Zmiana jest nieodłączną częścią pracy każdego lidera. Czasem to my jesteśmy źródłem i wykonawcą pomysłu, a czasami musimy przeprowadzić nasz zespół przez zmianę, która przyszła do nas z góry albo z zewnątrz. Problemem, z którym często się spotykamy, jest decyzja, na jakim etapie włączać całą organizację w zmianę. Czy robić to już na początku, gdy niewiele wiemy? A może poczekać, aż wszystko będzie jasne?
To zagadnienie nie jest proste i mamy na ten temat odmienne zdanie, oraz różne doświadczenia. Nie będzie to zatem typowy odcinek – tym razem podyskutujemy, a może nawet się ze sobą nie zgodzimy 🙂 Opowiemy o tym, w jaki sposób my podchodzimy do zmian, na jakim etapie włączamy w nie naszych ludzi, oraz jak zarządzić tym, że potrzeby każdej osoby są różne i pozornie niemożliwe do pogodzenia.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Dlaczego jedni zmiany chcą przeprowadzić szybko, a inni wcale?
- Jak zadbać o swoich ludzi w zmianie?
- Co o takich zmianach piszą inni?
- Która droga jest lepsza?
i wiele więcej 🙂
Agenda:
00:00 – Intro
00:59 – Wprowadzenie
02:23 – Co ma wspólnego manager z prowadzeniem biznesu?
02:59 – Nasze doświadczenia ze zmiany
04:03 – Dlaczego jedni chcą tak, a inni inaczej?
05:07 – Jak zadbać o ludzi, którzy chcą się zaangażować w zmianę?
07:30 – Co się stanie gdy zmienisz rolę tym, którzy nie chcą zmiany?
11:51 – Jaka jest rola managera w transformacji?
12:27 – Dlaczego jako lider masz przerąbane?
15:47 – Jakie błędy popełniają liderzy pod presją?
17:06 – Jak to robią inni?
19:37 – Jaki jest obszar Twojego wpływu?
22:30 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Linki
- Książka: „Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash” – Mary & Tom Poppendieck
- Książka: An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management – Will Larson
- Artykuł Inside the First Year as a CEO by Ty Wiggins and Rebecca Davies (Harvard Business Review)
- Konferencja Beyond Code
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 21 : Ile swobody możesz dać swoim ludziom? Task Relevant Maturity i Waterline principle
- Odcinek 70 : Poznaj siebie i swoich ludzi – testy profilowe w praktyce
- Odcinek 114 : Jak zarządzać zmianą w 8 krokach według Johna P. Kottera? – Bajka o pingwinach
- Odcinek 140 : Jak zrobiliśmy dobry warsztat? Nasze wnioski i przemyślenia po konferencji ITMT24
Transkrypcja odcinka
[00:00:59.13] – Paweł
Cześć, witajcie w Nerd Management. Z tej strony Paweł Rekowski…
[00:01:03.06] – Krzysztof
…i Krzysztof Rakowski.
[00:01:04.17] – Paweł
W dzisiejszym odcinku porozmawiamy sobie z jednej strony o zmianach, ale z drugiej strony o decyzjach i o tempie podejmowania tych decyzji, ponieważ mamy taką dość mocną rozkminę ostatnio: czy decyzje powinno podejmować się szybko, czy może wolno. Czy może lepiej się przygotować, czy może wejść na głęboką wodę i w trakcie budować samolot do lotu?
[00:01:31.11] – Krzysztof
No i nie tylko podejmować decyzje, bo to jedna rzecz, ale potem wdrażać konsekwencje tych decyzji i wdrażać zmiany. Bo też czasem można robić to wolniej, czasem szybciej, czasem można ogłaszać to, że będzie inaczej od razu, jak tylko wiemy pierwsze informacje, a czasem można czekać, czekać, czekać, aż wszystko będzie jasne. I o tym właśnie porozmawiamy. Czy lepiej jest budować ten samolot w locie, czy lepiej mieć wszystko gotowe i wystartować? No, może porównanie do branży lotniczej nie jest zbyt dobre, ale właśnie w jaki sposób działać.
[00:02:05.08] – Krzysztof
I dzisiejszy odcinek będziemy trochę luźniej podejdziemy do kwestii pokazywania różnych frameworków, technik czy metod. Raczej tutaj mamy z Pawłem czasami bardzo różne opinie, więc sobie trochę podyskutujemy. Będziecie mogli usłyszeć jak się nie zgadzamy na jakiś temat w końcu.
[00:02:22.11] – Paweł
W końcu, bo tutaj porównanie to samolotowe raczej jest do przedsiębiorców, którzy muszą wymyśleć jak działać zanim im się kasa skończy, zanim się rozsypią, zanim koszty ich zjedzą. No i my jako liderzy, no to takimi przedsiębiorcami jesteśmy. Co nieraz powtarzaliśmy, że my tutaj tworzymy swoje małe firmy w ramach większych struktur. No więc często musimy podejmować decyzje, które są jedne wygodne, inne mniej. Musimy zadbać o ludzi, którzy są chętni do szybkich zmian i takich, którzy są niechętni do jakichkolwiek zmian. I to jest duży problem. Krzysiek, jak ty w ogóle widzisz to podejście?
[00:02:59.23] – Krzysztof
Teraz akurat w naszej firmie w eMAG jesteśmy już w pewnej dosyć dużej zmianie. I nasz CEO ogłosił tę zmianę. No i różne są na to reakcje. Są osoby, które mówią: no słuchaj, nie może być tak, że jesteśmy informowani o czymś i my nic właściwie nie wiemy. Najlepiej to powinno być tak, że powinno być wszystko ustalone od A do Z, wszystko powinno być gotowe i powinniśmy wiedzieć dopiero jak już będzie wszystko gotowe, a nie tak, że właściwie jest jakaś wielka niewiadoma. A są inne osoby, które mówią, że czemu tak późno się dowiadujemy? No w ogóle sam ten pomysł kilka dni zajęło, żeby go jakoś tam sformułować, opisać. No to najlepiej było, żeby w ogóle jeszcze wcześniej, żeby nie czekać z tym, żeby od razu powiedzieć, jak tylko ten pomysł się pojawił.
