W 21 odcinku mówiliśmy o TRM (Task Relevant Maturity) w kontekście członków twojego zespołu. Dla przypomnienia: ludzie różnie sobie radzą z różnymi zadaniami. Nie ma ludzi, którzy są dobrzy albo słabi we wszystkim.
Tak samo Ty, jak manager, możesz dobrze znać się na niektórych zadaniach, które realizują twoi ludzie, ale o niektórych możesz nie mieć pojęcia. Przykład, z którym się możemy łatwo utożsamić: programista jest managerem, ale ma pod sobą QA i na odwrót lub musisz zatrudnić kogoś do sprzedaży albo HR kiedy nie masz o tym pojęcia.
Z tego shorta dowiesz się:
- Jak sobie radzić z tym, że nie znasz się na pracy na stanowisku swoich podwładnych?
- Jak wspierać swoich ludzi, kiedy nie znasz się na ich pracy?
- Jak zatrudniać osoby na stanowiska, na których nigdy nie pracowałeś?
- Jakie problemy i wyzwania czekają Cię w pracy z ludźmi?
- Jak oceniać efekty pracy kiedy nie do końca wiesz na jak pracują Twoi ludzie?
i wiele więcej 🙂
Agenda
00:00 – Intro
00:54 – Wprowadzenie
01:26 – Czy to, że nie mamy pojęcia co robią nasi ludzie jest ok?
03:33 – TRM Managera
04:22 – Jakie wyzwania czekają Cię gdy masz niski TRM?
04:53 – Jak zatrudniać ludzi na stanowiska, w których nie masz doświadczenia?
07:25 – Jak wspierać ludzi z innym doświadczeniem?
09:13 – Rola empatii w pracy z osobą na innym stanowisku
09:38 – Jak oceniać pracę innych osób kiedy nie masz doświadczenia na ich stanowisku?
10:48 – Nie udawaj, że wiesz coś czego nie wiesz!
11:37 – Uważaj na założenia, bo to może się źle skończyć
13:00 – Podsumowanie
Wersja do słuchania
Linki
- Odcinek 21: Ile swobody możesz dać swoim ludziom? Task Relevant Maturity i Waterline principle
- Odcinek 23: Learning plan, czyli jak budować ścieżkę kariery swoich ludzi?
- Odcinek 27: Spotkania 1:1 – podstawowe narzędzie lidera
- Short 16: Przekleństwo założeń, czyli jak uniknąć kosztownych pomyłek?
Transkrypcja odcinka
[00:00:53.860] – Paweł
Cześć witajcie w Nerd Management, z tej strony Paweł Rekowski i Krzysztof Rakowski. W dwudziestym pierwszym odcinku rozmawialiśmy o czymś takim jak Task Relevant Maturity, czyli na ile ludzie są gotowi, dojrzali do tego, żeby robić pewne rzeczy, projekty, i wspomnieliśmy tam o czymś bardzo istotnym z perspektywy waszej i naszej czyli lidera, a mianowicie TRM managera, lidera. I tutaj rodzą się pewne problemy. Jakie to są problemy?
[00:01:27.070] – Krzysztof
No właśnie to może być trochę kontrowersyjne albo nawet trudne, żeby sobie to przyznać ale musimy przyznać, że są takie sytuacje, kiedy czasami nie mamy pojęcia zbyt dużego o pracy członka naszego zespołu. I to nie dlatego, że jesteśmy niekompetentni. Kiedy mogą być takie sytuacje? No chociażby zespoły deweloperskie które są interdyscyplinarne. Mamy tam testerów, programistów, czasem analityków. Liderem może być deweloper albo tester (tak jak u nas) i wtedy ten lider nie musi znać zawiłości wszystkich kwestii dotyczących pracy każdej osoby w zespole. Dobrze, żeby oczywiście miał pojęcie, ale niekoniecznie musi znać dogłębnie na czym to polega.
[00:02:12.850] – Krzysztof
Też w mniejszych firmach, startup-ach np. czasami jest tak, że deweloperzy zakładają startup, ktoś tam wspomaga biznesowo, ale potem pojawia się sytuacja kiedy musimy zatrudnić na przykład kogoś od marketingu, kogoś od wsparcia w social media, kogoś od finansów i ciężko sobie wyobrazić, żebyśmy dobrze znali się na tych wszystkich rzeczach.
