Kategorie
Nerd Management video

Po co samoorganizującym zespołom scrumowym potrzebny manager? Wywiad z Kate Hobler – Nerd Management #29

Jaka jest rola lidera w zespołach scrumowych? To pytanie pojawiło się już kilka razy w dyskusjach przy okazji różnych odcinków Nerd Management. Ta kwestia sprawia problem, zwłaszcza świeżo upieczonym managerom. Czy powinni wchodzić w rolę Scrum Mastera?

Jaka jest rola lidera w zespołach scrumowych? To pytanie pojawiło się już kilka razy w dyskusjach przy okazji różnych odcinków Nerd Management. Ta kwestia sprawia problem, zwłaszcza świeżo upieczonym managerom. Czy powinni wchodzić w rolę Scrum Mastera?

W jaki sposób mieć pewność, że projekty będą “dowożone”? Niektórzy twierdzą, że w idealnej sytuacji nie powinno być managerów, zespoły same powinny się organizować. Ale czy jest to w ogóle możliwe?

Na te oraz inne pytania odpowie nasz gość – Kate Hobler, pionierka zwinności i transformacji cyfrowej, jedna z najbardziej doświadczonych ekspertów Scrum w Polsce. Uwielbia wyzwania, brała udział w niejednej transformacji, pomaga organizacjom w radzeniu sobie z najcięższymi przypadkami. Wrocławianka roku 2021.

Z tego odcinka dowiesz się:

  • Co powinien robić lider w zespole scrumowym, a czego nie?
  • Jak skutecznie komunikować się z zespołem?
  • Kiedy może nie być lidera w zespole?
  • Dlaczego ludzie będą traktować inaczej kiedy zostaniesz liderem?
  • Co zrobić kiedy zespół “nie dowozi”?Co powinien robić lider w zespole scrumowym, a czego nie?
  • Jak skutecznie komunikować się z zespołem?
  • Kiedy może nie być lidera w zespole?
  • Dlaczego ludzie będą traktować Cię inaczej, kiedy zostaniesz liderem?
  • Co zrobić kiedy zespół “nie dowozi”?

i wiele więcej 🙂

Agenda

00:00 – Intro
02:16 – Wywiad z Kate Hobler
03:42 – Na czym polega rola lidera w zespole scrumowym?
07:17 – Jaka jest różnica między managerem a liderem?
09:29 – Role w Scrumie
10:51 – Co powinien robić lider w zwinnym zespole?
13:19 – Jak przypadkowy lider może ułożyć swoje relacje z zespołem?
18:33 – Co powinien zrobić lider kiedy Product Owner skarży się na zespół, który nie dowozi?
21:57 – Czy Team Leader może być równocześnie Scrum Masterem?
24:16 – Kiedy zespół scrumowy może nie mieć lidera?
29:37 – Gdzie znaleźć Kate Hobler?
31:05 – Podsumowanie

Wersja do słuchania

.

Linki

Transkrypcja odcinka

[00:01:04.420] – Paweł
Cześć witajcie w Nerd Management, tutaj Paweł Rekowski i Krzysztof Rakowski. Dzisiaj mega ważny temat. Ponieważ w większości w IT pracujemy w metodykach zwinnych, w szczególności w Scrumie. I z tego co wiem masz dzisiaj wyjątkowego gościa. Opowiedz coś więcej.

[00:01:21.350] – Krzysztof
Tak, dzisiaj porozmawiamy o leadershipie w Scrumie, jak pogodzić rolę team lidera, menedżera zespołu z agilem, ze Scrumem. Moim gościem dzisiaj jest Kate Hobler, która jest bardzo bardzo doświadczoną specjalistką od transformacji cyfrowej. Jest jedną z najbardziej doświadczonych ekspertek Scruma w Polsce, jest akredytowaną trenerką od 2009 roku. Pomogła już wielu organizacjom przejść przez taką właśnie transformację cyfrową, przez wdrożenie innych zwinnych technik. Ma doświadczenie z najtrudniejszym przypadkami, brała udział w niejednej transformacji cyfrowej. A poza tym niedawno została odznaczona tytułem wrocławianki roku 2021. No i dzisiaj będę miał przyjemność z nią porozmawiać o roli lidera Scrumie.

[00:02:17.230] – Krzysztof
Cześć Kate, dziękujemy że nas odwiedziłaś.

[00:02:18.850] – Kate
Cześć, dzięki, że mnie chcieliście zaprosić.

[00:02:22.960] – Krzysztof
Chcielibyśmy porozmawiać z Tobą oczywiście o Scrumie, a konkretnie o tym jaka jest rola lidera w zespołach scrumowych.