[00:03:44.09] – Krzysztof
No i to są oczywiście dwa bardzo odległe punkty na tym spektrum. W jednej firmie, w jednym środowisku. Oczywiście nie da się zrobić tak, żeby wszystko przygotować i poinformować dopiero jak to już jest gotowe. I nie da się zrobić tak, żeby powiedzieć bardzo, bardzo wcześnie jak w ogóle pomysł jest tylko na etapie jakiegoś takiego bardzo małego pomysłu.
[00:04:03.16] – Paweł
I tutaj nie ma lekko, bo się kłaniają profile osobowości i ci różni ludzie, którzy różnie do zmian podchodzą. Mówiliśmy o tym w odcinku właśnie o profilach osobowości, to podlinkujemy w notatkach do tego odcinka na stronie nerd.management/141, jak 141 odcinek podcastu, bo my jako liderzy musimy zadbać o wszystkich. To jest zmiana. Zmiana, jak każda zmiana, ma to do siebie, że ze zmiany nie wszyscy będą zadowoleni. Myślę, że już zdajecie sobie sprawę. O zmianie również dużo mówiliśmy. Przez każdą zmianę trzeba ludzi przeprowadzić. Do tej zmiany trzeba ich przygotować. Teraz to, co musicie wziąć pod uwagę, to właśnie tych wszystkich ludzi, tych, którzy pójdą z wami, czym ta armia ochotników szerząca zmianę, ale też tych, którzy będą oporni, czy tych, którzy grają rolę NPC-ów, im trzeba powiedzieć dokładnie, mają swoją rolę, chcą zrobić robotę od 8 do 16 i tyle, nie chcą wyjść dalej.
[00:05:06.06] – Paweł
I teraz z mojej perspektywy to sytuacja wygląda w ten sposób, że jeżeli mamy ludzi, którzy chcą coś zrobić, którzy są aktywni, którzy są proaktywni, którzy chodzą z inicjatywą i są w tej grupie pierwszej, to kiedy każemy im siedzieć na dupie i czekać, żeby zmiany się jakoś tam wyklarowały, żeby jakieś decyzje zostały podjęte, zostały określone jakieś działania na bazie gdzieś na poziomie VP czy top managementu, czyli kilka szczebli w tej drabinie korporacyjnej wyżej. I wtedy takie czekanie, ono może być okej, ale do pewnego momentu, bo jeżeli każecie im czekać i siedzieć, i oni będą tak siedzieć i czekać i się zastanawiać, co oni tak właściwie mają robić, w którą stronę mają iść, to szlag ich po prostu trafi.
[00:05:56.00] – Paweł
I teraz ważne jest to, żeby nie przeciągać, żeby zadbać o tych ludzi, żeby dać im coś do roboty, dać im jakieś wyzwania, dać im pole do popisu też w tej zmianie, jakakolwiek by ona nie była, żeby mogli się wykazać, bo inaczej mogą się wypalić. Mogą po prostu zmienić robotę i mogą odejść i będzie się tak naprawdę zamiast zmiany mieli dużo większy problem, bo nie dość, że musicie się przeorganizować, to jeszcze musicie znaleźć nowych ludzi na miejsce tych, którzy się wkurzyli i odeszli.
[00:06:24.01] – Krzysztof
No właśnie Paweł. I to, o czym mówisz, to jest takim dobrym wyjaśnieniem dla jednego elementu, co do którego się nie zgadaliśmy, ale teraz chyba wydaje mi się, że zaczniemy się zgadzać. Bo to jest właśnie to, że z drugiej strony nie można dać tej roli takiej wychodzącej do przodu osobom, które nie mają takiego drive’a, takiej właśnie chęci do tego, żeby iść tym bojem rozpoznawać sytuację.
[00:06:48.06] – Krzysztof
I tutaj taki przykład właśnie z naszej transformacji, którą prowadziliśmy, to jest to, że zmieniamy naszą organizację w kierunku takiej product-driven organizacji ze zdefiniowanymi produktami, a nie tylko inicjatywami, jakimiś projektami i zdefiniowaliśmy sobie rolę m.in. product managera, czyli takiego kogoś, kto właśnie ma ten produkt i nim zarządza. I teraz mieliśmy takie przypadki, że w niektórych takich działach naszej firmy od razu już zdefiniowano tych product managerów, dano ludziom rolę, a na przykład w moim dziale czekaliśmy z tym, bo nie za bardzo wiedzieliśmy jeszcze jakie będzie miał odpowiedzialności ten product manager, co będzie mógł robić, co nie będzie mógł robić, jeszcze nie ustaliliśmy tych relacji i tak dalej.
[00:07:30.14] – Krzysztof
Zauważyłem, że było dużo frustracji, że ktoś, kto ma rolę product managera jeszcze nie zarządzał tym produktem, tylko robił rzeczy po staremu, był właściwie takim project managerem. Nie mówię, że wszyscy oczywiście tacy byli, ale było trochę takich osób i to właśnie moim zdaniem były te osoby, które dostały rolę, ale wcale nie miały chęci jej eksplorować, nie miały chęci albo wiedzy, możliwości, bo właśnie to różne są przyczyny tego, żeby zadziałać właśnie w ten sposób, co Paweł powiedział, czyli dobra, dostałem jakąś legitymację, jeszcze nie wiem o co chodzi, jeszcze nie wiem na czym to polega, ale będę parł do przodu. Tylko po prostu dostałem nową karteczkę na biurko, ale robię coś takiego samego. Więc to jest druga strona, czyli też nie możemy kopniakiem wypychać do przodu, żeby eksplorowali teren, tych, którzy raczej nie chcą tego robić, nie mają takiego drygu do tego.
[00:08:19.21] – Paweł
No jasne, o tym mówiliśmy w odcinku o Waterline Principle i to jest dokładnie Waterline w praktyce, kiedy ta linia umiejętności, ten Task Relevant Maturity, czyli ten poziom umiejętności danej osoby, no kiedy ewidentnie jest za niski. Jeżeli jest za niski, no to wiem, że jak rzucimy go na głęboką wodę, to konsekwencje tego mogą być za duże, ktoś może tego nie udźwignąć. Ale z drugiej strony teraz, jeżeli mamy ludzi kompetentnych, to firma powinna wykorzystywać potencjał tych Jeżeli nawet na poziomie zarządczym nie wiemy do końca, dobra, jak ta nasza zmiana ma wyglądać, no to kurcze, no nie po to mamy sztab ludzi, którzy są kumaci, którzy w wielu aspektach są mądrzejsi od nas, którzy znają problemy operacyjne dużo lepiej niż menadżerowie wyższego szczebla, żeby ich trzymać teraz pod kloszem i im wymyśleć, co oni mają robić, bo to oni mają tę wiedzę, wiedzą jak to działa, mają też pomysły na siebie, mają jakieś oczekiwania, mają jakąś perspektywę. Nawet taką perspektywę, że na zasadzie ja tu chcę zrobić tylko swoją robotę, ja tu lubię support, lubię to, lubię to, to też jest ważne i to też jest potrzebne.
[00:09:27.19] – Paweł
Jednak warto z tego skorzystać, więc z mojej perspektywy dużo lepiej wyjść z tą zmianą trochę wcześniej, na zasadzie dobra musimy się zmienić, to jest nasz kierunek, nie mamy bladego pojęcia jak to będzie wyglądać, wypracujmy to razem i wtedy może nawet wyjść coś lepszego niż na zasadzie takiej, że usiądzie ktoś z managementu, który jest oderwany od rzeczywistości, od tej roboty operacyjnej i zacznie teraz wymyślać w jaki sposób te zespoły mają pracować, ponieważ to może też przynieść więcej problemów niż korzyści.
[00:09:58.04] – Krzysztof
Zgadzam się z tym, że tutaj znowu wracamy do naszego jednak, czyli będą jednak jakieś frameworki, bo właśnie do Kottera, czyli że jednak na samym początku musimy mieć to guiding coalition, te osoby, które zarażą innych pasją i tym zapałem, bo znam z doświadczenia takie sytuacje, że są osoby i jak do nich przyjdziesz, słuchaj właśnie, będzie coś takiego, będzie inicjatywa, będziemy coś robić, jest to nierozpoznane, więc pomóż mi pójść w tym kierunku, to ta osoba powie, no dobra, no ale co mam zrobić? Ja mówię, no nie wiem właśnie, to wiesz, przyszłość jest nieznana, jesteśmy w obszarze dużej niepewności. No to ta osoba powie, no tak, ale ja nie wiem, nie wiem, nie podoba mi się to, musisz mi wyznaczyć jakieś konkrety. Dlatego sprzeciwię się, że to nie do końca jest waterline principle, to nie jest koniecznie kwestia skili, bo te osoby mogą mieć umiejętności właśnie związane z tą pracą, którą wykonują.
[00:10:53.05] – Krzysztof
Często to jest kwestia takiego apetytu na ryzyko, apetytu na zmianę, bo ktoś może mieć umiejętności, tylko może nie być w takim momencie w życiu albo w ogóle nie ma takiego charakteru. To też te różne testy osobowości właśnie mogą nam powiedzieć o tym, jak bardzo ktoś lubi albo nie lubi być taki rzucany na głęboką wodę.
[00:11:11.02] – Krzysztof
I właśnie po tych różnych sytuacjach, jakichś reorganizacji czy różnych problemów, zauważam, że dla mnie to jest ciekawe. To jest ciekawe jak dostaję na klatę, że wszystko się zmienia, wszystko się tutaj wali. Jak to jest w Harrym Potterze, jak schody tak się przejeżdżają, te połączenia się zmieniają, to te reorganizacje czasem tak wyglądają. To jest fajne, to jest ciekawe, jak znaleźć potem ścieżkę po tych schodach. Jak tutaj zrobić sobie jakieś relacje z kimś, jak to wszystko na nowo zorganizować.
[00:11:41.11] – Krzysztof
No a są osoby, które jak im się te schody zaczynają pod nogami ruszać, to panikują. I to nie znaczy, że oni są jacyś gorsi, czy mają gorsze skille, no tylko po prostu nie lubią tego. No oni lubią jak te schody są dobrze zabetonowane. Cała sztuka w nas jako liderach jest to, że musimy zarówno tworzyć środowisko dla tych osób, które chcą mieć wszystko gotowe, wszystko bezpieczne, wszystko stabilne, jak i dla tych osób, które chcą właśnie wychodzić do przodu. I zresztą te metody zarządzania zmianą właśnie nam w tym pomagają. Robiliśmy ostatnio bardzo ciekawy warsztat na ten temat, jak zarządzić tą zmianą. Zresztą odeślemy was do odcinka 140 na ten temat. I no właśnie w takich, w tych warsztatach pomagamy zespołom, czy jakimś pojedynczym osobom właśnie wyrobić sobie to podejście do zmiany.
[00:12:27.20] – Paweł
Do tego mamy jako liderzy dużo bardziej przesrane, bo uwierzcie mi, że w sumie naszym zespołom, zespołom deweloperskim, ludziom właśnie na tych stanowiskach operacyjnych, oni naprawdę mają gdzieś, skąd tak naprawdę przychodzą cele i wymagania. Jeżeli mają robotę, to ta robota musi wspierać jakiś kierunek firmy, cele firmy i musi iść w jasnym kierunku, jasno musi być określone gdzie idziemy, co robimy, po co to robimy, dlaczego, co chcemy zrobić, do kiedy, z kim będziemy współpracować itd. Dla zespołów deweloperskich te rzeczy są istotne i ich naprawdę nie obchodzi czy decyzje o tym co to jest i jak to wygląda podejmuje top management, czy podejmuje CEO, czy podejmuje dyrektor, czy podejmuje jakiś menadżer średniego szczebla.
[00:13:17.11] – Paweł
I dla nas to jest przerąbane, bo kiedy my jesteśmy takim liderem rzuconym w daną zmianę, świadomie mniej lub bardziej, to jest sytuacja, która się dzieje w firmie, jest zmiana, ma się zmienić. Jak? Nikt nie wie, ale to jest nasza robota, żeby określić to, dobra, gdzie idziemy. I teraz my nie możemy zostawić naszych ludzi samych, samopas i stwierdzić, dobra, no to róbcie to dalej. To też jest jakieś tam rozwiązanie, to też jest decyzja. Na zasadzie słuchajcie, robimy to, co robimy, mamy plan, działamy, nic nie zmieniamy, ale to my musimy być pewni, w którą stronę idziemy, niezależnie od tego, czy nasz szef, czy nawet jego szef, czy szefowa, niezależnie od wysokości, głębokości tej struktury, będzie miał dla nas recepty i rozwiązania, więc jako liderzy mamy tutaj przerąbane i musimy się w tym odnaleźć.