[00:02:35.260] – Krzysztof
Paweł masz takie sytuacje? Czy wiesz o wszystkim co robią twoi ludzie, na poziomie seniorskim?
[00:02:42.460] – Paweł
Oczywiście, że nie wiem bo gdybym wiedział to by była ta pułapka, że teraz ja wiem wszystko najlepiej, wiem jak to zrobić, to mogę to zrobić sam. A to przecież nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie. I tutaj bardzo dobry przykład dałeś. Jeżeli ja mam background techniczny, programistyczny, i mam u siebie senior QA w zespole, to ja często nie wiem, co ona robi i po prostu widzę efekty tego. Ale co, jak, po co, dlaczego? Nie wiem.
[00:03:13.310] – Krzysztof
Mam nadzieję że na samym początku rozprawiliśmy się z tym, że wiedzieć mniej na temat tych zadań, które wykonują członkowie twojego zespołu to nie jest nic złego, to nie jest coś co pomniejsza twoją rolę jako lidera. Zresztą, Paweł, wydaje mi się że mówiliśmy to już od pierwszego odcinka, że twoim zadaniem jako lidera jest zatrudnianie ludzi którzy są mądrzejsi od ciebie.
[00:03:33.860] – Krzysztof
No właśnie i tutaj przechodzimy do tego pojęcia Task Relevant Maturity (TRM), dla przypomnienia to jest takie pojęcie, że ludzie w różny sposób sobie radzą, w różny sposób są dojrzali do różnych zadań. Nie jest tak że ktoś jest we wszystkim dobry albo we wszystkim zły i to dotyczy nie tylko członków twojego zespołu ale również ciebie. W pewnych rzeczach możesz być bardzo dobry/bardzo dobra natomiast w pewnych rzeczach możesz sobie radzić słabo, chociażby przez brak wiedzy, brak kompetencji związanych właśnie z tymi konkretnymi zadaniami. To nie jest nic złego to jest po prostu fakt. I dobrze o tym wiedzieć. Dobrze sobie uświadomić w takich zadaniach jestem dobry, w takich zadaniach jestem gorszy.
[00:04:13.370] – Krzysztof
I jakie to może problemy powodować, w sytuacji kiedy nie masz takiej obszernej wiedzy na temat zadań swoich podwładnych. Przede wszystkim główny problem o którym już wspomniałem, czyli zatrudnianie. Jeżeli jesteś developerem w jaki sposób zatrudnisz kogoś od testów, czy kogoś od marketingu, od finansów? Nie masz w ogóle o tym pojęcia.
[00:04:36.560] – Krzysztof
Kolejna kwestia to wspieranie takiej osoby w codziennej pracy. Też nie zawsze możesz to zrobić w łatwy sposób. I ocena pracy – w jaki sposób ocenić czy ktoś robi dobrą robotę czy nie, skoro nie jesteś pewien czy robi tę robotę w dobry sposób czy nie.
[00:04:54.020] – Paweł
No dobra to w takim razie jak zatrudniać takich ludzi, o których pracy nie mamy bladego pojęcia. Co byś polecił?
[00:04:59.720] – Krzysztof
Mamy takie doświadczenia u nas, bo tak jak wspomniałem mamy team liderów którzy są developerami, mamy team liderów, a właściwie team liderki, które są inżynierami jakości, a oni zatrudniają właśnie testerów albo developerów.
[00:05:14.150] – Krzysztof
Przede wszystkim należy dobrze zdefiniować rolę. Czyli dobrze wiedzieć po prostu, kogo potrzebujemy. I to nie tylko kwestia jest żeby dobrze zrobić ten job description, tylko takie ogłoszenie, gdzie określamy wymagania. Ale chociażby żeby mieć zdefiniowane oczekiwania na określone stanowisko. To jest coś o czym rozmawialiśmy przy okazji odcinku o learning planach. Czyli dobrze wiemy czego od takich osób oczekujemy.