[00:02:31.690] – Krzysztof
Niektórzy mówią, że dla lidera, menadżera nie ma miejsca w zespole scrumowym, bo zespoły scrumowe powinny być samoorganizujące. Tacy świeżo upieczeni liderzy często wchodzą w rolę Scrum Mastera. Czasami na daily się się zdarza, że ci członkowie zespołu raportują do lidera, mówią po prostu do niego a nie do kolegów i koleżanek w zespole. A czasem ci liderzy też zabierają zespołowi tę samoorganizację, bo np. wyznaczają zadania, rozliczają z nich, dozorują pracę.

[00:03:07.540] – Krzysztof
Z drugiej strony, inni są nieobecni. Twierdzą: zespół jest samoorganizujący się, więc ja tu nie jestem do niczego potrzebny/potrzebna, niech zespół sam działa.

[00:03:18.250] – Krzysztof
Więc jak to jest, jak wygląda taka idealna rola lidera w zespołach scrumowych?

[00:03:26.260] – Kate
W tym pytaniu jest głębia, mówiąc wprost bo…

[00:03:30.490] – Krzysztof
Bo jest to pytanie od jednego z naszych słuchaczy, więc to nie jest pytanie wymyślone przez nas, tylko faktycznie kilka osób nam zadało to pytanie. Rozmawialiśmy o tym. Stwierdziliśmy, że musimy zapytać eksperta.

[00:03:42.880] – Kate
To jest doskonałe pytanie w takim razie dziękuję tym którzy je zadali, bo to jest naprawdę dobre pytanie. Wśród agile coachów, scrum masterów i wszelakich takich dziwolągów zwinnościowych, jakkolwiek by się nie nazywali, panuje przekonanie, że rzeczywiście ten menadżer tam czy ten lider nie jest potrzebny. A to nie do końca tak jest.

[00:04:05.020] – Kate
Jest w tym rzeczywiście ziarno prawdy, to się zgadza. To nie jest całkowicie bezpodstawne. Ale spróbujmy tam pogrzebać i zdejmijmy najpierw pierwszą warstwę. Scrum jako framework jest samowystarczalny. To znaczy, jeżeli mamy firmę w której jest Scrum Master, Product Owner i developerzy, to oni są całkowicie zdolni do tego żeby istnieć na rynku, po prostu. Z tym, że to jest prawda tylko i wyłącznie dla takich firm, które w taki sposób są zorganizowane.

[00:04:34.000] – Kate
Kiedy firma rośnie albo kiedy mamy do czynienia z już dużą firmą, z korporacją z organizacją, która ma 100-200 osób, to ten zespół scrumowy, on musi być rozpięty na jakimś kręgosłupie, na jakiejś strukturze. To nie jest tak, że można sobie po prostu że muszę sobie po prostu wziąć i po prostu rzucić parę zespołów scrumowych i tyle, i to będzie działać. Nie. Tam coś musi być. Ktoś to musi ogarniać.

[00:05:02.590] – Kate
Oczywiście istnieją organizacje które zajmują się… one są ustrukturyzowane w takie bąbelki, które mają maksymalnie 10 osób i te osoby mają za zadanie ze sobą współpracować, rzeczywiście w takiej sytuacji może to zadziałać, ale to jest sytuacja bardzo egzotyczna. I taka firma musi być w taki sposób budowana od samych podstaw.

[00:05:22.120] – Kate
Jeśli mamy jakąkolwiek inną sytuację to jest właśnie jakaś struktura, na której, czy właściwie pod którą te zespoły scrumowe są podwieszone. Może to być zarówno struktura bardzo standardowa, taka hierarchicznej wręcz, w której po prostu zespoły scrumowe na różnych poziomach tej organizacji sobie wiszą trochę jak bombki na choince, możemy zajrzeć, może jeszcze komuś została choinka… I w tym momencie ta struktura jest zapewniana przez inne osoby. To jest potrzebne. Chociażby to, że w dużej firmie jest księgowość. Jeżeli każdy zespół oddzielnie zajmowałby się szeroką księgowością… Mogłoby to być subtelnie problematyczne. To jest to potrzebne. Jest potrzebny ten ktoś, kto stworzy to środowisko, kto stworzy tę strukturę.

[00:06:16.150] – Kate
To mogą być też struktury bardzo płaskie np. holakratyczne albo socjokratyczne. To może być zrobione w formie właśnie kręgów, holonów, jakichś takich struktur, które sprawiają że ta struktura jest płaska, ale nadal jest to struktura. Nadal są inne obszary, które nie są zespołami scrumowymi, które opiekują się tym wszystkim, co zespoły scrumowe chciałyby z siebie zrzucić. Tak po prostu.

