Kategorie
Nerd Management video

Turkusowe szaleństwo – Kiedy samoorganizacja przestaje działać? – Nerd Management #133

Ten odcinek został zainspirowany – znowu – przez ciekawą historię, którą przedstawiła nam jedna z naszych słuchaczek (dziękujemy!) Zastanowimy się, kiedy zupełna swoboda działania i demokratyczne podejście, charakterystyczne dla “turkusowych” organizacji, nie zadziałają i jakie mogą wynikać z tego problemu, oraz czy czasem trzeba zmienić system na bardziej hierarchiczny.

Jeżeli nas oglądasz od jakiegoś czasu to wiesz, że jesteśmy gorącymi zwolennikami samoorganizujących się zespołów, wspólnego podejmowania decyzji i jesteśmy bardzo daleko od autorytarnych styli zarządzania.

Czy to jednak znaczy, że organizacje, które są w pełni demokratyczne, wypłaszczyły swoje struktury, pozbyły się struktur managerskich automatycznie są skazane na sukces? Odpowiedź, jak się domyślasz, brzmi “nie” 🙂

Ten odcinek został zainspirowany – znowu – przez ciekawą historię, którą przedstawiła nam jedna z naszych słuchaczek (dziękujemy!) Zastanowimy się, kiedy zupełna swoboda działania nie zadziała i jakie mogą wynikać z tego problemu, oraz czy czasem trzeba zmienić system na mniej demokratyczny.

Z tego odcinka dowiesz się:

  • Czym jest zarządzanie w turkusie?
  • Jak skalować struktury bez managerów?
  • Czemu transparentność jest ważna?
  • Jakie problemy mają inni liderzy?

i wiele więcej 🙂

Agenda:

00:00 – Intro
00:52 – Wprowadzenie
01:49 – Jakie są najczęstsze problemy firm?
03:36 – Jak działają firmy turkusowe?
05:04 – Kiedy turkus przestaje działać?
07:05 – Do czego potrzebujesz managerów?
09:21 – Czego możemy się nauczyć z turkusowych organizacji?
12:27 – Podsumowanie

Wersja do słuchania

.

Linki

Nasze inne odcinki polecane w tym materiale

Transkrypcja odcinka

[00:00:53.210] – Krzysztof

Cześć, witamy w Nerd Management. Tutaj Krzysztof Rakowski…

[00:00:56.390] – Paweł

…i Paweł Rekowski.

[00:00:57.830] – Krzysztof

Nie uwierzycie, ale po tym jak Was poprosiliśmy, żebyście się do nas odzywali z waszymi pytaniami, z tematami, z którymi się mierzycie, z propozycjami tego, o czym powinniśmy mówić albo o czym mówimy za dużo. Mamy kolejny temat, który do nas przypłynął, pojawił się właśnie dzięki jednej z was, jednej ze słuchaczek. I to jest szalenie ciekawy temat. Paweł tutaj wystąpiłeś w roli konsultanta, ale też właśnie zbierałeś te pomysły. Powiedz, o czym dzisiaj porozmawiamy?

[00:01:31.280] – Paweł

Tak, to będzie wybitnie ciekawy temat, bo porozmawiamy sobie o turkusie i to porozmawiamy sobie w sposób taki dość polski, bo z turkusem ani ja, ani Krzysiek nie mieliśmy nigdy styczności w praktyce więc nie znamy się, więc się wypowiemy.

[00:01:45.950] – Krzysztof

Ale czekaj, to powiedz co to jest ten turkus w ogóle?

[00:01:48.380] – Paweł

Właśnie, o co chodzi? Zanim przejdziemy do tego, co to jest ten turkus? To lekki rys historyczny, sprzed paru dni, kiedy to miałem przyjemność odwiedzić Meetup Zero Bullshit Management w Warszawie i tam była taka dyskusja na temat błędów, kategorycznych błędów w organizacjach. Wypowiadał się na ten temat człowiek, który m.in. wprowadzał książki Elijah Goldrata (teoria ograniczeń). Tu nawet leży jedna z nich. I to jest człowiek, który pomaga organizacjom udrażniać procesy, rozwiązywać problemy itd.

[00:02:21.950] – Paweł

I jednym z takich grubych błędów, a opowiem o dwóch, było ich 10, będzie nagranie z tego podcastu, to później podlinkujemy pod tym odcinkiem. Ono może się pojawić trochę później, ale myślę, że jak się pojawi to zdecydowanie warto je zobaczyć, bo o dwóch błędach bym chciał powiedzieć. Jeden błąd to było właśnie zarażenie się turkusem, do którego zaraz przejdę. Czyli to jest błąd, który się pojawia w tych organizacjach. Ale co ważniejsze, zanim przejdziemy do tego, co to jest ten turkus i dlaczego on jest teraz taki ważny, to najważniejszym błędem, bo on zrobił taką listę 10 błędów od takich najmniej problematycznych do najgrubszych. I najgrubszym błędem, uwaga okazało się tworzenie menedżerów, tworzenie liderów takich, którzy nie mają tego talentu menedżerskiego, nie mają kompetencji menadżerskich, czyli mówiąc w skrócie po naszemu robienie z dobrych specjalistów beznadziejnych liderów.

[00:03:12.620] – Paweł

I to jest, co ciekawe, problem dużo szerszy niż nam się wydawało, ponieważ według ludzi, którzy konsultują firmy, którzy usprawniają firmy, jest to błąd numer jeden, największa zmora wszystkich firm, która występuje, a przede wszystkim występuje, kiedy firma zachłysnęła się turkusem.

[00:03:32.450] – Paweł

No to Krzysiek, może teraz Ty powiedz kojarzysz w ogóle czym turkus jest?

[00:03:36.020] – Krzysztof

Tak jak powiedziałeś, nie znam się, ale wypowiem, czasami słyszałem, że u nas w organizacji właśnie mamy turkus, nie za bardzo się zastanawiałem co to znaczy i w ogóle czy to w ogóle coś znaczy. No ale rozumiem, że te organizacje turkusowe to jest już pomijając jakąś tam ideologię wynikającą z książek, to są takie organizacje, które stawiają bardzo mocno na partycypacyjne podejmowanie decyzji, taki mniej dyrektywny styl zarządzania, tego typu rzeczy.

[00:04:00.950] – Paweł

Tak, a do tego to jest spłaszczenie managementu, to jest organizacja, w której wszyscy są równi, gdzie nie mamy tych struktur menadżerskich, nie mamy zespołów, każdy ma równe prawo głosu, równe decyzje i to jest super, tylko ma jeden malutki problem. I mi to bardzo mocno przypomina sytuację, kiedy mamy zespoły developerskie, takie wyspecjalizowane, które świetnie radzą sobie w takich zaawansowanych technikach, technologiach, ogarniają czym jest TDD i ogarniają Event Storming, ogarniają rozproszone systemy, rozproszone tracingi itd. Czyli takie rzeczy, które w tej naszej branży są jednymi z najbardziej złożonych. I to jest super, kiedy mamy zespół doświadczonych ludzi, zespół, który jest stały wielkościowo, nie mamy co chwilę wielkiej rotacji, nie mamy nowych ludzi, których trzeba wdrażać, których trzeba znaleźć, dopasować do tego. I to świetnie działa właśnie w takiej sytuacji, kiedy ten zespół jest w miarę mały i ma zasadniczy problem, taki, że to się nie skaluje.

[00:05:04.100] – Paweł

Więc w turkusie jest wszystko fajnie do momentu, kiedy nie musimy zatrudnić większej liczby ludzi, kiedy nie rośniemy, kiedy wartości i rzeczy, które są istotne, są do zrobienia, są spójne, stałe, nie zmieniają się w czasie, a do tego nie przychodzi kryzys, pandemia, wojna itd. Kiedy jest dobrze i wszystko gra, turkus jest bomba. Ale kiedy zaczynamy zatrudniać więcej ludzi, kiedy zespół nam rośnie, kiedy tracimy kontrolę nad tym, co się dzieje, okazuje się, że tego turkusu się nie da skalować.

[00:05:36.590] – Paweł

I tak samo jest w tych zespołach developerskich, takich wyspecjalizowanych. Kiedy z jednego takiego zespołu zrobi się nagle 15, w których mamy w większości midów, juniorów, którzy w ogóle nie ogarniają, jak się za takie bardzo zaawansowane tematy zabrać, to po prostu się wysypie. I zaczyna się sypać w tym momencie też, bo się okazuje, że bardzo dużo firm turkusowych ma problem wynikający z tego, że w ramach organizacji turkusowej wyzbyli się menadżerów, bo przecież komu menadżerowie są potrzebni, i teraz jest problem, bo firma rośnie, puchnie, trzeba tym zarządzić, trzeba zarządzić procesami takimi jak podwyżki, bonusy, zasady współpracy, mierzenie, metryki, jakość i jak to wszystko ma się skalować, rozłożyć. No i jest problem.

[00:06:22.460] – Krzysztof

Zgadzam się z obserwacją, o której mówisz, bo są takie zespoły, które same organizują się, działają itd. I chcą to robić. Ale są też zespoły, czy są ludzie, którzy po pierwsze nie wiedzą jak, a po drugie czasami nie chcą tego robić, nie chcą się samoorganizować, nie chcą podejmować inicjatywy, bo różne są przyczyny. Albo chcą zrobić swoją robotę, chcą, żeby ktoś im powiedział, jak to zrobić. I to też jest OK, w pewnych sytuacjach. Albo brak im tej wiedzy czy inspiracji do tego, żeby w ten sposób zadziałać.

[00:06:52.940] – Paweł

I to też podlinkujemy pod tym odcinkiem badanie, które pokazuje, że kiedy nie mamy tych menedżerów, kiedy wycinamy sobie tę linię menedżerską, a jednak firma nam puchnie, mamy więcej ludzi, jest to nie zarządzalne. Bo z jednej strony mamy taką kwestię jak liczba Dunbara, czyli liczba ludzi, których jesteśmy w stanie ogarnąć. Jeżeli zespół jest płaski, ta struktura jest płaska i tych ludzi jest coraz więcej, coraz więcej i jest to nie skalowalne, nieogarnialne, więc wtedy takie tematy, jak spotkania 1:1 nie istnieją, bo nie ma komu się spotkać. Kwestie podejścia do tego co mogę, a czego nie mogę robić w organizacji, co muszę zrobić, żeby odpowiedzieć sobie na to pytanie? Co znaczy, że ja tutaj robię dobrą robotę? To też nie istnieje, bo kto ma to powiedzieć? Jeżeli wszyscy jesteśmy równi i wszyscy dbamy o firmę tak samo, to kto ma mi powiedzieć, że robię dobrą robotę? Ktoś, kto się na niej nie zna? To do końca nie zadziała. Musi być ta struktura, zwłaszcza w organizacji, która jest większa, żeby jakkolwiek te struktury działały.

[00:07:55.850] – Paweł

A wszystko się już rozsypuje jak domek z kart, kiedy mamy ludzi w takiej organizacji, którzy to, że ona działa tak, jak działa, będą wykorzystywać nie dla dobra organizacji czy nie dla wspólnego celu, ale dla własnych korzyści. Będą wyciągać kasę, bo skoro wszyscy jesteśmy równi, no to przecież ja mogę sobie przyznać podwyżkę, dam sobie podwyżkę, a to, że my na to nie zarobimy i zaraz utoniemy? Ale ja zarobię.

[00:08:20.810] – Paweł

To są rzeczy, które się też nie skalują. Są przykłady firm, które testowały wycięcie menedżerów i w żadnym przypadku na dłuższą metę to nie zadziałało. I teraz co jest kluczowe, to kiedy mamy taką organizację, która jest turkusowa, która działała sobie w oparciu o to, że jednorożce się pasły na łące, było tęczowo, szczęśliwie i fajnie, okazuje się, że zaczyna się sypać. Okazuje się, że potrzeba zrobić tych liderów. No i wtedy co? Z dobrych specjalistów robimy beznadziejnych liderów. No bo niekoniecznie ci ludzie, którzy tam są, do tego się nadają.

[00:08:57.200] – Krzysztof

To, o czym mówisz, to jest taka przestroga dla tych, którzy są architektami tych organizacji, którrzy planują organizację, planują struktury zarządzania. Ale czy to znaczy, że teraz, słysząc to, co mówisz, powinniśmy jako menedżerowie przestać angażować naszych ludzi w decyzje? Czy zacząć taką bardziej twardą ręką budować struktury zarządzania? Jakie to są wnioski dla nas, jako chociażby liderów zespołów?

[00:09:21.890] – Paweł

Kilka rzeczy jest istotnych, bo struktura turkusowa ma jeden plus pewnie ma ich więcej, ale jeden taki, który wybitnie pomaga w wyskalowany tej organizacji. I tym plusem jest transparentność, bo w organizacji turkusowej transparentność jest zaimplementowana „by design” i transparentność na każdym poziomie: od listy płac, od tego kto ile zarabia, jakie mamy warunki do tego, jaki mamy budżet, do tego, jaka jest kondycja finansowa firmy, na liczbach. To są rzeczy, które najczęściej są otwarte i każdy to widzi, dlatego żeby mógł podejmować sensowne decyzje. I to jest coś, co pomaga, bo kiedy taka firma rośnie, to ta transparentność też pomaga powiedzieć wprost, że doszliśmy do limitu, do granicy możliwości tej formy funkcjonowania.

[00:10:08.990] – Paweł

I teraz jeżeli my chcemy rosnąć, jeżeli mamy więcej ludzi na pokładzie, to siłą rzeczy musimy zadbać o to, żeby zacząć budować te struktury, żeby to się jakkolwiek skalowało, żebyśmy byli jakkolwiek w stanie zadbać o ludzi. Dlaczego ci ludzie mieliby de facto dla nas pracować? Bo jeżeli oni pracują tylko dla kasy i ten klimat im się podobał, który właśnie się w taki naturalny sposób kończy i przewraca, no to może się okazać, że nagle będziecie mieli problem, bo ludzie zaczną odchodzić albo nie będzie miał kto pracować, albo będą się wypalać, albo będą jakieś sytuacje tego typu.

[00:10:44.990] – Paweł

Więc z jednej strony jest to ryzyko, że ludziom się ta zmiana nie podoba, o zmianie mówiliśmy bardzo dużo i podlinkujemy też odcinki i prezentacje dotyczące zmiany, bo przez zmiany tych ludzi trzeba przeprowadzić. I ta transparentność, która w tym turkusie jest, ona bardzo może pomóc w tym, żeby pokazać, gdzie idziemy, jak ta droga będzie wyglądać. I dobrze też tej transparentności, później nie zgubić, bo to może być duży plus.

[00:11:08.400] – Paweł

Jednak trzeba zadbać o tych ludzi, by zacząć budować te struktury, patrząc na kompetencje, żeby nie wyciągać najlepszych ludzi i tych, którzy są najdłużej w organizacji, którzy rozumieją to, co robicie, po to, żeby mieć dobrych liderów, liderów, którzy skupią się na tym, co mają robić na swojej robocie, skupią się na tym, żeby zadbać o zespoły, skupią się na tym, żeby ludzie z firmy nie odchodzili. Skupią się na tym, żeby rozwiązywać problemy, udrożnić te wszystkie blokady w procesach, itd. A nie będą myśleli, że dalej ich robotą jest pisanie kodu, testowanie, czy cokolwiek robili wcześniej jako specjaliści. Bo to jest taka pułapka. Trochę podwójna, bo jesteśmy w sytuacji, kiedy widzimy, że ten turkus tam się wali, że to nie działa, że to się nie skaluje, a z drugiej strony takim gwoździem do trumny może być właśnie zrobienie liderów z ludzi, którzy do tego się nie nadają. Nigdy tam nie powinni wchodzić na to stanowisko.

[00:12:06.180] – Paweł

Mało tego, możemy ludziom zrobić krzywdę, bo oni mogą lubić swoją robotę, być świetnymi specjalistami, a my ich wypchniemy siłą na stanowisko liderskie, bo nie wiemy jak to zrobić, nie wiemy jak ludzi wyszkolić, nie wiemy, kto się do tego nadaje, nie wiemy, jak do tego podejść. I tutaj mamy już ponad 50 godzin materiału na tym kanale właśnie na takie sytuacje.

[00:12:27.960] – Krzysztof

Czyli tych materiałów jest sporo, wiedzy jest sporo, wiemy, jak wyszkolić kogoś, żeby był dobrym liderem, mamy taką apteczkę lidera, która jest takimi podstawowymi informacjami, więc to jest coś, o co możemy zadbać. Ale jak znaleźć, dostrzec takie osoby, które mają potencjał, żeby one były właśnie tymi, które będziemy promować? I to jest ciekawy temat, który chętnie byśmy pociągnęli, ale przedtem dajcie nam znać w komentarzach, czy w inny sposób, czy jesteście właśnie w takiej sytuacji, że jesteście w takiej organizacji o turkusowym stylu i znajdujecie się w sytuacji, że brakuje leadershipu? Dajcie znać, czy to jest temat, który Was interesuje, czy warto pociągnąć i wtedy bardzo chętnie to rozszerzymy.

[00:13:09.060] – Paweł

Bardzo nas interesuje na ile ten schemat Was dotyczy, bo to jest schemat, który się pojawia, o którym słyszymy coraz częściej, że ten styl działania, funkcjonowania jednak odbija się czkawką po czasie. On bardzo fajnie wygląda na początku, bardzo fajnie działa kiedy mamy specjalistów, ludzi doświadczonych na odpowiednim poziomie i w małej ilości. Jednak to się nie skaluje. Także czekamy na info od Was. Piszcie do nas czy to w komentarzach czy to mailem czy to na LinkedIn na pewno nas znajdziecie i chętnie też z Wami pogadamy na ten temat, jak te Wasze problemy możemy pomóc Wam rozwiązać? Czy jest coś, co jest wspólne dla Waszych problemów i w jaki sposób możecie też wybrnąć z tych sytuacji, żeby żyło Wam się lepiej i żeby nie rozpadła się ta wasza organizacja? Żebyście zaraz nie musieli szukać pracy tak samo jak wasi ludzie.

[00:14:04.650] – Krzysztof

No i żeby być na bieżąco z tym, co Wam proponujemy i z problemami, które tutaj staramy się rozpracować, zapiszcie się na nasz newsletter na stronie Nerd.Management/Newsletter i zapraszamy Was co drugi wtorek o 8:00.

[00:14:18.120] – Paweł

To tyle na dzisiaj. Trzymajcie się! Cześć!

Transcript in English

[00:00:53.210] – Krzysztof

Hi, welcome to Nerd Management. This is Krzysztof Rakowski…

[00:00:56.390] – Paweł

…and Pawel Rekowski.

[00:00:57.830] – Krzysztof

You won’t believe it, but after we asked you to get back to us with your questions, with the challenges you face, with suggestions of what we should talk about or what we talk about too much. We have another topic that came to us, it just came up thanks to one of you, one of the listeners. And it is an insanely interesting topic. Paweł here you acted as a consultant, but you also collected these ideas. Tell us, what are we going to talk about today?

[00:01:31.280] – Paweł

Yes, it’s going to be an extremely interesting topic, because we’re going to talk about teal, and we’re going to talk about it in a rather Polish way, because neither I nor Krzysiek have ever had any practical contact with teal, so we don’t know each anythin about that, so we’re going to talk about it anyway 😉

[00:01:45.950] – Krzysztof

But wait, then tell me what is this teal anyway?

[00:01:48.380] – Paweł

Exactly what is it? Before we move on to what is this teal? It’s a slight historical touch, from a few days ago, when I had the pleasure of visiting Meetup Zero Bullshit Management in Warsaw and there was such a discussion about mistakes, categorical errors in organisations. The man who, among other things, introduced Elijahu Goldrat’s books (Theory of Constraints) spoke on the subject. Here even lies one of them. And this is the man who helps organisations to streamline processes, solve problems, etc.

[00:02:21.950] – Paweł

And one of those big mistakes, and I’m going to talk about two of them, there were 10 of them, there’s going to be a recording of that podcast, we’ll link to that later under this episode. It might appear a little bit later, but I think when it does appear it’s definitely worth watching, because two mistakes I would like to talk about. One mistake was just the infestation of teal, which I’ll get to in a moment. So that’s a mistake that comes up in these organisations. But more importantly, before we move on to what this teal is and why it’s so important now, the most important mistake, because he made such a list of 10 mistakes from the least problematic to the thickest. The most important mistake, he said, was to create managers, leaders who do not have the managerial talent, who do not have managerial competences, in short, to make good specialists into poor leaders.

[00:03:12.620] – Paweł

And this is, interestingly, a much wider problem than we thought, because according to the people who consult companies, who optimize companies, this is the number one mistake, the biggest bane of all companies that occurs, and it occurs most of all when a company has become crazy with teal.