[00:05:40.370] – Krzysztof
Potem w procesie rekrutacyjnym dobrze jest się tego trzymać, ale wiadomo że też ciężko nam będzie przepytać z jakichś niuansów technicznych osobę, która jest odmiennej specjalizacji. Więc dobrze poprosić o pomoc ekspertów czyli specjalistów/ albo możemy poprosić seniorów z innego zespołu albo team lidera z innego zespołu. Nie męczmy się sami z tym problemem, tylko szukajmy wsparcia osób, które mają wiedzę większą od nas. Te osoby też mogą nam pomóc oczywiście zdefiniować tę rolę.
[00:06:10.640] – Krzysztof
Dobrze też żebyśmy tym osobom które będą nas wspierały zadali trochę pytań, które nam lepiej pozwolą poznać tę rolę i lepiej uczestniczyć w tym procesie rekrutacyjnym. Czyli chociażby o tym, jaki wpływ ta osoba będzie miała na najważniejsze zadania realizowane przez ten zespół? Skąd zespół będzie wiedział że ta osoba dostarcza jakąś wartość? Czyli na przykład, jeżeli traktujemy testera – czego będziemy oczekiwać od tego testera jako zespół? Jakich rzeczy nie wiemy, których oczekujemy, że ten tester będzie wiedział i nam powie? Jakie procesy zaprojektuje? Gdzie widzimy teraz braki? Po co w ogóle ten zespół potrzebuje takiego stanowiska?
[00:06:49.210] – Krzysztof
To też, wracając z tego przykładu start-upu. Po co potrzebujesz tego marketingowca, z jednej strony? A z drugiej strony – skąd będziesz wiedział, że ta osoba dobrze wykonuje swoją pracę? I tu możemy przejść właśnie do rezultatów. Jeżeli to jest ten wspomniany marketingowiec – skąd będziesz wiedział że on wykonuje dobrą robotę, że twój startup idzie do przodu?
[00:07:08.630] – Krzysztof
Jeżeli to będzie tester do zespołu, czy developer – skąd będziesz wiedział, że ta osoba robi dobrą robotę?
[00:07:15.530] – Krzysztof
To pozwoli nam lepiej zatrudniać te osoby co do których specjalizacji nie mamy szerokiej wiedzy, jak jak w naszej specjalizacji.
[00:07:25.970] – Krzysztof
Druga przestrzeń, o której mówiliśmy to jest wspieranie. W jaki sposób możesz wspierać kogoś, o którego pracy nie wiesz aż tak dużo? Przede wszystkim warto uzupełnić trochę swoją wiedzę, czyli dowiedzieć się od tej osoby chociażby jakiego rodzaju wsparcia będzie od ciebie oczekiwać. Czy to merytorycznego, czy finansowego, czy kwestia narzędzi, czy kwestia jakiegoś ustalenia współpracy z zespołem?
[00:07:54.350] – Krzysztof
Dobrze, żeby zawsze z taką osobą mieć ustalony plan. Można się posiłkować takimi learning planem. Czyli co ta osoba będzie robić w jakimś okresie. Chociażby przez najbliższe trzy miesiące. Tutaj mamy na myśli zarówno codzienne zadania, ale również rozwój. I wtedy bardzo ważne jest to, żeby jasno określić te oczekiwania i kryteria oceny. Czyli czego oczekujesz od tej osoby? Jakie ma rezultaty dowieźć? Jakie ma wyniki pokazać? To bazuje na tym co, ustaliłeś już wcześniej z zespołem. Czyli czego zespół oczekuje od tej osoby, co ta osoba musi wnieść, czego zespołowi brakuje.
[00:08:35.760] – Krzysztof
I gdy będziecie pracować nad tym planem, co ta osoba będzie robić, to Twoją rolą jest, żeby jak najwięcej się nauczyć, żeby jak najwięcej jak najwięcej się dowiedzieć. Czyli jeżeli zespół powiedział, że oczekujemy że ta osoba zaplanuje np. jakiś proces, wtedy musisz porozmawiać z tą osobą: „twoim zadaniem jest zaplanowanie tego procesu”. „Ale jak do tego podejdziesz?” „Skąd będziesz wiedzieć, że ten proces jest dobrze zaplanowany?”. „Jakie konkretnie kolejne kroki podejmiesz?”.