[00:06:40.510] – Kate
I ci liderzy są potrzebni do tego, żeby w organizacji stworzyć środowisko do tego, żeby ten bąbelek z tym zespołem scrumowym, miał tam wyłożone aksamitem i w ogóle był szczęśliwy. Od czasu do czasu trzeba w ten aksami też wbić szpilkę, jakby tam coś przestało się ruszać i rozwijać.

[00:07:01.800] – Kate
Tak, ten lider jest potrzebny. Inną rzeczą jest umiejscowienie i odpowiedzialność tego lidera. Bo to jest też zupełnie inna sprawa. Klasyczny taki menadżer… Albo właściwie nie, pójdźmy jeszcze krok wstecz. Jaka jest różnica między menedżerem a liderem? Bo tutaj menedżer jest „be” a lider jest OK.

[00:07:27.870] – Krzysztof
Tak się słyszy, że lider jest bardziej bardziej taki inspirujący a menedżer tylko wypełnia wnioski urlopowe.

[00:07:34.570] – Kate
Dokładnie, dokładnie. Jeśli byśmy stereotypowo podeszli do tego, rozróżnienie menedżera i lidera można to robić… To rzeczywiście jest pewien skrót myślowy. Ale w rzeczywistości leadership i management, gdyby tak popatrzeć na źródłosłów tego. „To manage” znaczy „radzić sobie”. A „to lead” znaczy „prowadzić”. I jedno i drugie jest potrzebne do tego żeby móc tworzyć środowisko. Czyli trzeba móc sobie radzić z problemami i móc stanowić jakiś kierunek, czy raczej pomagać w tworzeniu kierunku.

[00:08:12.790] – Kate
Tak naprawdę, co jest też ciekawe, ten lider taki agile’owy szeroko pojęty, bo to niekoniecznie musi być w scrumie, lider też nowoczesny, bo to nie jest tylko w agile. Tak to jest generalnie nowoczesny lider, to jest ktoś kto pomaga sobie radzić. Niekoniecznie wyznacza kierunek. Tylko pomaga też poradzić sobie z wyznaczeniem kierunku tej organizacji, której przewodzi.

[00:08:38.980] – Kate
Więc tak naprawdę gdyby wejść do sedna leadershipu i managementu, to można by tam tam postawić znak równości. Bo dobry management i dobry leadership to jest to samo. Bo dobry lider też zarządza tam gdzie potrzebuje, a dobry menedżer też prowadzi tam gdzie potrzeba. To są dwie strony tej samej monety.

[00:08:59.860] – Kate
Tylko stereotypowo się wydaje, że lider to jest taki fajny, bo rzeczywiście to słowo brzmi trochę fajniej. To może być związane z tym, że ten management czy ten menedżer trochę się wytarło. Rzeczywiście ten lider może być troszeczkę fajniej. Więc ja w swojej głowie stawiam znak równości, bo uważam, że dobry menedżer, dobry lider to jest to samo. Natomiast możemy używać słowa lider, bo ono po prostu więcej ludziom mówi, jest bliższego temu do czego chcemy doprowadzić.

[00:09:30.070] – Kate
Lider takiego zespołu scrumowego, to jest lider, który nie ma władzy absolutnej. I to jest ktoś, kto działa troszeczkę dalej od zespołu, to znaczy on nie działa wewnątrz. Bo wewnątrz tego zespołu musimy dać przestrzeń do tego, żeby inicjatywę i kierunek i prowadzenie przejmowały osoby z wewnątrz zespołu scrumowego.

[00:09:54.820] – Kate
I każda z odpowiedzialności w zespole scrumowym ma swój obszar. Czyli Product Owner ma ten obszar rynkowy, produktowy tego zarządzania produktem, czyli co ten zespół ma robić.

[00:10:07.090] – Kate
Scrum Master ma za zadanie zachować równowagę pomiędzy tym, co robi Product Owner a tym, co robią deweloperzy. I on prowadzi w kontekście procesu, on prowadzi w kontekście tego, żeby doprowadzić do wyboru kierunku.

[00:10:23.530] – Kate
Natomiast developerzy prowadzą w kierunku technologii, w kierunku konkretnych rozwiązań, wyboru tych rozwiązań, włączania ich w pracę, ale także takiego panowania nad swoim własnym procesem pracy. Czyli w jaki sposób chcą sobie rozpisać zadania, w jaki sposób chcą je wykonywać, jakie mają narzędzia których używają.

[00:10:46.180] – Kate
Każda z odpowiedzialności ma za zadanie bycie liderem w jakimś obszarze. Więc ten menedżer, ten lider on się odsuwa i stanowi takiego partnera dla Product Ownera, partnera dla Scrum Mastera, partnera dla developerów. Ale w tworzeniu środowiska dla nich. Więc to miejsce jest inne.

[00:11:08.890] – Krzysztof
To jest ciekawe co mówisz, bo czasami jest tak, że ten lider również jest developerem, albo jest testerem, ma jakąś rolę, tu trzeba wyraźnie oddzielać te role, prawda?

[00:11:18.550] – Kate
Tak, tutaj znowu są takie dwie pułapki, w które bardzo chętnie wpadamy, jako naród, jak i to w jaki sposób zachowujemy się na rynku. Pierwsza rzecz jest taka, to jest to jest taki błąd postrzegania. Wydaje się, że firmy myślą, że dobrym liderem będzie tylko ten ktoś, kto był dobrym technicznie pracownikiem. Czyli tylko najlepszy tester może zostać liderem i tylko najlepszy deweloper może zostać liderem. Jaki jest efekt w znakomitej większości przypadków? Tracimy świetnego dewelopera i zyskujemy beznadziejnego lidera, który nie lubi tego co robi. Więc tacy liderzy z łapanki, to nic dobrego.

[00:12:07.240] – Krzysztof
To była myśl przewodnia, która w ogóle stoi za Nerd Management, bon nasz pierwszy odcinek był zatytułowany „Jak ze świetnego specjalisty nie stać się beznadziejnym liderem”. I to jest taka myśl przewodnia naszego cyklu, dzięki. I to jest kwestia tych osób, które nominują tych liderów, niekoniecznie zawsze dobrze, żeby wybrać najlepszego specjalistę, bo zabieramy zespołowi specjalistę dajemy mu przeciętnego lidera. Tak więc to też jest istotne.

[00:12:44.110] – Krzysztof
Załóżmy że jest taka sytuacja że ten specjalista najlepszy czy jeden ze specjalistów właśnie stał się liderem. W jaki sposób powinien sobie ułożyć relacje ze Scrum Masterem, z Product Ownerem, z zespołem deweloperskim, żeby właśnie nadal być częścią tego zespołu. Z drugiej strony też zmieniają się te relacje, no bo staje się przełożonym, wpływa na ocenę swoich dawnych kolegów koleżanek, na podwyżki, na bonusy. Oni zaczynają do niego raportować. Czasami tak się zdarza. Taka osoba musi sobie ułożyć jakoś te relacje, zarządzić tym już na początku, prawda?

[00:13:20.530] – Kate
To jest tak trudne dlatego, że my jesteśmy nawet w głowach poukładani w taki sposób, że to jest coś, co się kłóci z naszą naturą. To jest związane z tym, że… Jest taki instytut który zajmuje się badaniem różnic kulturowych pomiędzy różnymi narodami i krajami. To jest Instytut Hofstede i on bada wymiary kultury, bada sześć wymiarów kultury i porównuje kraje między sobą. I to jest tak, że ma w tym momencie zmapowanych wiele krajów, Polska jest jednym z nich, a tak naprawdę rozciąga się to na cały świat, właściwie każdy kraj z którym możemy współpracować, to tam raczej będzie. I jeden z wymiarów który tam jest badany to jest tzw. dystans do władzy lub dystans władzy. Czyli jak trudno jest nam potraktować naszego przełożonego lub kogoś mającego jakąś pozycję, jako równego sobie. Im wyżej tym trudniej. I np. Skandynawia ma po kilkanaście punktów na tej skali, Szwajcaria o ile dobrze pamiętam dwadzieścia parę, Stany Zjednoczone są dość wysoko bo tam mają chyba ok. 40. Polska ma 70.

[00:14:42.160] – Kate
I w takiej sytuacji, ja miałam okazję osobiście odczuć efekt tego. Ponieważ ja stałam się menedżerką zespołu, z którym wcześniej pracowałam jako scrum masterka. I to się zmieniło z godziny na godzinę dosłownie. Pojawił się dystans. I ja to dość ciężko przeżyłam bo generalnie jestem osobą relacyjną i fascynują mnie ludzie. Ale miałam okazję zaobserwować to, podeszłam do tego z antropologicznego punktu widzenia i obserwowałem co się dzieje. I rzeczywiście to było tak, że pewne rzeczy już nie były ze mną dyskutowane. Przestałam być członkinią grupy, w której byłam pełnoprawnie wcześniej. Odłączyła się od tego.

[00:15:28.360] – Kate
I tego efektu właściwie nie da się pozbyć. To znaczy trzeba by mieć jakieś ultra hiper mega szczęście żeby trafić do zespołu, w którym wszystkie osoby mają ten dystans do władzy w wybranym otworze ciała. Są też takie osoby. Natomiast żeby trafić na taki zespół, to naprawdę nie jest łatwe.

[00:15:50.950] – Kate
Więc jak taki człowiek nagle wchodzi w rolę lidera takiego zespołu, to niestety spotka się z ostracyzmem. I to nie jest związane ze złą wolą, i warto o tym wiedzieć i to podkreślić. To nie jest zła wola naszych kolegów i koleżanek, zupełnie. To jest pewien mechanizm który mamy zakodowane w głowach kulturowo i nie jesteśmy w stanie go pozbyć tak po prostu z dnia na dzień. Wiedząc o tym jesteśmy w stanie startować z takiej stopy w której zakładamy dobre intencje i to, że oni nie chcą nic złego tylko po prostu to się dzieje naturalnie. W momencie kiedy to wiemy, to możemy zacząć myśleć: dobra to jak w takim razie ja mogę zarządzać czy ja mogę być liderem tej grupy w taki sposób żeby być ich jak najbliżej. Żeby nie wchodzić im w paradę. Bo nie mogę się wycofać. Będąc jednocześnie jeszcze jakimś rodzajem Developera, w sensie scrumowym przez duże D, czyli każdy kto tworzy, każdy kto jest ekspertem. To ja nie mogę się wycofać. Żeby mieć jakiś wpływ na to, żeby nie przysłaniać tych wszystkich ludzi, którzy mają genialne umiejętności, ale zaczynają się w cień, bo ja mam władzę. Tak to można próbować po prostu tej władzy nie używać. Czy potraktować to, co dostaliśmy, te nowe obowiązki jako zadania do wykonania. I do wykonywania tych zadań zapraszać pozostałe osoby z zespołu. I to jest chyba najprostszy sposób, żeby tę władzę trochę rozproszyć, żeby ten dystans trochę skrócić. To nie wykorzystywać tej pozycji jako pozycji, tylko jako dodatkowe obowiązki które mamy na sobie.

[00:17:33.300] – Krzysztof
To jest bardzo fajne podejście. Pamiętam takie narzędzie Delegation Matrix z Management 3.0, które bardzo pomaga w tym żeby trochę tak agileowo, że zespół jest odpowiedzialny za bardzo dużo różnych rzeczy, tylko to miejsce decyzji jest w różnych miejscach i też w różny sposób można je przesuwać. Damy linka do materiałów dodatkowych na ten temat to jest bardzo fajne narzędzie.

[00:18:01.440] – Kate
Tak warto zdecydowanie warto i można to też do przestrzeni cyfrowej wrzucić. Oryginalnie to są karty a w przestrzeni wirtualnej, ja mam po prostu powycinane obrazy i na Muralu/Miro gramy.

[00:18:15.030] – Krzysztof
Często zdarza się tak, że ten biznes często reprezentowany przez Product Ownera, jeżeli zespół nie dowodzi, mówiąc tak w przenośni, to idzie do tego formalnego szefa i mówi: słuchaj, zespół nie dowozi, zrób coś z tym. To nie wydaje się być najlepsze podejście i takie właśnie w duchu agile. Co taki Product Owner powinien robić?

[00:18:33.630] – Kate
Kiedyś świetny coach i trener Tomek Włodarek stwierdził, że skoro twoim celem jest dowodzenie, to załóż firmę taksówkarską. Bardzo mi się to podoba, to jest wartościowe. Powiem tak: jeśli ktoś by mi powiedział: hej mój zespół nie dowodzi, weź coś z tym zrób, to ja bym powiedziała: no dobrze, a w takim razie co mają robić? Jaką mają wartość dostarczać? Jakie mają cele? I tutaj bym powiedziała, że wtedy ten manager/lider to jest ktoś, kto musi popracować ze swoim Product Ownerem, i to bardzo poważnie. Bo jeżeli działamy na zasadzie takiego ASAPu, tylko dowieźmy, dopchajmy, to się kłóci z z celem. I popracujmy nad Product Ownerem.

[00:19:28.500] – Kate
Bo to jest tak, że Product Ownerzy początkujący rzeczywiście koncentrują się na dowożeniu i na początku jest OK, bo uczymy się. Jeszcze nie potrafi planować na tyle dobrze, jeszcze nie potrafi definiować swojego produktu na tyle dobrze, żeby doprowadzać do tego, żeby dostarczana była rzeczywiście wartość. I ten lider musi potrafić przeprowadzić go przez te pierwsze problemy i to mogą być zarówno problemy z tym, jak on zarządza swoim produktem czy swoim backlogiem jak i jak komunikuje się ze swoim zespołem. Bo tam też może być problem. Zespół też może być niedojrzały.

[00:20:02.580] – Kate
Więc taki menedżer, taki lider który zdaje sobie sprawę z tego, jak bardzo dojrzały jest jego zespół, jakich narzędzi można użyć… Nawiasem mówiąc Delegation Poker jest fenomenalnym narzędziem, bo im mniej rozwinięty zespół, mniej doświadczony zespół, tym bardziej idziemy w niższe numerki na Delegation Pokerze. Im bardziej zaawansowany, im bardziej rozwinięty zespół w tym momencie tym bardziej idziemy do góry.

[00:20:27.210] – Kate
I tak samo z Product Ownerem, na początku są niskie numery, co Product Ownerowi oddajemy, a potem oddajemy mu coraz więcej, tak żeby był samodzielnym specjalistą. I świadomość tego w jaki sposób rozwijają się zespoły, w jaki sposób rozwijają się Product Ownerzy, jak można zarządzać produktem, co mierzyć w momencie, w którym zarządzamy produktem prawidłowo, czy nieprawidłowo czy w zależności od tego jak jesteśmy zaawansowani, to jest coś z czego taki lider taki menedżer musi sobie bardzo dobrze zdawać sprawę.

[00:20:56.700] – Kate
Tutaj jest mnóstwo pracy zarówno merytorycznej jak i takiej trochę socjologicznej w pracy z takim zespołem. Często jest tak, że doświadczony inny menadżer czy lider jest w stanie pomóc. Doskonałym pomysłem jest poszukanie sobie mentora. Jeżeli mamy gdzieś w okolicy doświadczonego agile coacha czy na przykład mamy przyjemność współpracować z dobrym Scrum Masterem, to zwykle taki dobry Scrum Master czy dobry agile coach poprowadzi nas w tym, da nam tę wiedzę, te umiejętności, narzędzia do tego, żebyśmy sobie lepiej poradzili. Bo tu o to chodzi, żeby taki lider był wsparciem dla całego swojego zespołu scrumowego, a nie kimś kto jest tylko wyłączany z zespołu, i jest przeszkadzaczem.

[00:21:44.850] – Krzysztof
Czy to jest dobry pomysł, żeby team leader łączył rolę Scrum Mastera? Czasem jest tak, że zespoły nie mają takiego dedykowanego Scrum Master, tylko np. ktoś z developerów jest Scrum Masterm, albo team leader. Czy to jest dobry pomysł?

[00:21:57.330] – Kate
Jeśli to jest ten sam zespół, jeżeli jest się team liderem i scrum masterem w tym samym zespole, to występuje jedno duże ryzyko: bo scrum master jest takim trochę rodzajem przyjaciela. Oczywiście nie chodzi o kogoś do kogo można się tylko przyjść wypłakać, chociaż to się też czasem zdarza, ale to jest ktoś kto jest takim rodzajem powiernika. On może być takim trochę partnerem zbrodni, mamy jakiś pomysł, ale chodzi o to żeby to się nie wydostało gdzieś poza zespół, i ze scrum masterem można to rzeczywiście zrobić. Czy jakieś eksperymenty wewnętrzne. Można temu człowiekowi zwykle zaufać dużo łatwiej, niż komuś innemu, bo on jest nasz, on jest swój. To też jest ten poziom nasz, on jest z nami w zespole. Nawet jeśli patrzy troszeczkę z oddali to jest bliższy. I znowu ten dystans do władzy jest mniejszy w stosunku do scrum mastera, niż takiego formalnego lidera. Jeśli to łączymy, to jest problem. Bo nie mamy tej siły tej bliskości scrum mastera, który jest.

[00:23:01.930] – Kate
Natomiast można to obejść. Ja to obchodziłam będąc w dużych organizacjach, mianowicie w momencie w których miałam odpowiedzialność za trzy zespoły, to ja w żadnym z nich nie byłam scrum masterką. Tylko wzięłam sobie do scrum masterowania zespół kolegi. A kolega wziął do scrum masterowania moje zespoły. Więc dzięki temu on był tym powiernikiem dla moich zespołów, a ja byłam tą powierniczką dla jego zespołów i bardzo fajnie to wychodziło. Więc można spróbować zrobić właśnie taką trochę zamianę krzyżową. Bardzo fajnie działało.

[00:23:36.010] – Krzysztof
To jest ciekawy pomysł zwłaszcza, że widzimy, o czym też trochę wspomniałaś, że często takie wsparcie liderów z równoległych zespołów czy osób które mają takie same role, tylko w innych zespołach… czy to Product Ownerów, to jest bardzo wartościowe. Zburzenie tych silosów i poszukiwanie takich połączeń, wymiana doświadczeń to naprawdę bardzo pomaga.

[00:23:58.240] – Krzysztof
Może jeszcze krótko powiedzieć, o tych zespołach scrumowych bez menedżerów formalnych? Jak to działa? Czy to jest w ogóle możliwe, czy to jest wyłącznie możliwe np. start-upie, gdzie mamy 5 osób które razem pracują? Jakie organizacje mogą sobie na coś takiego pozwolić?

[00:24:16.060] – Kate
To są zwykle organizacje, które są tak budowane od samego początku. Zacznijmy od startupów. Bo startupy są zwykle organizacjami które są hiperzwinne. One są zbyt zwinne, tam brakuje dyscypliny. Bo ktoś ma pasję, ktoś ma pomysł na produkt, ludzie się rzucają, robią, super. I ci którzy, którym udaje się zdyscyplinować wystarczająco, to oni to są ci którzy zostają na rynku. Bywa tak, że wtedy właścicielem jest jeden ze scrum masterów, tudzież jeden z developerów, tudzież Product Owner i oni sobie współpracują. Jest bardzo bardzo bliska współpraca.

[00:24:56.020] – Kate
W pewnym momencie, gdy ta organizacja zaczyna rosnąć, niektóre z tych organizacji nakładają sobie limity wzrostu. Czyli np. organizacja nie może wzrosnąć powyżej 25 osób. Jeśli wzrośnie powyżej 25 osób to pączkuje z tego nowa spółka. One współpracują ze sobą blisko, mogą być nawet w jednym holdingu albo pod jedną marką. Ale to są dwa oddzielne byty. I każdy z nich zarządza sobą oddzielnie. Takie właśnie zbitki, w którym każdy musi z każdym współpracować.

[00:25:26.200] – Kate
Potem robi się tak, że z tego wyplumka sobie np. firma księgowa, wyplumka sobie firma, która jest np. drukarnią. Cokolwiek, co jest potrzebne. I każda z nich organizuje się na swój własny sposób. I wtedy część z nich zwykle jest zespołami scrumowymi, część z nich może być w inny sposób zorganizowana. Tworzy się taka organizacja fraktalowa.

[00:25:49.810] – Kate
Jest też firma, nie wiem dokładnie jak jest zorganizowana, bo niestety nie miałam okazji zobaczyć na żywo, tylko czytałam o niej. Firma którą wiele osób może kojarzyć, bo ma jej produkty w domu, mianowicie firma Haier. To jest wbrew pozorom firma chińska, która właśnie jest taki sposób zorganizowana, tam są takie właśnie mniejsze kawałki, które mają ze sobą współpracować. I zresztą to firma bardzo zwinna, bardzo ciekawa ja pamiętam, że poznałam ją po raz pierwszy na Runmaggedonie, kiedy był tam martwy ciąg z pralką i rzut mikrofalówką. Pomysł na zrobienie takich zawodów mnie rozwalił. Coś ze zmywarką chyba też było i można było siedzieć w ich lodówce.

[00:26:36.510] – Krzysztof
A to jest niebezpieczne.

[00:26:38.690] – Kate
Na szczęście na krótko, jako kara, jak się nie chciało przechodzić bardzo wysokiej ścianki. Pamiętam bo siedziałam. Świetni są. No i właśnie z tego co wiem są w taki sposób zorganizowani, więc spodziewam się, że tam wewnętrznie też jest trochę takich zespołów zorganizowanych jak zespoły scrumowe, które świadczą usługi dla innych kawałków firmy, a inne kawałki świadczą dla nich usługi.

[00:27:07.960] – Kate
Są też firmy zorganizowane holakratycznie. W holakracji jest coś takiego, że nie ma jako takich menadżerów czy liderów ale istnieją takie funkcje liderskie, które są przechodnie. To znaczy nie musi być to osoba stała. To może być zmienne. Tam jest coś takiego jak Lead Link i Rep Link. Lead Link, to jest ktoś kto odpowiada za kształt tego jak jego koło, jak ta organizacja, którą którą się opiekuje wygląda, tzn. kogo dopuszcza do tego koła, bo może zdecydować o tym, że kogoś nie dopuści i pomaga temu kołu się zorganizować i pomaga wypełnić brakujące umiejętności, czy brakujące role w tym kole. Ale co jest ciekawe ma swojego takiego trochę brata w postaci Rep Linka, i o tyle o ile Lead Link jest skierowany do środka koła, to Rep Link jest skierowany na zewnątrz. Czyli to jest lider, który łączy to koło z innymi z którymi współpracują. Więc jest taki trochę dualizm liderski. Jeden jest do środka, drugi jest do zewnątrz. I dzięki temu to nie jest tak, że jedna osoba ma pełnię władzy, tylko oni muszą się dogadać. Inaczej to nie będzie działać. Więc to też jest bardzo ciekawy sposób.

