurze nie ma znaczenia. Ważne żeby to już było zapisane. A do tego, co myślę są dwie albo lista todo w jakiejkolwiek formie może to być na kartce może to być w aplikacji, jest cała masa różnych aplikacji które są świetne do tego, żeby trzymać tą listę i żeby wyskoczyło powiadomienie, np. przypomnienie o tym, że jakieś zadanie trzeba w danym momencie zrobić bo to jest ważne żeby zrobić to wtedy kiedy trzeba zwłaszcza jeżeli umawiasz się na przyszłość na coś. W moim przypadku, gdzie jestem wielkim zwolennikiem Event Stormingu o tym, że jeżeli będziecie chcieli porozmawiamy sobie tutaj jak komunikować się dobrze między zespołami a biznesem przy takim wyższym poziomie – to świetne są też karteczki, samoprzylepne zwykłe post-ity kolorowe które po prostu sobie przyklejasz na ścianę czy na biurko. I nie ma nic przyjemniejszego niż zerwanie takiej karteczki i wyrzucenie do kosza. I odhaczone, zrobione. I teraz też jeszcze jest ważna rzecz bo często np. zbieramy rzeczy czyli na zasadzie dobra wiem, że muszę zrobić A, B, C,D, przy Z już nie pamiętam co było w głowie i to odkładamy. Nawet takie drobnostki, jakieś takie pierdoły które możemy zrobić od razu. I tutaj świetnie przychodzi metodologia z Getting Things Done, metoda dwóch minut. Czyli jeżeli jesteś w stanie coś zrobić w ciągu dwóch minut coś ci zajmie nie więcej niż dwie minuty, np odpisanie na maila, wysłanie czegoś czy potwierdzenie czegoś to zrób to od razu. To jest też ważne żeby robić rzeczy od razu, nie czekać nie odkładać ich, nie zastanawiać się aż ktoś ci pozwoli to zrobić zwłaszcza po prostu robić robić. Jeżeli coś jest krótkie i nie musisz tego planować masz teraz na to czas bo widzisz jesteś skupiony na to wiesz, że musisz to zrobić zrób to od razu. Jak najbardziej fajne, czyli jedziesz z tym i po prostu odhaczasz i z głowy.

[00:48:45.180] – Krzysztof
Warto też to robić z mailami. Ja w swoim inboksie mam przeważnie zero maili. Staram się od razu albo załatwić maila albo gdzieś odłożyć i po prostu skonwertować go na zadanie na liście „todo”. Dzięki temu nie mam takiej sytuacji, że mam tysiąc nieprzeczytanych wiadomości w swojej skrzynce.

[00:49:05.270] – Paweł
Tak samo. O takich trickach myślę, że możemy sobie zdecydowanie porozmawiać w następnym wideo. Chociaż powiem ci, że jestem w szoku jak np. widzę u kogoś inbox z dziesiątkami tysięcy maili.

[00:49:17.620] – Krzysztof
To jest straszne tak, śni mi się to po nocach.

[00:49:21.440]
Słuchajcie na dzisiaj to było tyle. Porozmawialiśmy sobie o tym jak to wszystko wygląda, jak te pierwsze 90 dni mogą wyglądać. Musicie poznać siebie, poznać swojego szefa, poznać zespół. Dowiedzieć się właściwie o co chodzi i się dotrzeć. Nauczycie się tego w boju. Wszystko właściwie wymaga dotarcia i doświadczenia. Ważne, żeby unikać tych błędów mikromanagementu

[00:49:51.380] – Krzysztof
Zachęcamy do tego żebyście obejrzeli nasze pierwsze wideo, jeżeli jeszcze tego nie zrobiliście. Bo stamtąd też się dowiecie czy w ogóle macie odpowiednie nastawienie do tego żeby zostać menedżerem. Zachęcamy do zapoznania się bo newslettera, gdzie będziemy informować o kolejnych naszych przedsięwzięciach, będziemy wysyłać ciekawe materiały, fajne linki i też będziemy informować o naszych planach bo mamy głowy pełne pomysłów. Oczywiście zachęcamy do polubienia, udostępnienia tego wideo na YouTubie, na Facebooku, na linkedinie. I w każdym innym miejscu gdzie znajdziecie.

[00:50:33.470] – Paweł
Pamiętajcie, że kiedy zapiszecie się do tego newslettera, macie tam link do ankiety gdzie czekamy na Wasze pytania, na wasze problemy, czy rzeczy o których się więcej dowiedzieć w cyklu Nerd Management. Co ważne dla tych z Was którzy lubią słuchać a nie oglądać, którzy nie mają czasu – uwierz mi, że jak wchodzisz na ścieżkę lidera to będziesz miał tego czasu coraz mniej – pewnie część z Was się zastanawia gdzie są podcasty, dlaczego jesteśmy tylko w formie wideo. Spokojnie, pracujemy nad tym jesteśmy jesteśmy tutaj we dwójkę zaczynamy to wszystko rozkręcać więc w perspektywie miesiąca podcasty się pojawią, będziecie mogli tę wiedzę przyswajać robiąc cokolwiek innego.

[00:51:18.250] – Krzysztof
Dziękujemy bardzo za dzisiaj i widzimy się już za dwa tygodnie.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *