Ludzie nie są pieczarkami – nie rosną w ciemności, karmieni… no sam/a wiesz, czym 🙂 A niestety, nadal ten sposób zarządzania jest całkiem popularny. Jakie są tego przyczyny? Czasem szef boi się, że jego podwładny „za bardzo” wyrośnie i zagrozi jego pozycji. Innym razem są to po prostu złe nawyki, których nawet taki szef może nie być świadomy. Za każdym jednak razem jest to niedobre.
W tym odcinku rozmawiamy o tym, jak to jest z tymi pieczarkami. Zachęcamy do podejścia, które opiera się na budowaniu zaufania i wspieraniu rozwoju pracowników. Pokazujemy, jak przekształcić swój styl zarządzania tak, by stworzyć środowisko sprzyjające wzrostowi całego zespołu. Omawiamy praktyczne strategie, które pozwalają liderom przezwyciężyć własne obawy i skutecznie wspierać rozwój swoich pracowników, co w efekcie prowadzi do korzyści dla wszystkich zaangażowanych stron.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Jak nie zarządzać ludźmi?
- Co zrobić gdy masz lepszych ludzi od Ciebie?
- Jak lepiej prowadzić swój zespół?
i wiele więcej 🙂
Agenda:
00:00 – Intro
00:59 – Wprowadzenie
01:37 – Na czym polega zarządzanie „na pieczarkę”?
03:47 – Czy to mnie dotyczy?
06:03 – Jakie jest zadanie lidera?
08:03 – Co mogę zmienić w swoim stylu zarządzania?
15:49 – Gdzie mogę nauczyć się jak działać lepiej?
Wersja do słuchania
Linki
Nasze inne odcinki polecane w tym materiale
- Odcinek 60 : Bus factor – co się stanie z twoim zespołem, gdy potrąci cię autobus?
- Odcinek 107 : Nie wyręczaj swoich ludzi – nie bądź Rapid Responderem
- Odcinek 132 : Procedury, głupcze! – Potęga checklisty
- Odcinek 7 : Jak zapanować nad małpami? Czyli kto zarządza twoim czasem.
- Odcinek 21 : Ile swobody możesz dać swoim ludziom? Task Relevant Maturity i Waterline principle
- Odcinek 23 : Learning plan, czyli jak budować ścieżkę kariery swoich ludzi?
Transkrypcja odcinka
[00:01:00.330] – Paweł
Cześć, witajcie w Nerd Management. Z tej strony Paweł Rekowski…
[00:01:03.710] – Krzysztof
…i Krzysztof Rakowski.
[00:01:05.000] – Paweł
Dzisiaj porozmawiamy sobie o zarządzaniu. O zarządzaniu, ponieważ widzicie tutaj masę książek. W każdym odcinku mamy masę książek przed sobą.
[00:01:12.710] – Krzysztof
I w każdym odcinku mówimy o zarządzaniu.
[00:01:14.610] – Paweł
Właśnie. I teraz patrzcie, mamy książki o tym, że trzeba o ludzi dbać. Mamy książki o tym, że są dysfunkcje zespołów i jak zadbać o te zespoły bardziej. Mamy książki o tym, jak pracować razem skądkolwiek i mamy o tym, jak zarządzać prosto z serca. A jednak czasem zdarza się tak zwane zarządzanie na pieczarkę. Wiesz co to jest?
[00:01:33.080] – Krzysztof
No nie mam pojęcia, jestem już ciekaw, więc powiedz Paweł, co to jest zarządzanie na pieczarkę?
[00:01:37.300] – Paweł
Słuchajcie, zarządzanie na pieczarkę polega na tym, że trzymamy ludzi w g*wnie, w ciemności, w warunkach takich naprawdę chamskich, niech oni tam siedzą, robią swoje, a jak tylko któryś urośnie, łepek mu wyjdzie ponad to naszą kupę, to ucinamy mu ten łepek po to, żeby inni mogli tutaj dalej w tej kupie siedzieć, żeby nikt się nie wychylał. I teraz to jest w kontekście zarządzania, no to niestety jest codzienność wielu menadżerów.
[00:02:08.450] – Krzysztof
Całe szczęście nie miałem doświadczenia aż tak dużego z takim sposobem zarządzania, ale tak, to się zdarza. To się zdarza nadal, niestety jeszcze.
[00:02:15.590] – Paweł
No i teraz pytanie, zanim przejdziemy do tego, co z tym zrobić, to kilka kwestii, z czego to wynika. Bo może to wynikać ze strachu. Może to wynikać z tego, że mamy osobę, która wchodzi na stanowisko lidera, menadżera, a nigdy tam nie powinna być, bo nie była wyszkolona, nie ma pojęcia, co tak naprawdę ma robić i boi się, że ludzie tej osoby, ludzie podwładni, będą lepsi od niej. Będą potrafić zrobić rzeczy szybciej, lepiej, wydajniej, przez co ta pozycja tego lidera automatycznie staje się zagrożona. Takich może znasz?
[00:02:48.430] – Krzysztof
Znam takie podejście, zwłaszcza w sytuacjach, kiedy po pierwsze jest duża jakaś konkurencja, ale z drugiej strony też, kiedy jedyną cechą tego lidera jest to, że wie najwięcej i umie najszybciej robić rzeczy różne, którymi zajmują się również jego ludzie.
[00:03:05.350] – Paweł
No właśnie, kolejna rzecz to bierze się z tego, że nie ma przeszkolenia formalnego, nie ma wdrożenia takiej osoby w rolę lidera. Często w IT, zresztą od tego powstał Nerd Management, czyli jak nie zrobić z dobrego specjalisty beznadziejnego lidera. Co się zdarza, jeżeli człowieka nie wyszkolimy, co jest, że jego praca tak naprawdę zmieniła się o 180 stopni, że teraz to, że jest najlepszym specjalistą, nawet jeżeli specjalista wchodzi w tą rolę, to jego zadaniem jest zadbać o zespół, a nie o siebie. Nie o to, że teraz on musi dostarczać jeszcze więcej i tych ludzi gnoić byle nikt nie wychylił się bardziej od niego. No bo to jest problem wtedy, który blokuje całą pracę w zespole. Dodałbyś coś jeszcze?
[00:03:47.130] – Krzysztof
No właśnie, zastanawiam się, czy znamy takie przypadki w IT, w naszej branży tego typu zespołów. I mam na myśli takie zespoły developerskie, które wytwarzają to oprogramowanie, wytwarzają coś. No bo zasadniczo przeważnie jednak zależy tym menedżerom na tym, żeby ci ludzie byli zadowoleni w jakimś stopniu. Tak moim zdaniem rzadko kiedyś się spotyka takie sytuacje, że menedżerowie z jakiejś przyczyny tak cisną swoich ludzi. Raczej to wynika z niekompetencji, nieświadomości tego, że oni nie wiedzą, że jakieś ich konkretne zachowania mają taki inny skutek.
[00:04:19.110] – Paweł
No właśnie, ale teraz zastanówcie się, czy sami tak nie macie, że nie dajecie się wykazać swoim ludziom, albo blokujecie ich działania, pomysły, bojąc się o swoje stanowisko. Ja słyszałem takie historie, one były często z software house’ów, czy z organizacji, które wytwarzały dużą ilość oprogramowania, jak najtańszym kosztem, czyli brali studentów, brali juniorów, brali ludzi, którzy nie byli doświadczeni, uczyli się w locie, w bardzo trudnych warunkach. Na zasadzie trzeba zapierdzielać, trzeba robić kod, nieważne jaki, byle jakkolwiek to działało, a jak ktoś był bardziej ambitny, to już tam nie pasował, bo wiedział, że to jest w ogóle środowisko bardzo toksyczne, to jest środowisko, w którym ciężko się przeżyć. ma tą małą taką wartość edukacyjną, czyli taką szkołę życia. Jeżeli przeżyjesz faktycznie coś takiego, będziesz w takiej sytuacji, mam nadzieję, że takiej sytuacji swoim ludziom nie zrobisz, to uczy przetrwania, ale to chyba nie o to chodzi.
[00:05:20.590] – Krzysztof
Ale to też nie są takie sytuacje, kiedy ci ludzie wytwarzają wartość tym, że faktycznie robią coś kreatywnego, tylko bardziej są takim pracownikami przy taśmie, bym powiedział, że klepią jakiś kod bez większego namysłu, bez jakiegoś dużego zaangażowania.
[00:05:38.280] – Paweł
Może się okazać, że obecna technologia wyeliminuje wręcz takie sytuacje, nie tylko tych pracowników, ale też tych liderów, ponieważ te proste rzeczy, te się takie, gdzie ten kod się mieli, wytwarza, no to AI wytworzy go szybciej, lepiej i taniej niż stado studentów, czy ludzi z outsourcingu z krajów, gdzie płaci się dużo mniej, no ale to też Nie o to chodzi. My musimy mieć świadomość tego, że my jako liderzy odpowiadamy za zespół, odpowiadamy za wyszkolenie tego zespołu, o zadbanie o to, żeby w tym zespole byli ludzie kompetentni, ludzie produktywni i ludzie z pomysłami. Jeżeli teraz będziemy ich blokować, będziemy budować taką kulturę organizacji, że U nas to, jeżeli coś, to mogę ja. Jeżeli Ty masz dobry pomysł, to to jest mój pomysł. Jeżeli Ty chciałbyś zrobić jakieś usprawnienie, poprawić proces, to nie ma takiej opcji, bo u nas zawsze to tak działało i zawsze tak musi działać. No to macie problem.
[00:06:39.010] – Krzysztof
Zastanawiam się skąd to się bierze, bo też często to są takie sytuacje, kiedy na przykład ten menadżer dużo nie wnosi, no bo na przykład nie ma czego wnieść, bo ani nie jest dobrym menadżerem, ani nie jest dobrym liderem, też może nie ma dla niego jakoś za dużo pracy, więc jedyne co, no to może się ścigać z tymi swoimi podwładnymi na to ile kodu naklepię, albo jakie będzie miał trochę lepsze pomysły niż oni.
[00:07:01.020] – Paweł
Właśnie, ale napiszcie nam w komentarzach, czy znacie w ogóle takie sytuacje, czy czujecie, że to jest coś bliskiego waszemu doświadczeniu, może mieliście takiego szefa, pracowaliście w takiej organizacji, może dalej jeszcze w niej jesteście, może już z niej uciekliście, że nie było tego miejsca, nie było miejsca na rozwój, że szef musiał mieć zawsze rację, a jak szef nie miał racji, to patrz, punkt pierwszy, albo nie było tam w ogóle przestrzeni na to, żeby wykazać się w jakikolwiek sposób. Czy to jest tylko nasza bańka, że nam się wydaje, że jest jednak pięknie, kolorowo i ten świat IT, to jednak jest środowisko takie bardziej przyjazne? Czy jednak te pieczarkownie też funkcjonują? Ja sam kilku słyszałem jakiś czas temu, ale byśmy was bardzo prosili, napiszcie w komentarzu, czy nam się tylko wydaje, czy faktycznie tak jest.
[00:07:48.210] – Krzysztof
Trochę jak tak się spotykałem czy rozmawiałem z naszymi słuchaczami, to słyszałem takie opinie właśnie, że niektóre takie tematy, o których rozmawiamy, to są ciekawe tematy i ważne, ale jednak zdarzają się menedżerowie, zdarzają się organizacje, w których brakuje tych podstaw. Zastanawiając się, co powinienem zrobić, jeżeli mam takiego szefa, czy jestem w takiej organizacji, to odpowiedź na to pytanie zostawimy wam, bo możecie to sobie sami przeanalizować i też zastanowić się. Ale co mogą zrobić tacy szefowie, którzy np. teraz słuchając sobie zdają sobie sprawę, o kurde, to jestem ja, ja jestem takim?
[00:08:21.830] – Paweł
Przede wszystkim no uświadomcie sobie, że wasza rola się zmieniła. Jeżeli wyszliście ze stanowiska specjalisty i dalej chcecie być specjalistą, a jesteście liderem, albo już nie tylko liniowym, ale jesteście np. dyrektorem, a klepiecie wszystkie pull requesty, dbacie o jakość kodu, śledząc wszystkie zmiany, blokujecie te zmiany, bo przecież wy musicie je zatwierdzić, to czas najwyższy odpuścić. I teraz może to być bardzo trudne zadanie, ponieważ to nasze ego jest często wywalony w kosmos. i trzeba sobie z tym poradzić. Jak sobie z tym poradzić? Trzeba uzmysłowić sobie, że naszym zadaniem jest rozwiązywanie problemów w zespole i sprawianie, żeby zespół dowodził efekty. Czyli nie teraz ja to zespół, tylko my to zespół, a właściwie to nawet moi ludzie to zespół. Musisz zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie, lepszych, bardziej inicjatywnych, kreatywnych. Musisz się pogodzić z tym, że oni w tym obszarze będą lepsi. Jeżeli jesteś na ścieżce liderskiej, jesteś tym liderem, menadżerem, dyrektorem, to twoim zadaniem jest zadbać o to, żeby to środowisko było pomocne, a nie żeby było toksyczne, bo wtedy ludzie będą uciekać i będziesz miał w kółko te same problemy, bo jeżeli czujesz, że coś takiego robisz, to spójrz swoją historię ze zespołu. Zobacz ile ludzi od ciebie odeszło, ile ludzi pisało opinie na portalach, że w tej firmie to się nie da pracować, że szef to idiota i tutaj jest straszna atmosfera.
[00:09:51.020] – Paweł
Jeżeli coś takiego jest, to to jest twoja wina i ty musisz coś z tym zrobić.
[00:09:54.960] – Krzysztof
No właśnie, i rzecz w tym, że nie da się być jednocześnie na przykład świetnym liderem technicznym, technologicznym i jednocześnie być świetnym liderem, który zarządza ludźmi w jakiejś większej skali, powiedzmy większą liczbą osób niż jeden zespół. I nie da się na przykład jednocześnie zarządzać produktem. Znaczy inaczej, da się i znam takie osoby, ale one na przykład pracują po 12 godzin dziennie, co zdecydowanie jest niezdrowe. i w długim terminie to się nie uda, więc zasadniczo zakładając dla osób, które pracują tyle ile powinny, jeżeli chodzi o czas, to raczej to jest ciężkie do zrobienia. Pierwsze co trzeba sobie uświadomić to, no że trzeba się jednak specjalizować, nie można robić wszystkiego, nie możesz być tym wysoko postawionym właśnie menedżerem, dyrektorem i cały czas klepać jakiegoś kodziku, no bo wtedy jesteś wąskim gardłem.
[00:10:44.430] – Paweł
Właśnie, ja to pociągnę, bo jeżeli to jest Twój powód do dumy, to tak naprawdę powinien być powód do wstydu. Bo jeżeli Ty odpowiadasz za wszystkie, jesteś Robocopem, super, naprawdę mega szacun. My sami tacy jesteśmy, właściwie to byliśmy, gdzie ciągnęliśmy i technologię, i people management, i produkt, i biznes, i potrafiliśmy się dogadać z klientem, i robić wszystko. Ludzie, orkiestra, nie? I teraz problem jest jeden, ponieważ to się nie skaluje. Spróbuj zatrudnić takiego człowieka do siebie, do swojej organizacji, no to jeżeli znajdziesz jakiegoś, który akurat ma czas, bo wraca z wakacji po, nie wiem, przerwie, po zmianie firmy, czy w ogóle chce zmienić firmę, no to, to jest jak szukanie, nie wiem, diamentów igły w Stogusiana, że wejdzie i pociągnie to w taki sposób, ale tak szukając po rynku takich ludzi jest piekielnie mało, więc… zapewnienie jakiegokolwiek ciągłości tego biznesu, kiedy tobie coś się stanie, albo po prostu tobie się znudzi, albo padniesz na zawał, bo w końcu wykończysz się zdrowotnie, to jest niebezpieczne. I taka sytuacja naprawdę powinna być taką czerwoną lampką, że jeżeli ty jesteś dumny z tego, że robisz wszystko i za wszystkich i jesteś w ogóle wymiatacz numer jeden, to zacznij się tego bać i zacznij szukać rozwiązań, komu możesz co oddelegować.
[00:12:03.010] – Paweł
Mieliśmy parę odcinków o delegowaniu, o tym jak rozdzielać zadania, komu co możesz dać. Mówiliśmy też o Task Relevant Maturity i o różnych narzędziach tego typu, to podlinkujemy wszystko w notatkach do tego odcinka. Ponieważ to jest piekielnie ważne, że kiedy tobie coś się stanie, czy po prostu wyjedziesz na urlop dłuższy, żeby w końcu odpocząć, to żeby inni byli w stanie to też pociągnąć.
[00:12:25.810] – Krzysztof
Znam taki przykład, jak była do podjęcia jakaś decyzja techniczna, dosyć ważna, architektoniczna. No i na spotkaniu było na przykład z każdego z pionu był dyrektor, dyrektor, dyrektor i senior developer. No i zastanowimy się, który z tych działów ma właśnie najlepiej zorganizowane to, o czym ty mówisz.
[00:12:43.080] – Paweł
Jest też świetna książka Simona Sinka, czyli Liderzy Jedzą Ostatni, która w dużym uproszczeniu mówi o tym, że jeżeli ty jesteś liderem, to musisz puścić ten zespół, dać im się wypowiedzieć. To nie może być tak, że ty wchodzisz ze swoim pomysłem i forsujesz go od razu, od początku, że tutaj to jest moje, robimy tak, bo ja tak mówię. to kto Ci podskoczy? Kto Ci w zespole podskoczy? Jaka jest kultura w tym zespole? Zespół będzie się bał, nie będzie w stanie wyjść z inicjatywą, nie będzie w stanie wyjść z jakąś kreatywnością. I teraz kiedy rozwiązanie czy problem, który się pojawi w organizacji będzie przekraczał Twoje umiejętności, no bo możesz być super wymiataczem, ale zawsze się trafi coś, co wybije i ciebie, i ty też nie będziesz wiedział, co z tym zrobić. I co? I teraz cały ten twój zespół, który masz, który coś tam robi, on nie wypracuje absolutnie nic. W takiej sytuacji najprawdopodobniej ten zespół się zamrozi i będzie czekał na ciebie, a jeżeli ty nie masz rozwiązania, no to w tym momencie masz przerąbane, bo nie masz możliwości do tego, żeby nagle uruchomić zespół do kreatywnej pracy, do współpracy, do inicjatywy, jeżeli wcześniej przez lata pilnowałeś ich jak te pieczarki, żeby tylko nie wyszły poza twój poziom.
[00:13:55.390] – Krzysztof
To chyba sprowadza się do tego, że często nieświadomie tworzymy takie zespoły i tworzymy takie kultury, nie dlatego, że właśnie ktoś jest złośliwy, głupi, czy boi się, że ktoś go wygryzie z roboty, bo to tak się przedstawia przeważnie, Tylko raczej dlatego właśnie, że chcemy tutaj reagować jako pierwsi. Chcemy wspierać firmę. No i przecież nie możemy czekać na to, że jakiś deweloper tam rozkmini jakiś temat i zajmie mu to godzinę. Skoro my już wiemy, więc możemy zareagować, możemy podjąć decyzję. No bo przecież oni nie muszą podejmować decyzji.
[00:14:27.050] – Paweł
Nic się nie stanie, nic się nie stanie. Jeżeli ja tutaj klepnę PR-kę, tu wypchnę kod, tu zrobię featurek, tu jeszcze dogadam z biznesem, tu jeszcze ustawię architekturę i później się okazuje, że robię wszystko, a ludzie tylko czekają i patrzą i tracą tak naprawdę swoją energię, pasję, wydajność.
[00:14:45.590] – Krzysztof
Życie tracą, bo niczego się nie nauczą.
[00:14:47.430] – Paweł
Dokładnie, niczego się nie nauczą. I im szybciej odejdą, tym tak naprawdę lepiej dla nich. I może to będzie dla ciebie sygnał, że coś trzeba z tym zrobić. Także nie życzymy ci tego, żebyś się obudził w momencie, kiedy cały zespół ci odejdzie, rzuci papierami i zostaniesz tym problemem sam. Tylko żebyś miał okazję teraz przemyśleć sobie swoje działania, zastanowić się czy możesz coś usprawnić w zespole, czy możesz z nimi pracować inaczej, lepiej, czy zastanowić się kiedy ostatnio rozmawiałeś z ludźmi na temat ich learning planów, na temat szczerze kariery, na temat tego co oni chcą w życiu robić, co chcą robić w tej pracy, co ich pasjonuje, co ich kręci i w czym są lepsi od ciebie.
[00:15:27.570] – Krzysztof
Kiedy w ogóle z nimi rozmawia się jeden na jeden? Bo też znam takie przykłady menedżerów, którzy właśnie tyle mają jakiejś takiej bieżącej roboty, no bo nie delegują, to jest właśnie ta kwestia, że nie mają czasu, żeby rozmawiać ze swoimi podwładnymi właśnie o ich rozwoju, o ich problemach, o zagadnieniach. Tylko cały czas jest bieżączka jakaś biznesowa, produkcyjna, no i nie ma czasu na nic innego.
[00:15:49.180] – Paweł
Jeżeli to jest pierwszy odcinek, na który trafiłeś, Nerd Management, to zapraszamy Cię do naszej biblioteki na YouTubie, gdzie mamy już ponad 140 odcinków. Tam jest naprawdę dużo wiedzy, która przydaje się do tego, żeby wdrożyć się jako lider, wdrożyć się w tę rolę i zarządzać tym zespołem skutecznie, w taki sposób, żeby być dobrym liderem, a nie beznadziejnym liderem. I teraz też zaczęliśmy działalność szkoleniową, więc jeżeli chcecie szkolenie dla siebie czy dla swojej firmy, dajcie znać, to piszcie na kontakt@nerd.management i dogadamy wszystkie szczegóły.
[00:16:23.750] – Krzysztof
A tymczasem zapraszamy Was do zapisania się na nasz newsletter na stronie nerd.management/newsletter, żebyście byli na bieżąco z tym, co się u nas dzieje. No i oczywiście do zobaczenia, jak zawsze, co drugi wtorek o 8.00.
[00:16:36.790] – Paweł
Trzymajcie się. Cześć!
Transcript in English
[00:01:00.330] – Paweł
Hi, welcome to Nerd Management, this is Pawel Rekowski….
[00:01:03.710] – Krzysztof
…and Krzysztof Rakowski.
[00:01:05.000] – Paweł
Today we’re going to talk about management, about management, because you see a ton of books here, and in every episode we have a ton of books in front of us.
[00:01:12.710] – Krzysztof
And in every episode we talk about management.
[00:01:14.610] – Paweł
Exactly, and now look, we have books about how to take care of people. We have books about how there are dysfunctions in teams and how to take care of those teams more. We have books about how to work together from wherever and we have books about how to manage straight from the heart. And yet, sometimes there’s what’s called management on a mushroom. Do you know what that is?
[00:01:33.080] – Krzysztof
Well I have no idea, I’m already curious, so tell Paweł, what is management on a mushroom?
[00:01:37.300] – Paweł
Listen, mushroom management means that we keep people in the shit, in the dark, in really rude conditions, let them sit there, do their job, and as soon as one of them grows, his head goes above our pile, we cut off his head so that others can continue to sit here in this pile, so that no one leans out. And now this is in the context of management, well unfortunately this is the everyday life of many managers.
[00:02:08.450] – Krzysztof
Fortunately, I haven’t had that much experience with this kind of management, but yes, it happens. It still happens, unfortunately.
[00:02:15.590] – Paweł
Well, and now the question, before we get into what to do about it, is a couple of issues, what it stems from. Because it can stem from fear. It can stem from the fact that we have a person who comes into a leadership position, a managerial position, and they should never have been there because they weren’t trained, they have no idea what they’re actually supposed to do, and they’re afraid that this person’s people, the people under them, are going to be better than they are. They’re going to be able to do things faster, better, more efficiently, so that this position of this leader automatically becomes threatened. That’s the kind of people you might know?
[00:02:48.430] – Krzysztof
I know such an attitude, especially in situations where, firstly, there is a lot of competition of some kind, but on the other hand, also when the only characteristic of this leader is that he knows the most and knows how to do things the fastest, which his people also do.
[00:03:05.350] – Paweł
Exactly, another thing comes from the fact that there is no formal training, there is no implementation of such a person in the role of a leader. Often in IT, by the way, this is what Nerd Management was created for, i.e. how not to make a good specialist into a hopeless leader. What happens if we don’t train a person, what happens is that his or her work has actually changed by 180 degrees, that now the fact that he or she is the best specialist, even if the specialist enters this role, his or her task is to take care of the team, not himself or herself. Not that now he or she has to deliver even more and to muzzle these people so that no one leans further than him or her. Well, this is the problem then, which blocks all work in the team. Would you add anything else?
[00:03:47.130] – Krzysztof
Exactly, I wonder if we know such cases in IT, in our industry, of such teams. And I mean such developer teams which produce this software, produce something. Well, in principle, however, these managers usually care about these people being satisfied to some extent. In my opinion, it is rare to find such situations where managers push their people around for some reason. It is rather a result of incompetence, unawareness that they don’t know that their specific behaviour has such a different effect.
[00:04:19.110] – Paweł
No właśnie, ale teraz zastanówcie się, czy sami tak nie macie, że nie dajecie się wykazać swoim ludziom, albo blokujecie ich działania, pomysły, bojąc się o swoje stanowisko. Ja słyszałem takie historie, one były często z software house’ów, czy z organizacji, które wytwarzały dużą ilość oprogramowania, jak najtańszym kosztem, czyli brali studentów, brali juniorów, brali ludzi, którzy nie byli doświadczeni, uczyli się w locie, w bardzo trudnych warunkach. Na zasadzie trzeba zapierdzielać, trzeba robić kod, nieważne jaki, byle jakkolwiek to działało, a jak ktoś był bardziej ambitny, to już tam nie pasował, bo wiedział, że to jest w ogóle środowisko bardzo toksyczne, to jest środowisko, w którym ciężko się przeżyć. ma tą małą taką wartość edukacyjną, czyli taką szkołę życia. Jeżeli przeżyjesz faktycznie coś takiego, będziesz w takiej sytuacji, mam nadzieję, że takiej sytuacji swoim ludziom nie zrobisz, to uczy przetrwania, ale to chyba nie o to cho
[00:05:20.590] – Krzysztof
But it’s also not the kind of situation where these people are creating value by actually doing something creative, they’re more like tape workers, I would say, slapping together some code without much thought, without any big commitment.
[00:05:38.280] – Paweł
Może się okazać, że obecna technologia wyeliminuje wręcz takie sytuacje, nie tylko tych pracowników, ale też tych liderów, ponieważ te proste rzeczy, te się takie, gdzie ten kod się mieli, wytwarza, no to AI wytworzy go szybciej, lepiej i taniej niż stado studentów, czy ludzi z outsourcingu z krajów, gdzie płaci się dużo mniej, no ale to też Nie o to chodzi. My musimy mieć świadomość tego, że my jako liderzy odpowiadamy za zespół, odpowiadamy za wyszkolenie tego zespołu, o zadbanie o to, żeby w tym zespole byli ludzie kompetentni, ludzie produktywni i ludzie z pomysłami. Jeżeli teraz będziemy ich blokować, będziemy budować taką kulturę organizacji, że U nas to, jeżeli coś, to mogę ja. Jeżeli Ty masz dobry pomysł, to to jest mój pomysł. Jeżeli Ty chciałbyś zrobić jakieś usprawnienie, poprawić proces, to nie ma takiej opcji, bo u nas zawsze to tak działało i zawsze tak musi działać. No to macie problem.
[00:06:39.010] – Krzysztof
I wonder where it comes from, because there are often situations in which, for example, the manager does not contribute much, because, for example, he has nothing to contribute, because he is not a good manager, he is not a good leader, and there may not be much work for him, so all he can do is race with his subordinates to see how much code I can produce, or what ideas he has which are a bit better than theirs.
[00:07:01.020] – Paweł
Exactly, but tell us in the comments whether you know such situations at all, whether you feel that this is something close to your experience, maybe you had such a boss, you worked in such an organisation, maybe you are still in it, maybe you have already escaped from it, that there was no place, no room for development, that the boss always had to be right, and if the boss was not right, then see the first point, or there was no room at all to prove oneself in any way. Is it just our bubble, that it seems to us that it is beautiful, colourful and this world of IT, however, is such a more friendly environment? But do these mushroom houses also function? I myself heard a few of them some time ago, but we would very much like to ask you to write in the comments whether we only think it is so or whether it really is so.
[00:07:48.210] – Krzysztof
As I was meeting or talking to our listeners, I heard opinions to the effect that some of the topics we are discussing are interesting and important, but there are managers and organisations that lack these basics. Wondering what I should do if I have such a boss, if I am in such an organisation, we will leave the answer to this question to you, because you can analyse it for yourselves and also think about it. But what can such bosses do who, for example, now listening to themselves realise, oh crap, that’s me, I’m such a person?
[00:08:21.830] – Paweł
Przede wszystkim no uświadomcie sobie, że wasza rola się zmieniła. Jeżeli wyszliście ze stanowiska specjalisty i dalej chcecie być specjalistą, a jesteście liderem, albo już nie tylko liniowym, ale jesteście np. dyrektorem, a klepiecie wszystkie pull requesty, dbacie o jakość kodu, śledząc wszystkie zmiany, blokujecie te zmiany, bo przecież wy musicie je zatwierdzić, to czas najwyższy odpuścić. I teraz może to być bardzo trudne zadanie, ponieważ to nasze ego jest często wywalony w kosmos. i trzeba sobie z tym poradzić. Jak sobie z tym poradzić? Trzeba uzmysłowić sobie, że naszym zadaniem jest rozwiązywanie problemów w zespole i sprawianie, żeby zespół dowodził efekty. Czyli nie teraz ja to zespół, tylko my to zespół, a właściwie to nawet moi ludzie to zespół. Musisz zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie, lepszych, bardziej inicjatywnych, kreatywnych. Musisz się pogodzić z tym, że oni w tym obszarze będą lepsi. Jeżeli jesteś na ścieżce liderskiej, jesteś
[00:09:51.020] – Paweł
If any of this is the case, it’s your fault and you have to do something about it.
[00:09:54.960] – Krzysztof
Exactly, and the thing is that you can’t, for example, be a great technical leader, a technological leader and at the same time be a great leader who manages people on a larger scale, let’s say a larger number of people than one team. And you can’t, for example, manage a product at the same time. I mean, in other words, you can, and I know such people, but they, for example, work 12 hours a day, which is definitely unhealthy. and in the long run it won’t work, so basically, assuming for people who work as much as they should, as far as time is concerned, it’s rather hard to do. The first thing you have to realise is, well, that you have to specialise, you can’t do everything, you can’t be this high-ranking manager, director, and then you’re constantly banging on about some kind of a blanket, because then you’re a bottleneck.