[00:14:09.11] – Paweł
Więc zdecydowanie tutaj ja widzę też swoją rolę i tę swoją postawę jako taką bardziej proaktywną i chętną do działania, ale też są liderzy tacy, którzy będą nie lubili jak te schody im się trzęsą, a siłą rzeczy muszą, bo jeżeli się tego nie zrobi, jeżeli nie podejmie się decyzji na dowolnym poziomie, najlepiej na takim poziomie, na którym mamy realnie wpływ i nawet jeżeli to by miało być gdzieś jakiś strzał, na zasadzie mniej lub bardziej dostosowane do strategii całości, zwłaszcza jeżeli ta strategia nie jest jasna i cel danej zmiany nie jest jasny w 100%. Bo zawsze diabeł tkwi w szczegółach i jak zaczyna się analizować jakieś rzeczy, to przychodzi bardzo dużo pytań, na które wy jako liderzy musicie odpowiedzieć i wskazać ten kierunek.
[00:14:56.13] – Paweł
A jednocześnie możecie oczekiwać od swoich szefów, wręcz nawet powinniście oczekiwać od swoich przełożonych, że oni to ustalą, wymyślą, no bo w końcu od tego są, żeby zarządzić większym obszarem, ustalić cele, ustalić, dać jakieś miary, KPI, wymagania, oczekiwania, co robimy i tak dalej. No ale jeżeli tego nie dostaniecie, no to wy musicie dla swoich ludzi sami to wyczarować. Nawet jakby z moim zdaniem by miał to być taki strzał, może nawet i kulą w płot, ale taki, który może się uzasadnić i na dany moment na wasz strzał stan wiedzy i takiego najlepszej praktyki i najlepszej decyzji, którą możecie podjąć, żeby to jakaś decyzja była i żeby to jakieś działanie było niż siedzenie na zasadzie, dobra, to teraz Krzysiek, zrób za mnie wszystko, weź mi powiedz, co ja mam robić, ja se posiedzę, pooglądam kotki na YouTubie i poczekam, aż mi przyniesiesz rzeczy. No to jest bez sensu.
[00:15:47.20] – Krzysztof
No zdecydowanie, to jest też taki moim zdaniem błąd, który czasami menedżerowie popełniają, że dobra, nic nie wiem, to nie będę się odzywał i poczekamy, bo moim zdaniem to też jest właśnie leadership, że jeżeli nic nie wiesz, no to musisz powiedzieć swoim ludziom, że nic nie wiesz, ale musisz też analizować sytuację, musisz przewidywać, co się może wydarzyć najlepiej też właśnie jakieś działania wyprzedzające robić. Czyli teraz się dzieją jakieś zmiany w naszej firmie, no to albo mamy jakieś tam informacje, co się zmieni, jak się zmieni i co mamy wdrożyć, albo jest jakaś niepewność, ale wtedy też musimy kombinować, jakie są możliwe ścieżki, jakie są warianty, jak się do tego przygotować i nie zgodzę się tutaj ewentualnie z tym, co Paweł tak sygnalizowałeś, że podejmę jakąkolwiek decyzję i potem się zobaczy, żeby już mieć podjętą decyzję. Raczej jestem zwolennikiem tego, żeby przygotować różne opcje, żeby nie było tak, że mówię, dobra, ale idziemy w lewo, potem w prawo, a potem w środek, bo w końcu CEO powiedział, że idziemy jakoś w taki sposób. Więc tutaj moim zdaniem niewiele osób lubi takie zmiany, że się co chwila coś zmienia i nie wiadomo właściwie, gdzie idziemy, bo jeden menedżer wymyślił tak, drugi srak. Ale przynajmniej trzeba to przewidywać, przygotowywać się no i oczywiście starać jednak wyklarować to jak najbardziej.
[00:17:06.18] – Paweł
No właśnie, a jak to jest w ogóle w literaturze i na świecie? Bo wiecie, no my tu mamy swój case i swój case omawiamy i to jest coś, co jest aktualnie przyprawia nas o ból głowy i jak widzicie tu nie ma dobrych odpowiedzi ponieważ za szybko jest źle, za późno też jest źle. Jak wejdziecie sobie na stronę tego odcinka, tam podlinkujemy też artykuł do Harvard Business Review, bardzo fajny artykuł, który pokazuje zbiór kilkuset szefów organizacji na pozycji CEO. Jednych nowych, jednych takich już seryjnych, którzy w tej roli już byli. I zadali im pytanie, jakim feedbackiem ci szefowie się podzielili po roku pracy. Tam padło takie pytanie, czego najbardziej żałują. Czyli czego kilkaset szefów organizacji, głównie technologicznych, żałuje po pierwszym roku. To oni żałują, że nie wdrażali zmian szybciej. Więc jeżeli czekacie z czymś, macie tę decyzyjność i macie wpływ, to warto też się zastanowić, czy nie czekacie za długo, czy możecie zrobić jakiś krok, żebyście później nie żałowali, tak jak tutaj ta cała armia szefów, że tak naprawdę przepalili czas, stracili mu jakieś okazje, przeczekali za długo, za późno też zmiany zaczynali wdrażać, ponieważ no to też się przekłada na waszą pracę i też waszą efektywność i efekty tej waszej pracy.
[00:18:27.23] – Paweł
Musicie pamiętać, że jako liderzy odpowiadacie za rezultaty, czyli czy wasza rola i waszego zespołu dalej przynosi korzyści dla firmy, czy to się wszystkim opłaca, czy może niekoniecznie i zaraz ktoś mówi sobie, tutaj dojdzie do tego, że w sumie to chyba potrzebni nie jesteście. I tak samo odpowiadacie za retencję, czyli za to, że wasi ludzie są i z wami pracują. Bo nawet feedback, jaki ja dostaję w tej sytuacji, którą mamy obecnie od swojego zespołu, jest taki, że przekazując im informacje rzetelne, takie jakie są, czyli co wiemy, czego nie wiemy, łącznie z tym, czego nie wiemy i że w sumie nie wiem, kiedy się dowiemy i pracujemy nad tym, jak to wygląda, jak w ogóle ta ścieżka komunikacyjna wygląda, jak ścieżka decyzyjna wygląda. Do tego mieliśmy też przerąbane, ponieważ skończyliśmy dopiero sezon wakacyjny, więc wiele osób jeszcze jest na urlopach, co nie pomaga w takiej sytuacji, żeby pójść szybko i dynamicznie do przodu. I ludzie są wdzięczni za to, że wiedzą. Wiedzą, co się dzieje. Wiedzą, jak to wygląda. Wiedzą, że nic nie wiedzą. I to jest dużo lepsze niż taka cisza i też niekomunikowanie rzeczy. Więc to zdecydowanie na tak.