[00:03:32.450] – Paweł

Well then, Krzysiek, why don’t you now tell us what teal is?

[00:03:36.020] – Krzysztof

As you said, I don’t know, but I’ll say anyway, I’ve sometimes heard that we have teal in our organisation, I haven’t really thought about what it means or whether it means anything at all. But I understand that these teal organisations, apart from some ideology from the books, are the ones that put a lot of emphasis on participatory decision-making, a less directive style of management, that sort of thing.

[00:04:00.950] – Paweł

Yes, and on top of that it’s a flattening of management, it’s an organisation where everyone is equal, where we don’t have these managerial structures, we don’t have teams, everyone has equal voting rights, equal decisions, and that’s great, only it has one tiny problem. And it reminds me very much of the situation when we have development teams, specialised ones, which are great at such advanced techniques, technologies, they understand what TDD is and they understand Event Storming, they understand distributed systems, distributed tracing and so on. So things that are among the most complex in our industry. And it’s great when we have a team of experienced people, a team that’s fixed in size, we don’t have a huge turnover every now and then, we don’t have new people who need to be deployed, who need to be found, to fit in. And it works great just in a situation like that, when that team is fairly small and has a fundamental problem, which is that it doesn’t scale.

[00:05:04.100] – Paweł

So everything is cool in teal until we need to hire more people, until we grow, until the values and things that are important are doable, are consistent, constant, don’t change over time, and until a crisis, pandemic, war, etc. comes along. When it’s good and all is well, teal is the bomb. But when we start hiring more people, when the team grows, when we lose control of what’s going on, we find that this teal can’t scale.

[00:05:36.590] – Paweł

And it’s the same in these development teams, these specialised teams. When one such team suddenly grows to 15, in which we have mostly mid-careers, juniors, who don’t know how to deal with such advanced topics, it simply falls apart. And it’s starting to fall apart at this point, too, because it turns out that a lot of teal companies have a problem because they got rid of managers within the teal organisation, because who needs managers, and now there’s a problem, because the company is growing, it’s swelling, you have to manage it, you have to manage processes such as raises, bonuses, collaboration rules, measurement, metrics, quality, and how it’s all going to scale, spread out. So there’s a problem.

[00:06:22.460] – Krzysztof

I agree with the observation you’re talking about, because there are some teams that organise themselves, act, and so on. And they want to do it. But there are also teams or there are people who, first of all, don’t know how, and secondly, sometimes they don’t want to do it, they don’t want to self-organise, they don’t want to take the initiative, for various reasons. Or they want to do their job, they want someone to tell them how to do it. And that’s OK too, in certain situations. Or they lack that knowledge or inspiration to act in that way.

[00:06:52.940] – Paweł

And that’s also what we’re going to link the study under this episode, which shows that when we don’t have these managers, when we cut out this management line for ourselves, and yet the company swells, we have more people, it’s unmanageable. Because on the one hand, we have an issue like Dunbar’s number, which is the number of people we are able to know. If the team is flat, this structure is flat and these people are more and more, more and more, and it’s not scalable, it’s not manageable, so then issues like 1:1 meetings don’t exist because there’s nobody to meet. Issues of approaching what I can and can’t do in an organisation, what do I need to do to answer that question? What does it mean that I am doing a good job here? That doesn’t exist either, because who is to say that? If we are all equal and we all care about the company in the same way, who is to tell me that I am doing a good job?

[00:07:45.876] – Paweł

Someone who doesn’t know it? That won’t quite work. There has to be that structure, especially in an organisation that is bigger, for any of those structures to work.

[00:07:55.850] – Paweł

And everything is already falling apart like a house of cards when we have people in such an organisation who will use the fact that it works the way it does, not for the good of the organisation or not for a common goal, but for their own benefit. They will extract money, because if we are all equal, well, I can give myself a raise, I will give myself a raise, and the fact that we won’t earn it and we are about to drown? But I will earn it.

[00:08:20.810] – Paweł

These are things that don’t scale either. There are examples of companies that have tested cutting out managers and in no case did it work in the long run. And now what’s crucial is when you have an organisation like this, which is teal, which was operating on the basis that unicorns were grazing in the meadow, it was rainbow, happy and cool, it turns out that it starts to fall apart. It turns out that you need to make these leaders. And then what? We make poor leaders out of good professionals. Well, because the people who are there are not necessarily up to it.

