Jack Welch to wieloletni CEO General Electric, który znany był ze swojego agresywnego stylu zarządzania, skupienia na wynikach i systemu pozbywania się spółek czy pracowników, które nie przynosiły zadowalającej wartości.
Swoje nauki zawarł w książce “Winning”, wydanej prawie dwadzieścia lat temu. W tym odcinku zastanawiamy się z Pawłem, czy po tylu latach są to archaizmy, czy mogą mieć wartość dla zespołów IT w naszych czasach?
Porozmawiamy między innymi o szczerości, corocznym zwalnianiu 10% pracowników, presji na wynik, misji, świadomości zasobów, które mamy jako menedżerowie, oraz czy żeby odnieść sukces trzeba cisnąć
Z tego odcinka dowiesz się:
i wiele więcej 🙂
Agenda
00:00 – Intro
00:58 – Wprowadzenie
01:31 – Książka Winning – Jack Welch
03:08 – Kluczowe wnioski po przeczytaniu Winning
05:10 – Zaangażowanie w budowanie swojej kariery
06:47 – Szukaj zajęć gdzie będziesz najbardziej efektywny
08:48 – Delegowanie jako droga do rozwoju Twoich ludzi
09:37 – Bądź szczery do bólu
11:48 – Co zrobić kiedy nie możesz powiedzieć wszystkiego?
14:02 – Rola sprzedaży w karierze lidera
16:45 – Czy warto iść do celu po trupach?
21:46 – Jak rozsądnie podchodzić do wdrażania nowych praktyk u siebie?
23:48 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Linki
Wspominane odcinki:
- Odcinek 22 – Zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko – Hire slow, fire fast
- Odcinek 23 – Learning plan, czyli jak budować ścieżkę kariery swoich ludzi?
- Odcinek 84 – Bezpieczeństwo psychologiczne – Pomóż efektywnie działać Twojemu zespołowi
Transkrypcja odcinka
[00:00:59.360] – Krzysztof
Witamy w Nerd Management tutaj Krzysztof Rakowski…
[00:01:02.150] – Paweł
…i Paweł Rekowski.
[00:01:04.070] – Krzysztof
Dzisiaj będzie trochę boomersko, bo porozmawiamy o boomerskiej książce, którą Paweł ty ostatnio przeczytałeś, miałeś też ciekawe warsztaty. Powiesz nam o tym. Ale jaka to książka, to powiemy Wam za chwilę, bo przedtem dziękujemy Ewa za kawkę. Dzisiejszą kawę sponsoruje Ewa, nasza słuchaczka, która nas ogląda i postanowiła w ten sposób nam się odwdzięczyć. Jeżeli macie ochotę do niej dołączyć to link jest oczywiście w opisie.
[00:01:29.420] – Krzysztof
A teraz Paweł – opowiadaj.
[00:01:31.770] – Paweł
Jack Welch, „Winning” to jest książka, która już swoje lata ma. To jest książka, którą mi poleciła na warsztatach IT Academy of Tomorrow Eliza Stasińska szefowa działu IT mBanku. To jest książka, która jest napisana przez człowieka, który przez dobre 20 lat zarządzał firmą General Electric, czyli boomerską firmą. Już kupę lat na rynku są. To są ci od właściwie wszelkiego typu elektroniki, pralek. Właściwie robili wszystko.
[00:02:03.860] – Paweł
I sobie dzisiaj o tym pogadamy, bo ta książka z jednej strony budzi trochę kontrowersji, z drugiej strony to jest książka, to jest taki poradnik „how to” lidera. Dosłownie. Bo wyobraź sobie, napisał te 19 czy 20 rozdziałów, które omawiają kolejne etapy pracy lidera od awansu, przez organizację, przez planowanie, przez budowanie, rozwój kariery, poprzez współpracę z szefem. Włącznie z tym, kiedy szef jest naprawdę taki, jakiego byście nie chcieli mieć. I tych aspektów jest dużo i sobie dzisiaj o nich omówimy.
[00:02:39.530] – Krzysztof
No właśnie, mówisz, że to jest taki podręcznik krok po kroku i faktycznie Warren Buffet mówi, że „nie potrzeba już żadnej innej książki o zarządzaniu”. To też jest pan, który ma już swoje lata. Czekajcie, tu jeszcze z tyłu: Bill Gates, znane osoby, znani biznesmeni, oczywiście z tego starszego pokolenia. I w związku z tym w tej naszej rozmowie popytam Pawła o tym, żeby powiedział nam o tych ponadczasowych rzeczach, a oprócz tego trochę poruszymy pewne kontrowersji, które też są w tej książce.
[00:03:09.200] – Krzysztof
Powiedz, jakie są kluczowe rzeczy, których możemy się nauczyć z tej książki?
[00:03:13.970] – Paweł
Przede wszystkim to są rzeczy związane z pracą lidera. Czym ta praca lidera jest? Czyli to de facto o czym mówimy od samego początku Nerd Management. Bardzo ważnym aspektem, który Jack porusza, jest w ogóle zatrudnianie liderów czy budowanie liderów. I to, co jest bardzo ważne i co bardzo wybija z tej książki, to jest to, że najważniejsza cecha u przyszłego potencjalnego lidera, który ma zająć się organizacją, zająć się zarządzaniem ludźmi, to jest przede wszystkim taka życiowa energia i to, żeby umieć zarażać innych do działania. Czyli ten taki pragmatyczny optymizm, można by było to nazwać. To się nie zmienia od lat i to się nie zmieni praktycznie prawdopodobnie nigdy. Czyli jeżeli mamy specjalistę, który jest dobry w tym, co robi i chcemy go awansować, dlatego, że jest najstarszy, u nas to jest najgorsze, co można robić.
[00:04:07.430] – Paweł
I Jack bardzo mocno pokazuje, jak na przykładach z życia wziętych, ponieważ General Electric dzieliło się na wiele różnych firm, które robiły różne rzeczy, no i tych liderów potrzebowali tam bardzo dużo. Mieli też swój taki kampus szkoleniowy do szkolenia liderów i dzięki temu przemielili tych ludzi bardzo dużo.
[00:04:29.360] – Paweł
I widzieli, że jeżeli ktoś jest specjalistą w swoim fachu i jest takim nerdem, który skupia się na technologii, ale nie skupia się na ludziach i nie ma takiej chęci w sobie, żeby tymi ludźmi się zająć. To jest najgorsze, co można zrobić, awansować takiego człowieka na lidera.
[00:04:43.630] – Paweł
Więc Jack potwierdza naszą tezę, że nie można robić z dobrych specjalistów beznadziejnych liderów, bo to się zawsze źle kończy.
[00:04:52.090] – Krzysztof
To jest ponadczasowe. Trzeba mieć taką pozytywną energię do tego, żeby robić te rzeczy. Pozytywne podejście w ogóle do tego, że nawet jeżeli mamy jakieś kłopoty, aktualnie przechodzimy przez trudniejszy okres, jest jakaś turbulencja, to jednak zawsze wlecimy w spokojniejsze powietrze. Wylądujemy. Co dalej?
[00:05:10.150] – Paweł
Drugą taką rzeczą jest ścieżka kariery, no i kwestia zaangażowania się w swoją pracę. Ponieważ jeżeli chcemy być świetnym liderem, jeżeli chcemy robić duże rzeczy, to wymaga od nas nauki. Zobaczcie nawet u nas, tutaj w Nerd Management mamy już nagrane ponad 43 godziny wiedzy, praktyki z naszego doświadczenia. I to, co Jack pokazuje w jednym z rozdziałów, kiedy pytają go o work life balance i to czy to, można zadbać o swoje życie, work life balance, a jednocześnie budować karierę.
[00:05:51.100] – Paweł
No i się okazuje, że w przypadku wielu liderów, którzy są najlepsi w tym, co robią, to oni dużą część czasu poświęcają na rozwój kariery, na edukację, na szkolenie, na czytanie. I siłą rzeczy tego czasu na inne rzeczy jest mało. I musimy się z tym wszyscy pogodzić. Jeżeli chcemy robić grube, duże rzeczy, to nasze organizacje wymagają tego, żeby się do tego przygotować, nauczyć, chodzić na szkolenia, gadać z ludźmi, przeczytać książki. I choć byśmy nie wiem jak chcieli się rozdwoić, roztroić, to jeżeli mamy dużo różnych innych aktywności i najzwyczajniej w świecie na pewnym etapie zabraknie na to czasu. I trzeba wybrać, co chce się w życiu robić i to robić.
[00:06:33.550] – Krzysztof
Ważne, żeby to dobrze zrozumieć, bo można to zrozumieć w ten sposób, że dobra, ktoś odnosi sukcesy, to znaczy, że musi pracować od 5 do 22. Nie będziesz widział rodziny, dzieci, nie będziesz jeździł na wakacje. To raczej nie o to chodzi, prawda? Jack Welch podkreśla, że mamy ograniczone zasoby i trzeba inwestować tam, gdzie widzimy największą możliwość zwrotu z tej inwestycji.
[00:06:58.210] – Krzysztof
Czyli jednym z aspektów jest umiejętność chociażby delegowania zadań. Ja mam takie doświadczenia, chociażby teraz dosyć świeże, że czasem przychodzi taki moment, że za dużo rzeczy się robi i dużo z nich nie przynosi takiej dużej korzyści dla całego naszego zespołu czy dla całego naszego działu. I wtedy trzeba zacząć mądrze wybierać. Czyli jeżeli mamy jakieś, chociażby jakieś zagadnienie, jakiś temat, które jest ważne dla danego zespołu czy dla danej osoby, no to niech to robi ta osoba, która jest w to zaangażowana, dla której to będzie duży zwrot z inwestycji. A my musimy się skupiać właśnie na tych tematach, które dla nas są duże zwrotem z inwestycji.
[00:07:37.300] – Krzysztof
Oczywiście to nie znaczy, że przez 8 godzin dziennie wystarczy wkładać ten wysiłek. Czasem trzeba przeczytać książkę, pojechać na szkolenie, pojechać na konferencję, coś samemu pomyśleć.
[00:07:49.060] – Krzysztof
Nie można tego czytać w ten sposób, że boomerze zaharowali się na śmierć. I to jest to, co powinniśmy robić, żeby odnieść sukces.
[00:07:57.400] – Paweł
Absolutnie nie. Ale też z drugiej strony trzeba się skupić na tym, żeby to było efektywne i produktywne jednocześnie. To dobrze, że powiedziałeś o delegowaniu, bo jest cały rozdział o delegowaniu i my, jako ludzie z natury często wywodzący się właśnie od specjalistów, no to wiemy, że jak to rzeczy się robi, wiemy, że możemy zrobić to najlepiej, wiemy, jak to wszystko poukładać, ale jednocześnie jeżeli nie będziemy rzeczy delegować, to nie pójdziemy do przodu. Musimy przyjrzeć się temu, co robimy na co dzień, ile mamy zadań i które zadania możemy oddelegować. Co jest tą rzeczą, którą faktycznie my musimy zrobić, a co jest rzeczą, którą możemy oddać. Wręcz nawet powinniśmy oddać.
[00:08:39.730] – Paweł
I założę się, że prawdopodobnie za dużo rzeczy cały czas mamy na głowie i zdecydowanie więcej powinniśmy oddać ludziom, żeby byli w stanie to robić. A mało tego, Jack pokazuje bardzo dobitnie, że to delegowanie to nie jest tylko kwestia zyskania czasu i takiego potencjału na rozwój rzeczy, które dla nas jako liderów są ważne, ale to jest przede wszystkim rozwój ludzi.
[00:09:03.310] – Paweł
No bo kiedy my dajemy zadania swoim ludziom, nasze zadania, bo delegowanie to jest dawanie tych nowych, naszych zadań, czyli nowych dla naszych ludzi, to oni też się rozwijają. Tam jest bardzo mocny aspekt nałożony na sukcesję, czyli na to, co się stanie, kiedy pójdziecie dalej, co się stanie, kiedy będziecie chcieli zmienić pracę. Delegując te zadania swoje siłą rzeczy przygotowujecie ludzi do tego, że kiedy was z takiego czy innego powodu nie będzie, oni będą w stanie przejąć wasze obowiązki. Będą w stanie to zrobić i to działa.
[00:09:37.480] – Krzysztof
Kolejny punkt, który gdy czytałem tę książkę mi się rzucił w oczy. To jest szczerość. Po angielsku candor. I pamiętam, czytałem książkę Kim Scott „Radical Candor”, polecaliśmy już ją wam kilkukrotnie, gdzie ona się odnosiła do Jacka Welcha, to był jeden z punktów, który się przewijał. I Jack Welch o tym candor, o tej szczerości mówił właściwie co chwila. Podkreślał to bardzo często.
[00:10:01.880] – Paweł
Tak i to bardzo dobitnie z tego względu, że on też uważa, że ta szczerość, taka dosłowna, bezpośrednia na każdym poziomie była też częścią bardzo taką znaczącą w ogóle jego sukcesu. Jako szef w General Electric znalazł się w tym miejscu, w którym się znalazł. Bo on był szczery do bólu. On był w stanie wyciągnąć wszystkie rzeczy, które były złe, które były nie takie, gdzie coś nie działało. Unikał bardzo tej politycznej poprawności, której mamy czasem za dużo.
[00:10:29.800] – Paweł
Czasem się zastanawiamy a jak coś powiedzieć ładnie? A może kogoś obrazimy? A może to nie jest dobry czas? No nie. Jeżeli coś się dzieje, jest jakaś jakaś sytuacja, no to musimy być szczerzy do bólu i pokazać, że kurczę, no, tutaj jest źle, to trzeba coś z tym zrobić, mieć jakiś pomysł na to. Jeżeli macie pomysł super. Lub wyciągać rzeczy na wierzch. Bo dzięki temu, zwłaszcza w obecnych czasach, kiedy na rynku dzieje się jak się dzieje i tak naprawdę mamy dużo zawirowań przez ostatnie kilka lat, no to ta szczerość jest też takim fundamentem funkcjonowania organizacji.
[00:11:01.990] – Paweł
Dzięki temu można dużo więcej zyskać i nawet w takich trudnych czasach sobie poradzić. Więc Jack Welch bardzo dużo o tym mówi i uważa, że jeżeli ktoś zaczyna ściemniać, jeżeli ktoś zaczyna bawić się w politykę w firmie, wtedy zaczynają się dziać naprawdę złe rzeczy.
[00:11:18.010] – Krzysztof
To jest coś, co często podkreślamy. Kiedyś rozmawiałem z jednym managerem (nie z naszej firmy), który mi mówił… Była jakaś tam sytuacja i powiedział, że jeżeli zespół go zapyta o jakąś sprawę, to on raczej skłamie, żeby tutaj nie robić sobie problemów i żeby nie zadawali więcej pytań. Nie wolno tak robić. Wiadomo, kłamstwo ma krótkie nogi. Z jednej strony. Z drugiej strony to wyjdzie i może pogrzebać wszelkie zaufanie, które budujemy.
[00:11:48.070] – Krzysztof
Takeaway z tego, ważne podkreślenia jest to, że szczerość to nie znaczy mówienie wszystkiego. Ale jeżeli ktoś Cię zapyta i nie możesz czegoś powiedzieć, to powiedz: Nie mogę tego powiedzieć. Nie mogę skomentować na ten temat, bo są jakieś zasady, czy mój szef mnie zobowiązał do tego, itd. Ale nie ściemniaj. Czasem wystarczy coś takiego powiedzieć i jeżeli rozmawiamy z osobami, które wiedzą co się święci, to są w stanie się w jakiś sposób domyślać. Ale ważne po prostu, żeby nie kłamać.
[00:12:18.530] – Paweł
Ale z drugiej strony ma to też konsekwencje i mówiliśmy o tym w odcinku o bezpieczeństwie psychologicznym, no bo jeżeli nie ma tej kultury, takiej szczerości i otwartości i nawet w takich sytuacjach kryzysowych czy takich niewygodnych, kiedy jesteśmy właśnie otwarci, na zasadzie: słuchajcie, nie możemy czegoś powiedzieć, że pracujemy nad tym, to jeszcze nie jest ten etap, żeby w ogóle się wypowiedzieć na ten temat, bo sami nie wiemy. I to jest OK, żeby powiedzieć, że jeszcze się nad tym pracuje, nie wiadomo, co z tego wyjdzie, pracujemy nad tym. To jeszcze nie jest ten etap, żeby komuś to na głowę zrzucić. Kiedy nie będzie tego bezpieczeństwa psychologicznego, kiedy nie będzie takiej kultury otwartości i zrozumienia, to wtedy ludzie zaczną wymyślać niestworzone rzeczy. A to jest chyba ostatnia rzecz, którą chcecie. Kiedy ludzie zaczną dopowiadać sobie historię, że to, że teraz nam obcięli budżet na przykład na jakie licencje, to znaczy, że my już jesteśmy jako firma… jutro padniemy. I tego nie chcecie. Ta kultura szczerości właśnie dlatego Jack Welch bardzo duży nacisk na to kładzie, ponieważ ma to dużo szersze znaczenie.
[00:13:19.690] – Paweł
Jeżeli tego nie będzie, to byle jaka pierdoła może tak naprawdę wywołać u waszych ludzi panikę, która będzie totalnie bezpodstawna. Więc pilnujcie tego.
[00:13:29.890] – Krzysztof
I kolejny element szczerości, który też nie jest tak intuicyjny – szczerością są również jasne systemy, które precyzują chociażby kwestie promocji, rozwoju swojej kariery w danej firmie na ścieżce awansu, podwyżek, dostępności budżetu na szkolenia i tego typu rzeczy.
[00:13:47.740] – Krzysztof
Jack Welch oczywiście tutaj dużo mówi chociażby o budżetach, bonusach związanych ze sprzedażą, bo to jest coś, co było dla niego szalenie istotne. Ale to też jest szczerość. Transparentne, jasne systemy, jakie są zasady naszej gry.
[00:14:02.200] – Paweł
O tej sprzedaży? Nawet tutaj warto powiedzieć trochę więcej. General Electric, zresztą jak każda firma, coś sprzedaje. Kasa bierze się ze sprzedaży od realnych klientów. Jeżeli w Waszej firmie opieracie się o fundusze inwestorskie, o kasę od inwestorów VC, jakiekolwiek modele, a nie ma sprzedaży, nie ma klientów to to też nie ma przyszłości. Dlatego ta sprzedaż jest bardzo ważna, bo sprzedaż to jest nie tylko kwestia sprzedania czegoś klientowi i skasowania go za to, ale to też jest w kontekście pracy lidera sprzedanie idei. Sprzedanie pomysłu. Sprzedanie wizji. Ważniejsze rzeczy z tej książki to jest w ogóle misja i wizja lidera, tego, co lider chce zrobić, co chce osiągnąć.
[00:14:43.820] – Paweł
Tam jest świetny rozdział i to jest chyba najbardziej wartościowy rozdział, który jest ponadczasowy, odnośnie budowania w ogóle misji i wizji lidera. Co chcesz zrobić? Co Ty jako lider swojej organizacji, ze swoim zespołem lub swoimi zespołami masz zamiar zrobić, gdzie chcecie w ogóle idziecie?
[00:15:01.540] – Paweł
Bo jedna rzecz to jest misja, wizja organizacji, która też jest bardzo ważna. Ale jeżeli dopiero zaczynacie, lub macie dopiero w głowie pomysł na to, żeby zostać tym liderem, to wiadomo, że na taką wysokopoziomową wizję organizacji wpływu za dużego prawdopodobnie nie będziecie mieć. Ale macie ogromny wpływ na wizję swojego zespołu. Gdzie ten zespół ma być za te kilka lat? To jest jedną z najważniejszych rzeczy, którą właśnie wyciąga i moim zdaniem jest to mega istotne, żebyście mieli pomysł na siebie, mieli pomysł na swoich ludzi.
[00:15:33.100] – Paweł
Zobaczcie sobie odcinki o learning plan. To jest odcinek w którym dokładnie omawialiśmy jak budować tę wizję na ludzi, na to co w czym oni chcą się rozwijać. Musicie też spojrzeć na zespół z takiej wyższej perspektywy jako liderzy i zastanowić się jakie macie projekty, jakich macie ludzi, jakie macie kompetencje. Tam jest bardzo dużo też rzeczy odnośnie kompetencji do dobierania tych kompetencji i szukania tego, czego Wam brakuje, po to, żebyście mogli realizować jakieś cele.
[00:16:04.780] – Paweł
Jeżeli twoją wizją na zespół będzie zrobienie najlepszego zespołu w swojej firmie, to musisz wiedzieć co to znaczy. Z tego wychodzą później cele, wychodzą z tego KPI. Wychodzą z tego metryki, które pozwolą Ci mierzyć, czy idziecie w tę stronę czy nie. I to jest bardzo ważne.
[00:16:22.420] – Paweł
I zobaczcie jak wyszliśmy od sprzedaży, przez właśnie wizję i tego, że musicie tę wizję umieć sprzedać ludziom, żeby po pierwsze ludzie za wami poszli, żeby chcieli ją realizować, żeby to było coś, co ich będzie pasjonować, co będzie sprawiać, że będą chcieli wstawać rano z łóżka, przyjść do pracy, zabrać się za te zadania, które macie do zrealizowania. I to jest mega istotne, aby się na tym skupić.
[00:16:45.970] – Krzysztof
Jak widzicie te tematy, które Jack Welch porusza w swojej książce, to są takie, które przetrwały próbę czasu. Sporo z tych rzeczy to jest to, o czym mówimy cały czas i oczywiście nie tylko my. I tam jest masa innych takich kwestii, chociażby post mortems. To nie jest coś, co sobie wymyśliliśmy w IT 10 lat temu, tylko to jest coś, co Jack Welch robił już czterdzieści lat temu. W kontekście oczywiście korporacyjnym.
[00:17:07.600] – Krzysztof
Ale jednak jest trochę rzeczy, które są trochę kontrowersyjne, bardziej kontrowersyjne. I ta książka, i w ogóle metody Jacka Welcha są z tego znane. Pierwsza rzecz to jest takie, powiedzmy, trochę krwiożercze podejście do tej korporacyjnej gry, bo on właśnie uważa, że to wszystko jest gra. Gramy w grę, którą musimy wygrać. Tytuł książki „Winning” – zwyciężać. On uważa, że to jest gra. Musimy wygrywać i czasem wymagane jest krew, poświęcenia.
[00:17:38.470] – Krzysztof
Jednym z takich elementów jest system ewaluacji pracowników, no i potem tego, co dalej z nimi robimy. Paweł, o co chodzi?
[00:17:46.960] – Paweł
Jack uważał, że trzeba pracowników podzielić na trzy grupy, czyli kolejno: mamy 20% najlepszych. I te 20% najlepszych, to są ludzie, którzy dostarczają najlepsze efekty. To są ludzie, którzy się wyróżniają i to są ludzie, którzy jednocześnie dostają premie, bonusy, dodatki, dodatkowe szkolenia, mentoring, itd. Dostają wszystkie benefity, jakie są dostępne.
[00:18:13.120] – Paweł
Dalej mamy 70% ludzi, którzy stanowią takich średniaków, czyli robią robią swoje, bo robotę i tak naprawdę nie ma z nimi większego problemu. Robią co mają robić, ale się w żaden specjalny sposób nie wyróżniają.
[00:18:27.970] – Paweł
No i ostatnie 10% to są ci under performance lub tacy, którzy mają najgorsze wyniki z tego całego ogona.
[00:18:35.630] – Krzysztof
I właśnie to jest ciekawe, że zawsze 10% każdego zespołu to są underperformers. Czyli jeżeli w jakiejś tam skali oceniamy wszystkich na 9-10, a jest jakaś część osób 20%, która jest 6-7 to są underperformance, z którymi właśnie trzeba zrobić to co się robi z underperformers.
[00:18:54.070] – Paweł
Czyli trzeba ich jak najszybciej się pozbyć. Według Jack’a to jest właśnie taki ogon, który trzeba odcinać jak najbardziej. Trzeba premiować najlepszych. I tam jest jeszcze jeden problem, bo z jednej strony zawsze są ci, którzy są na końcu, no i tych tych trzeba odciąć, z drugiej strony zawsze są ci, którzy prawie dobijają do tych 20% najlepszych, są np. w 69 procencie. No i co wtedy? No i człowiek się wykazuje, człowiek robi dobrą robotę, ma ambicje, ma aspiracje, ale brakuje mu jednego punkta na przykład. I co?
[00:19:27.590] – Paweł
No i wtedy według Jacka powinien być właśnie ten system bardzo taki sztywny, klarowny, nie dostaje się do 20%, stara się dalej, może się uda. Przez co się buduje taka rywalizacja. I czy to jest dobre, czy to jest złe, to musicie sobie sami odpowiedzieć, bo kiedy weźmiemy sobie taką analogię do sportu, Jack tu nawiązuje do sportu, ponieważ tam tamtej litości nie ma. Tam jeżeli mamy drużynę NBA, to inwestujemy w tych najlepszych graczy, których gramy na najwyższym poziomie.
[00:19:56.470] – Paweł
No i to jest dość zrozumiałe. Ale jednocześnie kiedy pracujemy w firmie, to czy na pewno my chcemy w ten sposób funkcjonować? Czy chcemy naprawdę mieć tych najlepszych z najlepszych? Ponieważ to często się okazuje, że najlepsi z najlepszych nie potrafią współpracować z zespołami lub mają swoje problemy. O tym kiedyś musimy też odcinek nagrać. Więc czy to jest dobre czy złe, to każdy musi sobie odpowiedzieć w swojej firmie, w swoim kontekście. Ponieważ w kontekście takim sportowym to jest super, w kontekście dużej korporacji, która jest taka właśnie krwiożercza, może też to jest dobre, nie wiem. W kontekście naszej firmy, ja bym już tego u siebie nie widział, bo dużo więcej potencjału widzę w rozwoju tych ludzi i pracy jako team niż na ganiania ludzi na siebie w formie jakichś zawodów, wyścigów i generowania jakichś takich konfliktów czy walki między sobą. Ponieważ pracujemy głównie jako zespół, a nie jako pojedynczy ludzie, którzy mają dowieźć jak najlepsze wyniki.
[00:20:58.730] – Krzysztof
Ja to widzę, chociażby wśród handlowców. Tutaj można sobie wyobrazić, że jeżeli ktoś nie dowozi, nie realizuje wyników, no to wtedy trzeba go zwolnić i tam jest jednak taka skuteczna walka bardzo często. W jakimś call center czy w jakiś miejscach, gdzie faktycznie mamy pojedynczych indywidualnych pracowników, którzy realizują zadania. W zakładach przemysłowych.
[00:21:18.590] – Krzysztof
Natomiast w takich środowiskach jak nasze, w zespołach IT, nie wyobrażam sobie zwalnianie sześciu developerów co roku, bo to nie zagra. Jednak ta wartość, o której wspomniałeś, wartość zespołu jest o wiele ważniejsza.
[00:21:32.060] – Krzysztof
I tutaj też mamy odcinek o zwalnianiu, gdzie faktycznie są sytuacje, kiedy ktoś zdecydowanie odstaje i nie wykazuje chęci poprawy. Ale to jest zupełnie co innego niż z automatu obcinanie gdzieś tam w Excelu poniżej jakiegoś pułapu.
[00:21:46.610] – Krzysztof
I to też jest chyba taka kwestia, że nie możemy wszystkich takich mądrości z książek aplikować jeden do jednego. Jestem sobie w stanie wyobrazić sytuację, że jak ktoś to przeczyta i stwierdzi, że Jack Welch odniósł sukces w związku z tym to jest dobra metoda. Trzeba się nad tym zastanowić, co dla nas pasuje. Czy to ma sens w naszej sytuacji? Może poeksperymentować, może niekoniecznie eksperymentować ze zwalnianiem ludzi, ale poeksperymentować z różnymi rozwiązaniami i zobaczyć, jak to będzie działać.
[00:22:16.910] – Paweł
Z nowszych czasów to mamy dobry przykład Spotify. Spotify otworzył na świat to, w jaki sposób oni pracują i wiele firm zaczęło replikować ich system, po czym się okazywało, że u nich to nie działa. O czym pisał, Jack działało dla General Electric, to to o czym pisał Spotify działało dla Spotify. A co będzie działać u Ciebie? Nie wiem, sprawdź.
[00:22:37.880] – Paweł
Ale jest jeszcze ważna rzecz do tego, co Ty powiedziałeś. Bo z jednej strony złą reakcją będzie właśnie przeczytanie takiej książki i zastosowanie czegoś 1 do 1 u siebie w takich bardzo sztywny sposób. To jest jedna rzecz, ale z drugiej strony też bardzo złą praktyką jest niedocenianie tych ludzi. Ponieważ znajdziecie też w sieci wiele informacji na temat tego, że na końcu kariery Jacka wychodziły jakieś różne dziwne historie i teraz ktoś będzie próbował w ten sposób dewaluować wartość jaką Jack robił. Tutaj to też jest złe, bo nie zapominajcie, że ten człowiek przez 20 lat wyciągnął tę organizację na szczyty. Nie można też oceniać człowieka z tej perspektywy, że gdzieś pojawią się jakieś dziwne historie, przegięcia i w jedną stronę, czyli właśnie zaaplikowanie do innego i takie niedocenienie na zasadzie a bo ktoś tutaj napisał, że coś tam wyszło, później było nie tak. Takie i takie podejście jest złe. Takie książki warto czytać, warto się inspirować i warto sprawdzać, zobaczyć co pasuje u Was i przetestować w Waszym zespole, co jest dobre, a co jest złe.
[00:23:48.320] – Krzysztof
Podsumujmy te aspekty, z którymi się zgadzamy i które są wartościowe w tej książce i które przetrwały próbę czasów. To przede wszystkim to, że lider to jest osoba, która musi emanować taką pozytywną energią, optymistycznie patrzeć w przyszłość. Nawet w kryzysie trzeba wchodzić w ten kryzys ze świadomością, że przetrwamy przez to, że to jest turbulencja, że potem będzie lepiej.
[00:24:11.270] – Krzysztof
Szczerość, szczerość nie tylko w takiej rozmowie i w relacjach, ale też szczerość w przejrzystych systemach, które pokazują, jakie są zasady gry, w które będziemy grali.
[00:24:23.120] – Krzysztof
Dbanie o nasze zasoby, czyli po pierwsze świadomość tego, że musimy dużo czasu, dużo energii wkładać w naszą pracę, w nasz rozwój i na podstawie tego inwestowanie, tego czasu, w te rzeczy, które największy zwrot tej inwestycji przynoszą. A z drugiej strony delegowanie i przekazywanie zadań, które ktoś inny powinien zrobić.
[00:24:42.740] – Paweł
No i oczywiście misja i wizja lidera oraz wartości, które są i w firmie, i wśród liderów, do tego, żebyśmy wiedzieli co robimy, po co robimy, gdzie idziemy i czy idziemy w tym samym kierunku.
[00:24:56.060] – Krzysztof
I to wszystko w tym odcinku. Bardzo Wam dziękujemy za to, że nas wysłuchaliście, obejrzeliście. Jeżeli chcecie być na bieżąco z tym, co dla Was nagrywamy, to zapiszcie się na newsletter, na https://nerd.management/newsletter. I widzimy i słyszymy się za dwa tygodnie, we wtorek o 8:00.
Transcript in English
[00:00:59.360] – Krzysztof
Welcome to Nerd Management, we are Krzysztof Rakowski…
[00:01:02.150] – Paweł
…and Pawel Rekowski.
[00:01:04.070] – Krzysztof
Today is going to be a bit boomer subject, because we’re going to talk about a boomer book that Paweł you recently read, you also had an interesting workshop. You will tell us about it. But what kind of book it is, we’ll tell you in a moment, because before that we thank Ewa for the coffee. Today’s coffee is sponsored by Ewa, our listener, who is watching us and has decided to sponsor us in this way. If you feel like joining her, the link is in the description, of course.
[00:01:29.420] – Krzysztof
And now Paweł – tell the story.
[00:01:31.770] – Paweł
Jack Welch, „Winning” is a book that is almost 20 years old. This is a book that was recommended to me at an IT Academy of Tomorrow workshop by Eliza Stasinska, head of IT at mBank. This is a book that is written by a man who managed General Electric, a boomer company, for a good 20 years. They’ve been on the market a heap of years now. These are the ones for basically all kinds of electronics, washing machines. They actually made everything.
[00:02:03.860] – Paweł
And we’re going to talk to each other about it today, because this book, on the one hand, raises a bit of controversy, on the other hand, it’s a book, it’s such a „how to” guide for a leader. Literally. Because imagine, he wrote these 19 or 20 chapters that discuss the next stages of a leader’s work from promotion, to organization, to planning, to building, to career development, to working with the boss. Including when the boss is really the kind of boss you wouldn’t want to have. And there are many of these aspects, and we’ll discuss them for ourselves today.
[00:02:39.530] – Krzysztof
Well, that’s what you’re saying, that it’s such a step-by-step manual, and in fact Warren Buffet says that „no other management book is needed anymore.” This, too, is a gentleman who is from the old times. Wait, here in the back is also: Bill Gates, famous people, famous businessmen, of course from this older generation. And therefore, in this conversation of ours, I will ask Paweł to tell us about these timeless things, in addition to touching a little on some controversies that are also in this book.
[00:03:09.200] – Krzysztof
Tell us what are the key things we can learn from this book?
[00:03:13.970] – Paweł
First of all, these are things related to the work of a leader. What is this work of a leader? That is, it is de facto what we have been talking about since the very beginning of Nerd Management. A very important aspect that Jack touches on is hiring leaders or building leaders in general. And what is very important and what very much knocks out of this book is that the most important trait in a future potential leader, who is supposed to take care of an organization, to take care of managing people, is first of all such vital energy and to be able to infect others into action. That is, this kind of pragmatic optimism, you could call it. This hasn’t changed for years, and it will probably never change. That is, if we have a specialist who is good at what he does and we want to promote him because he is the oldest, in our case that is the worst thing to do.
[00:04:07.430] – Paweł
And Jack very strongly shows how with real-life examples, because General Electric was divided into many different companies that did different things, well they needed those leaders there a lot. They also had their own kind of training campus for training leaders, and so they created these people a lot.
[00:04:29.360] – Paweł
And they’ve seen that if someone is a specialist in their field and is such a nerd who focuses on technology, but doesn’t focus on people and doesn’t have that desire in himself to take care of those people. That’s the worst thing you can do, to promote such a person to leadership.
[00:04:43.630] – Paweł
So Jack confirms our thesis that you can’t make good specialists into poor leaders, because that always ends badly.
[00:04:52.090] – Krzysztof
This is timeless. You have to have such positive energy to do these things. A positive attitude in general, that even if we have some trouble, we are currently going through a more difficult period, there is some turbulence, but we will always fly into calmer air. We will land. What’s next?
[00:05:10.150] – Paweł
The second such thing is the career path, well, and the question of commitment to one’s work. Because if we want to be a great leader, if we want to do big things, it requires us to learn. See even with us, here at Nerd Management we have already recorded more than 43 hours of knowledge, practice from our experience. And what Jack shows in one of the chapters, when they ask him about work life balance and whether that, you can take care of your life, work life balance, and build a career at the same time.
[00:05:51.100] – Paweł
Well, and it turns out that in the case of many leaders who are the best at what they do, they are the ones who spend a large part of their time on career development, on education, on training, on reading. And necessarily this time for other things is scarce. And we all have to accept that. If we want to do fat, big things, our organizations require that we prepare for it, learn, go to training, talk to people, read books. And as much as we would like to split, divert, I don’t know how, if we have a lot of different other activities and most simply in the world at a certain stage we will run out of time for it. And you have to choose what you want to do in life and do it.
[00:06:33.550] – Krzysztof
It’s important to get it right, because it can be understood in such a way that someone who is successful, that means he has to work from 5 a.m. to 22 p.m. You won’t see your family, your children, you won’t go on vacation. That’s hardly the point, is it? Jack Welch emphasizes that we have limited resources, and you have to invest where you see the greatest possibility of return on that investment.
[00:06:58.210] – Krzysztof
That is, one aspect is the ability to at least delegate tasks. I have such experience, at least now quite fresh, that sometimes there comes a point when too many things are done and a lot of them do not bring such a big benefit to our whole team or to our whole department. And then you have to start choosing wisely. That is, if we have some, at least some issue, some topic that is important for a particular team or for a particular person, well, let that person who is involved in it, for whom it will be a big return on investment, do it. And we need to focus precisely on those topics that are a big return on investment for us.
[00:07:37.300] – Krzysztof
Of course, this does not mean that for 8 hours a day it is enough to put in this effort. Sometimes you need to read a book, go to a training course, go to a conference, think something yourself.
[00:07:49.060] – Krzysztof
It can’t be read in the way that the boomers have worked themselves to death. And that’s what we should be doing to be successful.
[00:07:57.400] – Paweł
Absolutely not. But also, on the other hand, you have to focus on making it efficient and productive at the same time. It’s good that you said delegation, because there’s a whole chapter on delegation, and we, as people by nature who often come just from specialists, well we know that how things are done, we know that we can do it best, we know how to put things together, but at the same time if we don’t delegate things, we won’t move forward. We need to look at what we do on a daily basis, how many tasks we have and which tasks we can delegate. What is the thing that we actually have to do, and what is the thing that we can give away. In fact, we should delegate.
[00:08:39.730] – Paweł
And I bet that we probably have too many things on our minds all the time, and we should definitely delegate more to people to be able to do it. And not only that, Jack shows very emphatically that this delegation is not just a matter of gaining time and such potential to develop things that are important to us as leaders, but it is first and foremost the development of people.
[00:09:03.310] – Paweł
Well, because when we give tasks to our people, our tasks, because delegation is giving these new tasks, our tasks, that is new to our people, they also develop. There is a very strong aspect there imposed on succession, that is, on what will happen when you move on, what will happen when you want to change jobs. By delegating these tasks of yours, you necessarily prepare people for the fact that when you are gone for one reason or another, they will be able to take over your responsibilities. They will be able to do it, and it works.
[00:09:37.480] – Krzysztof
Another point that when I read this book struck me, that is candor. And I remember, I read Kim Scott’s book „Radical Candor”, we’ve recommended it to you several times before, where she referred to Jack Welch, that was one of the points that came through. And Jack Welch wrote about the candor very frequently. He emphasized it very often.
[00:10:01.880] – Paweł
Yes, and very emphatically for the reason that he also believes that this honesty, such literal, direct honesty at every level was also a very such significant part of his success in general. As the head at General Electric, he found himself in the position he was in. Because he was honest to the bone. He was able to draw out all the things that were wrong, that were wrong, where something wasn’t working. He avoided very much this political correctness that we sometimes have too much of.
[00:10:29.800] – Paweł
Sometimes we wonder and how to say something nicely? Or maybe we offend someone? Or maybe it’s not a good time? Well, no. If something happens, there is some situation, well we have to be honest to the bone and show that, gee, well, it’s bad here, then you have to do something about it, have some idea about it. If you have an idea great. Or get things out in the open. Because with that, especially in these times, when things are happening as they are happening in the market, and in fact we have a lot of turmoil for the last few years, well this honesty is also such a foundation for the functioning of the organization.
[00:11:01.990] – Paweł
That way you can gain a lot more and even manage in such difficult times. So Jack Welch talks about this a lot, and he believes that if someone starts to lie, if someone starts to play politics in a company, then really bad things start to happen.
[00:11:18.010] – Krzysztof
This is something we often emphasize. I once spoke with one manager (not from our company) who told me… There was a situation there, and he said that if the team asks him about an issue, he would rather lie so that they don’t make problems here and so that they don’t ask any more questions. You are not allowed to do that. It is known, lying has short legs. On the one hand. On the other hand, it will come out and can bury any trust we build.
[00:11:48.070] – Krzysztof
The takeaway from this, the important thing to emphasize is that honesty doesn’t mean saying everything. But if someone asks you and you can’t say something, say: I can’t say it. I can’t comment on it because there are rules, or my boss has obligated me to do so, and so on. But don’t lie. Sometimes it’s enough to say something like that, and if you’re talking to people who know what’s going on, they’re able to guess in some way. But it’s important simply not to lie.
[00:12:18.530] – Paweł
But on the other hand, it also has consequences, and we talked about this in the episode on psychological safety, well, because if there is not this culture, this honesty and openness, and even in such crisis situations or such uncomfortable situations, when we are just open, on the principle: listen, we can’t say something, that we are working on it, it’s not yet this stage to make a statement about it at all, because we don’t know ourselves. And it’s OK to say we’re still working on it, we don’t know what will come out of it, we’re working on it. It’s not yet that stage to dump it on someone’s head. When there isn’t that psychological security, when there isn’t that culture of openness and understanding, that’s when people will start coming up with unbelievable things. And that’s probably the last thing you want. When people start making up stories that the fact that they’ve now cut our budget for what licenses, for example, means that we’re already as a company. we will fall tomorrow.
[00:13:11.654] – Paweł
And that’s not what you want. This culture of honesty is exactly why Jack Welch puts a lot of emphasis on this, because it has a much broader meaning.
[00:13:19.690] – Paweł
If this is not in place, then just any bullshit can actually cause your people to panic, which will be totally unfounded. So keep an eye on this.
[00:13:29.890] – Krzysztof
And another element of candor, which is also not so intuitive – candor is also clear systems that clarify, for example, the issues of promotion, development of one’s career in a given company on a promotion path, raises, availability of training budget and that kind of thing.
[00:13:47.740] – Krzysztof
Jack Welch, of course, here talks a lot at least about budgets, bonuses related to sales, because this is something that was insanely important to him. But it’s also honesty. Transparent, clear systems, what are the rules of our game.
[00:14:02.200] – Paweł
About sales? Even here it is worth saying a little more. General Electric, indeed, like any company, sells something. The cash comes from sales, from real customers. If in your company you rely on investor funds, cash from VC investors, any models, and there are no sales, there are no customers then that too has no future. That’s why this sales thing is very important, because sales is not just a matter of selling something to a customer and cashing it in, but it’s also in the context of a leader’s work to sell an idea. Selling an idea. Selling a vision. The more important things in this book are in general the mission and vision of the leader, what the leader wants to do, what he wants to achieve.
[00:14:43.820] – Paweł
There’s a great chapter there, and it’s probably the most valuable chapter, which is timeless, regarding building a leader’s mission and vision in general. What do you want to do? What do you as a leader of your organization, with your team or your teams intend to do, where do you want to go in general?
[00:15:01.540] – Paweł
Because one thing is the mission, the vision of the organization, which is also very important. But if you’re just starting out, or you’ve only got the idea in your head of becoming that leader, it’s clear that you probably won’t have too much influence on such a high-level vision for the organization. But you do have tremendous influence on the vision for your team. Where do you want this team to be in a few years? That’s one of the most important things that it just draws out, and in my opinion it’s mega important that you have an idea about yourself, you have an idea about your people.
[00:15:33.100] – Paweł
Check out the episodes about learning plan. This is the episode where we discussed exactly how to build this vision on people, on what they want to grow in. You also have to look at the team from such a higher perspective as leaders and think about what kind of projects you have, what kind of people you have, what kind of competencies you have. There’s also a lot of stuff out there regarding competencies to select those competencies and look for what you lack, so that you can realize some goals.
[00:16:04.780] – Paweł
If your vision for the team is to make the best team in your company, then you need to know what that means. Goals come out of that later, KPIs come out of that. Out of that come metrics that will allow you to measure whether you’re going that way or not. And that’s very important.
[00:16:22.420] – Paweł
And see how we went from sales, through just the vision and the fact that you have to be able to sell that vision to people, so that first of all people will follow you, so that they want to implement it, so that it’s something that they will be passionate about, that will make them want to get out of bed in the morning, come to work, get on with these tasks that you have to do. And it’s mega important to focus on that.
[00:16:45.970] – Krzysztof
As you can see, these topics that Jack Welch addresses in his book are ones that have stood the test of time. Quite a few of these things are what we talk about all the time and, of course, not just us. And there are a bunch of other such issues in there, such as post mortems. This isn’t something that we thought up in IT 10 years ago, it’s something that Jack Welch was already doing forty years ago. In a corporate context, of course.