[00:19:37.22] – Krzysztof
Tak, ta komunikacja jest ważna, ale jeszcze wrócę do tematu, który moim zdaniem jest kluczowy w tym, kiedy działać szybko, a kiedy czekać i zorientować się w ogóle, co się dzieje. To jest właśnie to, żeby zidentyfikować, jaki jest nasz obszar wpływu. I właśnie dlatego CEO, to co przytoczyłeś, żałują, że nie wdrażali zmian szybciej, bo taki CEO ma władzę nad całą firmą. i to jest prawidłowe dla, my jesteśmy takim CEO naszego działu czy zespołu i faktycznie, jeżeli są jakieś zmiany, które nie zależą od czynników zewnętrznych, na które my mamy wpływ trzeba je wdrażać szybko, nie należy czekać. Jeżeli są takie zmiany, które zależą gdzieś tam od kogoś wyżej od nas no to tutaj trzeba być ostrożnym, żeby nie było, że biegamy od lewa na prawo.
[00:20:22.02] – Krzysztof
I to jest chyba takie moim zdaniem całkiem dobre podsumowanie dzisiejszego odcinka które pozwoli Wam zidentyfikować, kiedy działać szybko, a kiedy działać z rezerwą. To jest właśnie to. Jeżeli macie wpływ, jeżeli wiecie co robicie i to jest coś takiego, co możecie zawrzeć w Waszym obszarze odpowiedzialności – działajcie szybko. To nie znaczy bezmyślnie, tylko po przemyśleniu, ale nie ma co zwlekać. Jeżeli to zależy nie tylko od was, jeżeli ktoś przyjdzie i da wam jakieś konkretne instrukcje, tutaj raczej trzeba się przygotować, rozpoznać sytuację, dobrze się ustawić do zmiany, mieć strategię. Jak ktoś powie „go”, da zielone światło, żebyście od razu szli, a nie dopiero zaczynali pytać o co chodzi.
[00:21:05.22] – Paweł
I to podejście też znajdziecie w literaturze w dwóch następnych książkach, które polecimy, czyli tu się odniosę do Lean Managementu, gdzie w leanie właśnie te decyzje nawet polecają, żeby podejmować w ostatnim możliwym momencie, na samym końcu i tak późno jak tylko się da, żeby te decyzje opóźniać. Oraz w książce Willa Larsona, The Elegant Puzzle, którą tutaj Krzysiek pokazuje, kiedy zmiana dotyczy reorganizacji, zmiany struktur, zmiany stanowisk, no to tym bardziej musicie się ostro zastanowić, ponieważ, jak tutaj autor pięknie to podsumował, taka reorganizacja jest super w momencie, kiedy rozwiązuje realne problemy organizacyjne, strukturalne, a druga, dobra reorganizacja to jest taka, której się nigdy nie zrobiło.
[00:21:51.23] – Paweł
Więc przemyślcie to trzy razy i jesteśmy bardzo ciekawi i czekamy na komentarze pod tym filmem, jak wy podchodzicie do zmian, do reorganizacji w waszej firmie, do transformacji w waszej firmie. Czy jesteście team „działam szybko”, czy team „działam wolno”? Ciężko powiedzieć, czy to wolno znaczy lepiej, czy szybko znaczy lepiej. Dajcie znać w komentarzach.
[00:22:14.03] – Krzysztof
Tak, to jest team „zależnie od sytuacji, dostosowuję prędkość do sytuacji”. Ten może dać hashtag #nerdmanagement, bo właśnie to, o czym mówimy, tak, to jest, żeby dostosowywać się do sytuacji i działać, dobierać narzędzia do tego, co się akurat dzieje.
[00:22:30.04] – Krzysztof
No i w ogóle zmiana to jest taki temat, który jest bardzo ważny, to znaczy, że zmiana nas otacza, zmiana jest wszędzie. I bardzo małe decyzje, albo bardzo duże decyzje, to jest zmiana, którą trzeba zarządzić. Trzeba odpowiednio się do niej przygotować, przejść krok po kroku. I to jest coś, co zrobiliśmy właśnie na tym warsztacie, o którym wam mówiłem wcześniej, o którym możecie obejrzeć w odcinku 140. Jeżeli byście byli zainteresowani takim warsztatem, czy to dla siebie, czy to dla waszej organizacji, to odezwijcie się, bo jesteśmy właśnie na etapie, że przygotowaliśmy bardzo dobre materiały, bardzo wartościowe, mamy dobry feedback, no i możemy wam pomóc również w waszych zespołach, czy w waszych firmach, więc dawajcie znać, kontaktujcie się, czekamy na was.
[00:23:13.00] – Paweł
A jeżeli będziecie w czwartek na konferencji Beyond Code na Mazurach, to będziemy tam również o czwartek o 10.10, mamy prezentację dokładnie w temacie też tych zmian podejmowania decyzji i tego jak to jest, że uczyliśmy się programować, skończyliśmy informatykę, a teraz, kurczę, z ludźmi musimy gadać, jak to wpływa na karierę, jak tę karierę ułożyć, więc jeżeli temat Was interesuje i jesteście na tej konferencji, to zapraszamy, wbijajcie, przybijemy piątkę. Będziemy ten temat drążyć do skutku, czy robić szybko, czy wolno, ponieważ mamy też później stoliki dyskusyjne w tym temacie, także będzie się działo i myślę, że to nie jest ostatni odcinek w tym temacie, ponieważ jak przejdziemy już przez te zmiany, myślę, że to będzie dobrze podsumować, jakie decyzje podejmowaliśmy, jaki był proces decyzyjny i na czym to się skończyło.
[00:24:05.10] – Paweł
Także spodziewajcie się tego tematu w przyszłości. Jeżeli też jesteście zainteresowani, to piszcie koniecznie w komentarzach. A jeżeli Was jeszcze nie ma na naszym newsletterze, gdzie wszystkie informacje idą na bieżąco, to zapisujcie się na nerd.management/newsletter. Wysyłamy Wam powiadomienia o nowych treściach, jak również o przyszłych programach, które już niedługo, bo robimy warsztaty, szykujemy też produkty, które pewnie się pojawią na przełomie roku. Także bądźcie czujni, palec trzymajcie na spuście.
[00:24:36.01] – Paweł
I cóż, na dzisiaj to tyle. Widzimy się w następnych wtorek za dwa tygodnie o 8:00. Trzymajcie się, cześć!
Transcript in English
[00:00:59.13] – Paweł
Hi, welcome to Nerd Management. This is Pawel Rekowski…
[00:01:03.06] – Krzysztof
…and Krzysztof Rakowski.
[00:01:04.17] – Paweł
In today’s episode, we will talk about change on the one hand, but on the other hand, about decisions and the speed at which these decisions are made, because we have had such a rather strong discussion lately: whether decisions should be made quickly or perhaps slowly. Is it better to be prepared, or build the plane when it’s already in the air?
[00:01:31.11] – Krzysztof
And not only to make decisions, because that is one thing, but then to implement the consequences of those decisions and to implement the changes. Because also sometimes you can do it more slowly, sometimes more quickly, sometimes you can announce that it’s going to be different as soon as you know the first information, and sometimes you can wait, wait, wait until everything is clear. And that’s what we’re going to talk about. Is it better to build the aircraft in flight, or is it better to have everything ready and take off? Well, maybe the comparison to the aviation industry is not very good, because of the extensive safety.
[00:02:05.08] – Krzysztof
And today’s episode we’re going to take a slightly looser approach to showcasing different frameworks, techniques or methods. It’s rather here that Paweł and I sometimes have very different opinions, so we’ll have a bit of a discussion. You’ll be able to hear us disagree on a topic at the end.
[00:02:22.11] – Paweł
In the end, because here the comparison is more of an aeroplane to entrepreneurs who have to figure out how to operate before they run out of money, before they fall apart, before the costs eat them up. And we, as leaders, are such entrepreneurs. What we have said more than once is that we here create our small businesses within larger structures. So we often have to make decisions that are some comfortable, others less so. We have to take care of people who are willing to change quickly and those who are reluctant to change at all. And that’s a big problem. Krzysiek, how do you see this approach in general?
[00:02:59.23] – Krzysztof
We are now in the midst of some pretty big changes at our company in eMAG. And our CEO has announced this change. And there are different reactions to it. There are people who say: look, it can’t be that we are informed about something and we don’t actually know anything. Ideally it should be that everything should be decided from A to Z, everything should be ready and we should only know when everything is ready, not that there is actually some great unknown. And there are other people who say why are we finding out so late? Well, the idea itself took a few days to formulate it somehow, to describe it. Well, it was best that it was even earlier, that we didn’t wait with it, that we said it straight away, as soon as the idea came up.
[00:03:44.09] – Krzysztof
And these are obviously two very distant points on that spectrum. In one company, in one environment. Of course, it’s impossible to do it in such a way that you prepare everything and only inform when it’s ready. And you can’t do it in such a way that you say very, very early on how the idea is only at the stage of some such very small idea.
[00:04:03.16] – Paweł
And this is where things don’t come lightly, because personality profiles and those different people who approach change differently come into play. We talked about that in the episode just about personality profiles, we’ll link to that in the episode notes on nerd.management/141, like the 141st episode of the podcast, because we as leaders have to take care of everyone. This is change. Not everyone will be happy with the change. I think you are already aware of that. We have also talked a lot about change. People have to be led through every change. They need to be prepared for this change. Now, what you have to take into account is all these people, those who will go with you, what this army of volunteers spreading the change is like, but also those who will be resistant, or those who play the role of NPCs, they need to be told exactly, they have their role, they want to do the job from 9am to 4pm and that’s it, they don’t want to go any further.
[00:05:06.06] – Paweł
And now, from my perspective, the situation looks like this: if we have people who want to do something, who are active, who are proactive, who take the initiative and are in the first group, then when we make them sit on their asses and wait for some changes to emerge, for some decisions to be made, for some actions to be defined on the basis of somewhere on the level of VP or top management, i.e. a few rungs higher in the corporate ladder. And then such waiting may be okay, but up to a certain point, because if you make them wait and sit, and they sit and wait and wonder what they should actually do, which way they should go, then they will go crazy.
[00:05:56.00] – Paweł
And now it’s important not to stall, to take care of these people, to give them something to do, to give them some challenges, to give them room to prove themselves in this change too, whatever it may be, because otherwise they may burn out. They might just change jobs and they might leave and you’ll actually have a much bigger problem instead of a change, because not only do you have to reorganise, you have to find new people to replace the ones who got annoyed and left.
[00:06:24.01] – Krzysztof
Well that’s exactly what Paweł is saying. And what you’re talking about is such a good explanation for one element that we didn’t agree on, but now I think we’re going to start agreeing. Because it’s that, on the other hand, you can’t give this kind of outgoing role to people who don’t have that drive, that kind of willingness to go into that battle to recognise the situation.
[00:06:48.06] – Krzysztof
An example from our transformation is that we are changing our organisation into a product-driven organisation with defined products, not just initiatives or projects, and we have defined the role of the product manager, i.e. someone who has the product and manages it. And now we’ve had cases where in some of these departments in our company these product managers have already been defined, people have been given a role, while in my department, for example, we waited, because we didn’t really know what the product manager’s responsibilities would be, what he or she could do, what he or she couldn’t do, we hadn’t yet established these relationships and so on.
[00:07:30.14] – Krzysztof
I noticed that there was a lot of frustration that someone with a product manager role wasn’t managing the product yet, they were just doing things the old way, they were actually such a project manager. I’m not saying that everyone was like that, of course, but there were some people like that, and in my opinion those were the people who got the role but didn’t have the desire to explore it at all, didn’t have the desire or the knowledge, the ability, because those are the different reasons to act in the way that Paweł said, which is okay, I’ve been given a card, I don’t know what it’s about yet, I don’t know what it’s about yet, but I’m going to push forward. I just got a new nametag, but I’m doing the same thing. So that’s the other side of it, which is also that we can’t push forward with a kick to explore the area, those who are unlikely to want to do it, they don’t have that drift for it.
[00:08:19.21] – Paweł
Well clearly, this is what we talked about in the episode about the Waterline Principle and this is exactly the Waterline in practice, when that skill line, that Task Relevant Maturity, that is that person’s skill level, well when clearly it’s too low. If it’s too low, well I know that if we throw it in the deep end, the consequences of that might be too much, someone might not be able to handle it. But on the other hand, now, if we have competent people, the company should use the potential of those If even at the management level we don’t know quite, okay, how this change of ours is going to look like, well, gee, well, that’s not why we have a staff of people who are savvy, who in many aspects are smarter than we are, who know the operational problems much better than senior managers, to keep them under a blanket now and make up to them what they should do, because they are the ones who have the knowledge, they know how things work, they also have ideas about themselves, they have some expectations, they have some perspective.
[00:09:17.23] – Paweł
Even that kind of perspective, that on the basis of I just want to do my job here, I like support here, I like this, I like that, that’s also important and that’s also needed.
[00:09:27.19] – Paweł
However, it is worth taking advantage of this, so from my perspective it is much better to come out with this change a bit earlier, on the principle of well, we need to change, this is our direction, we don’t have the faintest idea what it is going to look like, let’s work it out together and then it might even come out something better than if someone from management sits down, who is detached from reality, from this operational work, and now starts to work out how these teams are going to work, because that can also bring more problems than benefits.
[00:09:58.04] – Krzysztof
I agree that here we are coming back to Kotter’s framework, which says that at the very beginning we must have this guiding coalition, these people who will infect others with passion and enthusiasm, because I know from experience that there are people and when you come to them, say: listen, there is going to be something like this, there is going to be an initiative, we are going to do something, it is unrecognised, so help me move in this direction, then this person will say, well, all right, but what should I do? I say, well I don’t know exactly, it’s you know, the future is unknown, we’re in an area of great uncertainty. Well this person will say, well yes, but I don’t know, I don’t know, I don’t like it, you have to give me some specifics. So I would object that it’s not quite a waterline principle, it’s not necessarily a question of scales, because these people may have skills just related to the job they’re doing.
[00:10:53.05] – Krzysztof
Often it’s a matter of such an appetite for risk, an appetite for change, because someone might have the skills, just might not be at that point in life or not have that kind of character at all. It’s also these different personality tests that can tell us just how much someone likes or dislikes being thrown in at the deep end.
[00:11:11.02] – Krzysztof
And it is after these different situations, some reorganisations or different problems, that I notice that for me it is interesting. It’s interesting how I get the mission, everything is changing, everything’s falling into pieces. Like it’s in Harry Potter, how the staircases switch, these connections change, these reorganisations sometimes look like that. It’s cool, it’s interesting, how to find a path up these stairs afterwards. How to make some kind of relationship with someone here, how to re-organise it all.
[00:11:41.11] – Krzysztof
And there are people who panic when the stairs start moving under their feet. And that doesn’t mean they’re inferior or have inferior skills, they just don’t like it. They just don’t like it. They like the stairs to be well concreted. The whole point of us as leaders is that we have to both create an environment for those people who want to have everything ready, everything safe, everything stable, and for those people who just want to move forward. And, by the way, these change management methods are helping us to do just that. We recently did a very interesting workshop on how to manage this change. Anyway, we will refer you to episode 140 on this subject. And well, in these workshops, we help teams or individuals to develop this approach to change.
[00:12:27.20] – Paweł
On top of that, we’re much more screwed as leaders, because believe me, our teams, the development teams, the people just in these operational positions, they really don’t give a shit where the goals and requirements are actually coming from. If they have a job, that job has to support some kind of company direction, company goals and it has to go in a clear direction, it has to be clear where we’re going, what we’re doing, why we’re doing it, why, what we want to do, by when, who we’re going to work with and so on. For development teams, these things are important and they really don’t care if top management decides what it is and what it looks like, if the CEO decides, if a director decides, if some middle manager decides.
[00:13:17.11] – Paweł
And for us it’s difficult, because when we are such a leader thrown into a particular change, consciously more or less, there’s a situation that’s happening in the company, there’s a change, it’s supposed to change. How? Nobody knows, but it’s our job to define it, where we’re going. And now we can’t leave our people alone, on their own, and say, okay, well keep doing it. That’s also some sort of solution there, that’s also a decision. Say: listen, we do what we do, we have a plan, we act, we don’t change anything, but it’s up to us to be sure which way we’re going, regardless of whether our boss, or even his boss or her boss, regardless of the height, the depth of that structure, is going to have prescriptions and solutions for us, so as leaders we’re screwed here and we have to find ourselves in that.
[00:14:09.11] – Paweł
So definitely here I also see my role and this attitude of mine as being so much more proactive and willing to act, but there are also some leaders who will not like these stairs shaking out for them, and necessarily they have to, because if you don’t do it, if you don’t make a decision at any level, preferably at a level where we have a real influence and even if it were to be some shot somewhere, on a more or less aligned with the strategy of the whole, especially if this strategy is not clear and the purpose of a given change is not 100% clear. Because the devil is always in the detail and when you start to analyse things, a lot of questions come up that you as leaders have to answer and point in that direction.
[00:14:56.13] – Paweł
And at the same time, you can expect your bosses, you should even expect your superiors to set it up, to invent it, because after all, that’s what they’re there for, to manage a bigger area, to set targets, to set it up, to give some measurements, KPIs, requirements, expectations, what we do and so on. But if you don’t get that, well, you have to conjure it up for your people yourself. Even if, in my opinion, it is going to be a shot, maybe even a bullet in the wall, but one which can justify itself and, at a given moment, for your shot at the state of knowledge and the best practice and the best decision which you can take, so that it is a decision and it is some kind of action rather than sitting on the basis of, OK, now, Krzysiek, do everything for me, tell me what I have to do, I’m going to sit here, watch cats on YouTube and wait for you to bring me things.
[00:15:45.20] – Paweł
Well, this is pointless.
[00:15:47.20] – Krzysztof
Definitely, in my opinion, this is also a mistake that managers sometimes make, that OK, I don’t know anything, so I won’t say anything and we’ll wait, because in my opinion this is also leadership, that if you don’t know everything, well, you have to tell your people that you don’t know everything, but you also have to analyse the situation, you have to anticipate what may happen, preferably also do some anticipatory actions. So now some changes are happening in our company, so we either have some information about what is going to change, how it is going to change and what we are going to implement, or there is some uncertainty, but then we also have to combine what are the possible paths, what are the variants, how to prepare for it, and I would not agree here with what Paweł signalled, that I am going to make any decision and then we will see, so that we already have a decision. I’m rather in favour of preparing different options so that it’s not like I’m saying, okay, but we’re going left, then we’re going right, then we’re going in the middle, because in the end the CEO said we’re going some way.