[00:08:57.200] – Krzysztof

What you are talking about is such a warning to those who are the architects of these organisations, who plan the organisation, who plan the management structures. But does that mean that now, hearing what you’re saying, should we as managers stop involving our people in decisions? Should we start to build management structures with such a firmer hand? What are the lessons for us, as team leaders at least?

[00:09:21.890] – Paweł

A few things are important, because the teal structure has one advantage, probably has more, but one that eminently helps to scale this organisation. And this advantage is transparency, because in a teal organisation transparency is implemented 'by design’ and transparency at every level: from the payroll, from who earns how much, what conditions we have to what budget we have, to what the financial health of the company is, on the numbers. These are the things that are most often open and everyone can see this, so that they can make sensible decisions. And this is something that helps, because when such a company grows, this transparency also helps to say directly that we have reached the limit, the limit of the possibility of this form of functioning.

[00:10:08.990] – Paweł

And now if we want to grow, if we have more people on board, then we necessarily have to make sure that we start to build these structures, that it scales up in any way, that we are able to take care of people. Why should these people de facto work for us? Because if they are only working for the cash and they liked this climate, which just naturally ends and falls over, well then you might suddenly have a problem, because people will start to leave, or there won’t be anyone to work for, or they will burn out, or there will be some situations of that kind.

[00:10:44.990] – Paweł

So on the one hand it’s a risk that people don’t like the change, we’ve talked a lot about change and we’ll also link to episodes and presentations about change, because these people need to be guided through change. And this transparency, which is in this teal, it can help a lot to show where we are going, what this road will look like. And it’s also good not to lose this transparency later on, because it can be a big plus.

[00:11:08.400] – Paweł

But you have to take care of these people, to start building these structures, looking at competencies, so that you don’t pull out the best people and those who have been in the organisation the longest, who understand what you are doing, in order to have good leaders, leaders who will focus on what they have to do on their job, they will focus on taking care of the teams, they will focus on making sure that people don’t leave the company. They’re going to focus on solving problems, clearing all these roadblocks in processes and so on. And they’re not going to think that it’s going to continue to be their job to write code or test or whatever they did before as a specialist. Because that’s such a trap. A bit of a double one, because we’re in a situation where we see that teal there, that it’s not working, that it’s not scaling, and on the other hand, that kind of nail in the coffin can be just making leaders out of people who are not fit for that.

[00:12:03.366] – Paweł

They should never go into that position there.

[00:12:06.180] – Paweł

Not only that, but we can hurt people because they may like their job, they may be great professionals, and we will push them out by force into a leadership position because we don’t know how to do it, we don’t know how to train people, we don’t know who is suitable for it, we don’t know how to approach it. And here we already have more than 50 hours of material on this channel for just such situations.

[00:12:27.960] – Krzysztof

So there is a lot of material, there is a lot of knowledge, we know how to train someone to be a good leader, we have a leader’s first aid kit, which is such basic information, so this is something we can take care of. But how do we find, spot those people who have the potential to be the very ones we will promote? And that’s an interesting topic we’d love to pursue, but before we do, let us know in the comments or otherwise, are you in this situation, that you’re in such a teal-style organisation and you’re in a situation where there’s a lack of leadership? Let us know if this is a topic you’re interested in, if it’s worth pulling and then we’d love to expand on it.

[00:13:09.060] – Paweł

We are very interested in how far this problem applies to you, because it is something that is emerging, which we are hearing more and more about, that this style of operation, of functioning, however, backfires after time. It looks very nice at the beginning, it works very well when we have specialists, experienced people at the right level and in small numbers. However, it does not scale. Also, we look forward to hearing from you. Write to us, whether in the comments or by email or on LinkedIn, we’re sure you’ll find us and we’d also love to talk to you about how these problems of yours can we help you solve? Is there anything that you have in common with your problems and how can you get out of these situations so that your life is better and your organisation doesn’t fall apart? So that you don’t immediately have to look for a job just like your people.

[00:14:04.650] – Krzysztof

Well, and to keep up to date with what we’re offering you and the issues we’re trying to work out here, sign up for our newsletter at Nerd.Management/Newsletter and we welcome you every other Tuesday at 8:00.

[00:14:18.120] – Paweł

That’s it for today. Take care! Bye!