[00:17:07.600] – Krzysztof
But still, there are some things that are a bit controversial, more controversial. And this book, and Jack Welch’s methods in general, are known for that. The first thing is this, let’s say, a little bloodthirsty approach to this corporate game, because he just thinks it’s all a game. We are playing a game that we have to win. The title of the book „Winning”. He believes it is a game. We have to win and sometimes blood, sacrifices are required.
[00:17:38.470] – Krzysztof
One such element is a system of evaluation of employees, well, and then what we do with them next. Paweł, what is it about?
[00:17:46.960] – Paweł
Jack believed that you need to divide employees into three groups, that is, sequentially: we have the top 20%. And those top 20% are the people who deliver the best results. These are the people who excel, and these are the people who at the same time get bonuses, bonuses, perks, additional training, mentoring, etc. They get all the benefits that are available.
[00:18:13.120] – Paweł
Further we have 70% of people who are such average people, that is, they do their job, because they do their job, and there is really no big problem with them. They do what they’re supposed to do, but they don’t stand out in any special way.
[00:18:27.970] – Paweł
Well, and the last 10% are those under performers or those who have the worst performance out of this whole tail.
[00:18:35.630] – Krzysztof
And that’s what’s interesting, that always 10% of any team are underperformers. That is, if on some scale we rate everyone 9-10, and there is some portion of the people 20% who are 6-7, these are the underperformers, with whom you just have to do what you do with the underperformers.
[00:18:54.070] – Paweł
That is, you need to get rid of them as soon as possible. According to Jack, this is the kind of tail that needs to be cut off as much as possible. You have to give a bonus to the best. And there is another problem there, because on the one hand there are always those who are at the end, well, and these ones need to be cut off, and on the other hand there are always those who are almost hitting the top 20%, they are, for example, in the 69 percent. Well, and then what? Well, and a person proves himself, a person does a good job, he has ambitions, he has aspirations, but he lacks one point, for example. And what?
[00:19:27.590] – Paweł
Well, and then, according to Jack, there should be just this system very such a rigid, clear system, you don’t get to 20%, keep trying, maybe you will succeed. Through which such competition builds up. And whether this is good or this is bad, you have to answer for yourself, because when we take such an analogy to sports, Jack here refers to sports, because there that mercy is not there. There if we have an NBA team, we invest in those best players we play at the highest level.
[00:19:56.470] – Paweł
Well, and this is quite understandable. But at the same time, when we work in a company, do we really want to function that way? Do we really want to have the best of the best? Because it often turns out that the best of the best can’t work with teams or have their own problems. We have to record an episode about that someday, too. So whether it’s good or bad, that’s for everyone to answer in their own company, in their own context. Because in such a sports context it’s great, in the context of a large corporation that is just so bloodthirsty, maybe it’s good too, I don’t know. In the context of our company, I wouldn’t see it at my company anymore, because I see a lot more potential in developing these people and working as a team than in pitting people against each other in the form of some kind of competition, race and generating some kind of conflict or fight between each other. Because we work mainly as a team, not as individual people who are supposed to prove the best possible results.
[00:20:58.730] – Krzysztof
I see this, for example, among salespeople. Here you can imagine that if someone does not deliver, does not realize the results, well, then you have to fire him, and there, however, is such an effective fight very often. In some call center or in some places where we actually have individual employees who perform independent tasks. In industrial plants.
[00:21:18.590] – Krzysztof
On the other hand, in environments like ours, in IT teams, I can’t imagine laying off six developers every year, because it won’t work. But that value you mentioned, the value of the team, is much more important.
[00:21:32.060] – Krzysztof
And here, too, we have an episode about slowing down, where there are indeed situations where someone is definitely an outlier and shows no desire to improve. But this is very different from automatically cutting somewhere below some ceiling in Excel.
[00:21:46.610] – Krzysztof
And I guess it’s also a matter that we can’t apply all such wisdom from books one to one. I’m able to imagine a situation where if someone reads this and finds that Jack Welch was successful in this connection, this is a good method. You have to think about it, what fits for us. Does it make sense in our situation? Maybe experiment, maybe not necessarily experiment with firing people, but experiment with different solutions and see how it will work.
[00:22:16.910] – Paweł
From more recent times, we have the good example of Spotify. Spotify opened up to the world how they work and a lot of companies started to replicate their system, then it turned out that it didn’t work for them. What Jack wrote about worked for General Electric, what Spotify wrote about worked for Spotify. And what will work for you? I don’t know, yo have to see for yourself.
[00:22:37.880] – Paweł
But there is an important point to what you said. Because on the one hand, it won’t be wise to just read such a book and apply something 1-to-1 with yourself in such a very rigid way. That is one thing, but on the other hand it is also a very bad practice to underestimate these people. Because you will also find a lot of information on the web about the fact that at the end of Jack’s career some different strange stories were coming out, and now someone will try to devalue the value that Jack did in this way. Here it is also wrong, because do not forget that this man for 20 years pulled this organization to the top. You also can’t judge a man from this perspective, that somewhere there will be some strange stories, bending and to one side, that is, just applying to another and such undervaluing on the basis of a because someone here wrote that something went wrong there, later it was wrong. Such and such approach is wrong. Such books are worth reading, worth being inspired by and worth testing, see what fits with you and test in your team, what is good and what is bad.
[00:23:48.320] – Krzysztof
Let’s summarize those aspects that we agree with and that are valuable in this book and have stood the test of time. It is, first of all, that a leader is a person who must exude such positive energy, optimistic about the future. Even in a crisis, you have to go into the crisis with the knowledge that you will get through it, that this is turbulence, that things will get better later.
[00:24:11.270] – Krzysztof
Candor not only in conversation and relationships, but also candor in transparent systems that show what are the rules of the game we will play.
[00:24:23.120] – Krzysztof
Taking care of our resources, that is, first of all, realizing that we have to put a lot of time, a lot of energy into our work, into our development, and on the basis of that investing, that time, into those things that bring the greatest return on that investment. And on the other hand, delegating and handing over tasks that someone else should do.
[00:24:42.740] – Paweł
And, of course, the mission and vision of the leader and the values that are both in the company and among the leaders, so that we know what we are doing, why we are doing it, where we are going and whether we are going in the same direction.
[00:24:56.060] – Krzysztof
And that’s all in this episode. Thank you so much for listening to us, watching us. If you want to keep up to date with what we’re recording for you, please sign up for our newsletter, at https://nerd.management/newsletter. And we see and hear from you in two weeks, on Tuesday at 8:00.