[00:16:48.14] – Krzysztof
So here, in my opinion, not many people like that kind of change, that you change things every now and then and you don’t actually know where you’re going because one manager came up with this way, another came up with that way. But at least you have to anticipate it, prepare and, of course, try to clarify it as much as possible.
[00:17:06.18] – Paweł
Well, what is it like in the literature and in the world in general? Because, you know, well, we have our case here and we discuss our case and it’s something that is currently giving us headaches and, as you can see, there are no good answers here because too soon is bad, too late is also bad. If you go to the page of this episode, there we also link to an article for the Harvard Business Review, a very cool article that shows a collection of several hundred heads of organisations in the position of CEO. Some new, some experienced, who have been in that role before. And they asked them what feedback these bosses shared after a year in the job. The question asked what they regret most. That is, what a few hundred heads of organisations, mainly technology ones, regret after the first year. They are the ones who regret not implementing change sooner. So if you are waiting with something, you have the decision-making power and you have the influence, it is worth considering whether you are waiting too long, whether you can take a step so that you do not regret later, as this whole army of bosses did, that they really burned their time, missed some opportunities, waited too long and started implementing changes too late, because this also affects your work and your effectiveness and the effects of your work.
[00:18:27.23] – Paweł
You have to remember that as leaders you are responsible for the results, that is, whether your role and your team continue to benefit the company, whether it’s paying off for everyone or maybe not necessarily, and immediately someone says to themselves, here it comes to this, all in all, you’re probably not needed. And in the same way, you are responsible for retention, that is, for your people being there and working with you. Because even the feedback that I’m getting in this situation that we have at the moment from my team is that by giving them honest information as it is, which is what we know, what we don’t know, including what we don’t know and that I don’t know in total when we’re going to find out and we’re working on what that looks like, what that communication path looks like in general, what the decision path looks like. On top of that, we’ve also been screwed because we’ve only just finished the holiday season, so a lot of people are still on holiday, which doesn’t help in a situation like this to move forward quickly and dynamically.
[00:19:24.16] – Paweł
And people are grateful to know. They know what’s going on. They know what it looks like. They know that they don’t know anything. And that’s much better than that kind of silence and also not communicating things. So that’s definitely a yes.
[00:19:37.22] – Krzysztof
Yes, this communication is important, but I will come back to a topic that I think is key in when to act quickly and when to wait and figure out what is happening in general. That is to identify what our area of influence is. And that’s why CEOs, what you cited, regret not implementing change faster, because that kind of CEO has power over the whole company. and this is correct for, we are such a CEO of our department or team and in fact, if there are any changes that do not depend on external factors that we have influence over you have to implement them quickly, you should not wait. If there are changes that depend on someone higher up than us, then we have to be careful not to run from left to right.
[00:20:22.02] – Krzysztof
And this is probably, in my opinion, a pretty good summary of today’s episode which will allow you to identify when to act quickly and when to act with reserve. That’s the thing. If you have influence, if you know what you are doing and it is something that you can include in your area of responsibility – act quickly. That doesn’t mean mindlessly, just after thinking it through, but there is no point in procrastinating. If it is not only up to you, if someone comes and gives you some specific instructions, here it is rather necessary to prepare, to recognise the situation, to position yourself well for the change, to have a strategy. If someone says 'go’, it will give the green light for you to go straight away rather than just starting to ask what’s going on.
[00:21:05.22] – Paweł
And you will also find this approach in the literature in the next two books we are going to recommend, that is, here I will refer to Lean Management, where in Lean they even recommend making these decisions at the last possible moment, at the very end and as late as possible, to delay these decisions. And in Will Larson’s book, The Elegant Puzzle, which Krzysiek shows here, when the change concerns reorganisation, change of structures, change of positions, well, then you have to think hard, because, as the author summed it up beautifully here, such a reorganisation is great at the moment when it solves real organisational, structural problems, and the second, good reorganisation is the one that has never been done.
[00:21:51.23] – Paweł
So think about it three times and we are very curious and look forward to your comments below this video on how you guys approach change, reorganisation in your company, transformation in your company. Are you a 'I act fast’ team or a 'I act slow’ team? It’s hard to say whether slow means better or fast means better. Let us know in the comments.
[00:22:14.03] – Krzysztof
Yes, it’s the 'depending on the situation, I adapt my speed to the situation’ team. This one can give the hashtag #nerdmanagement, because that’s what we’re talking about, yes, it’s to adapt to the situation and act, to choose the tools according to what’s happening at the moment.
[00:22:30.04] – Krzysztof
Well, and change in general is such a topic that is very important, that is, change surrounds us, change is everywhere. And very small decisions, or very big decisions, it is change that has to be managed. You have to prepare for it properly, go step by step. And that’s something that we did just on this workshop that I told you about before, that you can watch in episode 140. If you would be interested in such a workshop, whether for yourself or for your organisation, get in touch with us, because we are just at the stage that we have prepared very good materials, very valuable, we have good feedback, well we can help you also in your teams or in your companies, so let us know, get in touch, we are waiting for you.
[00:23:13.00] – Paweł
And if you’re there on Thursday at the Beyond Code conference in Mazury, we’ll also be there at 10.10am on Thursday, we have a presentation exactly on the topic of also these changes in decision making and how it is that we learned programming, we graduated from computer science and now, gee, we have to talk to people, how it affects careers, how to structure this career, so if the topic interests you and you’re at this conference, come on in, we’ll high-five. We’re going to drone on about this topic until the end, whether to do fast or slow, because we’ve also got discussion tables later on this topic, so there’s going to be a lot going on, and I think this is not the last episode on this topic, because once we’ve gone through these changes, I think it’s going to be good to summarise what decisions we made, what the decision-making process was and where it ended up.
[00:24:05.10] – Paweł
Also expect this topic in the future. If you are also interested, please write in the comments. And if you’re not already on our newsletter, where all the information goes in real time, then sign up at nerd.management/newsletter. We’ll send you notifications about new content, as well as future programmes that are coming soon, because we’re doing workshops, and we’re also preparing products that will probably come out at the turn of the year. Also stay tuned, keep your finger on the trigger.
[00:24:36.01] – Paweł
And well, that’s it for today. We’ll see you next Tuesday in a fortnight at 8 a.m. Take care, cheers!