[00:10:44.430] – Paweł
Właśnie, ja to pociągnę, bo jeżeli to jest Twój powód do dumy, to tak naprawdę powinien być powód do wstydu. Bo jeżeli Ty odpowiadasz za wszystkie, jesteś Robocopem, super, naprawdę mega szacun. My sami tacy jesteśmy, właściwie to byliśmy, gdzie ciągnęliśmy i technologię, i people management, i produkt, i biznes, i potrafiliśmy się dogadać z klientem, i robić wszystko. Ludzie, orkiestra, nie? I teraz problem jest jeden, ponieważ to się nie skaluje. Spróbuj zatrudnić takiego człowieka do siebie, do swojej organizacji, no to jeżeli znajdziesz jakiegoś, który akurat ma czas, bo wraca z wakacji po, nie wiem, przerwie, po zmianie firmy, czy w ogóle chce zmienić firmę, no to, to jest jak szukanie, nie wiem, diamentów igły w Stogusiana, że wejdzie i pociągnie to w taki sposób, ale tak szukając po rynku takich ludzi jest piekielnie mało, więc… zapewnienie jakiegokolwiek ciągłości tego biznesu, kiedy tobie coś się stanie, albo po prostu tobie się znudzi, albo padnies
[00:12:03.010] – Paweł
We’ve had a couple of episodes about delegation, how to distribute tasks, who you can give what to, we’ve also talked about Task Relevant Maturity and different tools like that, we’ll link everything in the notes to this episode. Because it’s a hell of a lot more important that when something happens to you, or you just go on a longer holiday to finally get some rest, that others are able to pull it off as well.
[00:12:25.810] – Krzysztof
I know of an example where there was a technical decision to be made, quite an important one, an architectural one. And at a meeting there was, for example, a director, a manager and a senior developer from each of the divisions. And we would consider which of those departments had the best organisation of what you were talking about.
[00:12:43.080] – Paweł
Jest też świetna książka Simona Sinka, czyli Liderzy Jedzą Ostatni, która w dużym uproszczeniu mówi o tym, że jeżeli ty jesteś liderem, to musisz puścić ten zespół, dać im się wypowiedzieć. To nie może być tak, że ty wchodzisz ze swoim pomysłem i forsujesz go od razu, od początku, że tutaj to jest moje, robimy tak, bo ja tak mówię. to kto Ci podskoczy? Kto Ci w zespole podskoczy? Jaka jest kultura w tym zespole? Zespół będzie się bał, nie będzie w stanie wyjść z inicjatywą, nie będzie w stanie wyjść z jakąś kreatywnością. I teraz kiedy rozwiązanie czy problem, który się pojawi w organizacji będzie przekraczał Twoje umiejętności, no bo możesz być super wymiataczem, ale zawsze się trafi coś, co wybije i ciebie, i ty też nie będziesz wiedział, co z tym zrobić. I co? I teraz cały ten twój zespół, który masz, który coś tam robi, on nie wypracuje absolutnie nic. W takiej sytuacji najprawdopodobniej ten zespół się zamrozi i będzie czekał na ciebie,
[00:13:55.390] – Krzysztof
I think it comes down to the fact that we often unconsciously create such teams and create such cultures, not because someone is malicious, stupid or afraid of being pushed out of a job, because that’s how it usually is, but rather because we want to be the first to react here. We want to support the company. And we can’t wait for some developer to figure out a topic and take an hour to do it. Since we already know, we can react, we can make a decision. Because they don’t have to make a decision.
[00:14:27.050] – Paweł
If I do the PR here, push out the code here, make a feature here, get in touch with the business here, set up the architecture there, and then it turns out that I’m doing everything, and people are just waiting and watching and losing their energy, passion and productivity.
[00:14:45.590] – Krzysztof
They lose their lives because they don’t learn anything.
[00:14:47.430] – Paweł
Exactly, they don’t learn anything, and the sooner they leave, the better it is for them. And maybe that will be a signal to you that something needs to be done about it. Also, we don’t wish you to wake up at the moment when the whole team leaves, throws the papers at you and you’re left with the problem alone. Just that you have the opportunity now to reflect on your actions, to think about whether you can improve something in the team, whether you can work with them differently, better, to think about when you last talked to people about their learning plans, about their careers honestly, about what they want to do in life, what they want to do in this job, what they’re passionate about, what turns them on and what they’re better at than you.
[00:15:27.570] – Krzysztof
When do you ever talk to them one-on-one? Because I also know of examples of managers who have so much day-to-day work, because they don’t delegate, it’s just that they don’t have time to talk to their subordinates about their development, about their problems, about their issues. All they do is run their business, their production, and there’s no time for anything else.
[00:15:49.180] – Paweł
If this is the first episode you have come across, Nerd Management, we invite you to visit our library on YouTube, where we already have more than 140 episodes. There is a lot of knowledge there which is really useful for you to implement yourself as a leader, to implement yourself in this role and to manage this team effectively, in such a way as to be a good leader and not a hopeless leader. And now we have also started a training activity, so if you want training for yourself or for your company, let us know, write to kontakt@nerd.management and we will arrange all the details.
[00:16:23.750] – Krzysztof
And in the meantime, we invite you to sign up for our newsletter at nerd.management/newsletter to keep you up to date with what’s happening with us. And of course, we’ll see you as always, every other Tuesday at 8am.
[00:16:36.790] – Paweł
Stay tuned for more, and bye!