[00:28:24.500] – Kate
Zresztą w Socjokracji są podobne mechanizmy. Także to też są fajne podejścia, właśnie takie w których rzeczywiście nie ma takich stricte liderów, managerów, ale każdy może objąć funkcję, jeśli ma na to ochotę.

[00:28:39.500] – Krzysztof
Dziękuję, to jest bardzo ciekawe. Podsumowując to, co powiedziałaś, moim zdaniem bardzo ważne jest rozumienie tego, że większość z nas pracuje w dużych organizacjach gdzie są już jakieś struktury. Czasami jest tak, że te zespoły agile, zespoły scrumowe to jest coś nowego dla organizacji, często chociażby tylko w IT jest to obecne, cała reszta organizacji pracuje tradycyjnie. I rolą tych tradycyjnych liderów, gdzieś tam z nadania góry, jest to, żeby stworzyć te struktury i to środowisko, dla tego żeby te zespoły scrumowe mogły się mogły same organizować. I to nie jest rolą ich, żeby im organizować pracę, żeby palcem wskazywać, kto co ma robić, żeby mikrozarządzać, tylko oni muszą przygotować środowisko do tego, żebyśmy mogli te agilowe idee wdrażać, żeby te zespoły działały samodzielnie.

[00:29:36.470] – Krzysztof
Bardzo Ci dziękuję. Powiedz mi jeszcze na koniec, powiedz nam, gdzie moglibyśmy ciebie znaleźć, w jaki sposób można się z tobą skontaktować, w jaki sposób można się dowiedzieć więcej o tym co robisz na co dzień.

[00:29:47.840] – Kate
Najłatwiej złapać mnie na linkedinie. Ja przyjmuję zaproszenia i odpowiadam na wiadomości, więc na linkedinie najłatwiej mnie złapać, gdy wpiszecie Kate Hobler, to na pewno nie znajdziecie. Może jest ktoś kto ma tak samo na imię i nazwisko, ale raczej poza Polską, więc tutaj jest łatwiej mnie odnaleźć. Można też zobaczyć co aktualnie będę planować na stronach brasswillow.pl, bo tam jesteśmy. Tam też się trochę dzieje. No i przede wszystkim zapraszam wszystkich, jeśli mogę, na Zwinną Kawę, czyli taki event na którym jestem co wtorek o godzinie ósmej rano, jest wersja polska. Wersja angielska jest w środę o godzinie szóstej po południu, więc jeżeli ktoś ma ochotę – zapraszamy serdecznie. Gadamy ze sobą o różnych agilowych tematach a czasem i o głupotach.

[00:30:42.540] – Krzysztof
Świetnie oczywiście, damy linki do wszystkich stron i inicjatyw w opisie tego odcinka, żeby każdy mógł sobie kliknąć. Wtorek o ósmej rano, to łatwo zapamiętać, bo we wtorek o ósmej rano też zawsze jest nowy odcinek Nerd Management. To jest dobry dobry dzień i dobra godzina. W związku z tym – Kate, jeszcze raz bardzo ci dziękuję za to że nas odwiedziłaś i do zobaczenia.

[00:31:05.090] – Kate
Dzięki.

[00:31:06.170] – Paweł
To był naprawdę mega wartościowy wywiad, mam nadzieję że Wam również się podobał. Koniecznie dajcie znać w komentarzach, co o tym co o tym myślicie. Jeżeli urodziły wam się w głowie jakieś pytania to również dawajcie znać. No i przede wszystkim jeżeli was jeszcze nie ma, zapisujcie się do naszego newslettera, gdzie będziemy wysyłać niedługo nasz nowy program, już jest coraz bliżej finalizacji, więc trzymajcie rękę na pulsie. A jeżeli was jeszcze tam nie ma to do newslettera się zapisujcie i też będziemy wdzięczni za subskrypcję oraz lajki i oceny i na YouTubie i w aplikacjach podkastowych, bo dzięki temu możemy docierać do większej ilości nowych i przyszłych liderów.

[00:31:46.040] – Krzysztof
A pytania zadawać warto bo właśnie ten odcinek był zainspirowany kilkoma pytaniami, które dostaliśmy od Was w komentarzach do naszych odcinków.

[00:31:56.270] – Paweł
Dokładnie tak. Tyle na dziś widzimy się już za tydzień we wtorek tradycyjnie o 8:00.