[00:09:02.670] – Krzysztof
I to nie chodzi o mikromanagement, tylko chodzi o to, żebyś ty jako menedżer się nauczył/nauczyła, co ta osoba będzie robić. Jak będzie wyglądać jej praca. Co potem, w następnym kroku, pozwoli lepiej ją ocenić.
[00:09:13.560] – Krzysztof
Gdy będziesz pracować nad tym planem pracy, to też wykazanie takiej dużej empatii, nawiązanie relacji z tą osobą, spowoduje że możesz się dużo dowiedzieć o stylu pracy tej osoby. Co jest dla niej ważne? Na co zwraca uwagę? I potem oczywiście w dalszych etapach będzie to pomagało w tym, żeby zorientować się co ta osoba robi i jakie odnosi rezultaty.
[00:09:38.350] – Krzysztof
No i właśnie kolejny punkt, czyli ocena tej pracy. Zakładamy że gdy przygotowywaliśmy ten plan, to ustaliliśmy oczekiwania, learning plan. W związku z tym istnieje pomiędzy nami porozumienie co do tego, co ta osoba ma robić i jakie są oczekiwania. I to jest podstawa.
[00:09:55.300] – Krzysztof
Potem rozmowy 1:1. O tym też będziemy mieli odcinek. To jest taka okazja, żeby przedyskutować co ta osoba robi, żeby wytłumaczyła jakie podejmuje kroki. I to też nie jest kwestia przesłuchania, tylko tego żeby po prostu się nauczyć, żeby się dowiedzieć.
[00:10:10.710] – Krzysztof
Wiadomo że na początku to będzie częściej. Te rozmowy będą dłuższe. Ty jako menedżer musisz większy wysiłek włożyć, w to, żeby zrozumieć. Potem będzie trochę mniej.
[00:10:19.840] – Krzysztof
No i ta twoja nauka to jest taki moment, kiedy musisz prosić o wytłumaczenie. Czemu to tak zrobiłeś? Jakie miałeś opcje? Dlaczego akurat te wybrałeś?
[00:10:31.950] – Krzysztof
Oczywiście trzeba też uważać, żeby sobie nie dawać wciskać kitu, bo są osoby które potrafią i mają do tego umiejętności. Natomiast taki wysiłek, który trzeba podjąć, żeby dobrze zrozumieć co ta osoba robi.
[00:10:44.820] – Krzysztof
Oczywiście trzeba być, warto o tym wspomnieć, że nie należy ściemniać, że „ja wiem wszystko, tylko cię sprawdzam”. Nie, trzeba szczerze, transparentnie powiedzieć, że nie wiemy wszystkiego na temat tych zadań, nasze pytania wynikają z tego, że chcemy się douczyć, chcemy dowiedzieć więcej.
[00:11:01.500] – Krzysztof
Na podstawie tych wcześniej ustalonych jasno oczekiwań i tych rozmów w czasie których powinieneś/powinnaś się dowiedzieć, czemu ta osoba podejmuje takie a nie inne decyzje, co uważa za dobre, będziesz w stanie coraz lepiej sobie zbudować obraz tego, na czym polegają zadania tej osoby. I z drugiej strony też oceniać jej pracę.
[00:11:22.890] – Paweł
I to co jest najważniejsze, co warto podkreślić, to jeżeli nie widziałeś/aś jeszcze naszego odcinka o przekleństwie założeń, to koniecznie go tutaj zobacz, bo najgorsze co ty możesz zrobić, to założyć, że ta osoba wszystko wie, wszystko zrobi sama, albo co gorsza ta osoba założy, że ty wiesz co ty robisz i przecież wiesz co ona ma robić, jak ma robić, to to prowadzi do wielu niepotrzebnych nieporozumień i bezsensownych sytuacji. Więc nie możesz zakładać absolutnie tutaj niczego i pamiętaj że nie ma głupich pytań w takiej relacji i o wszystko trzeba dopytywać. Lepiej dopytać dwa razy i potwierdzić i zrozumieć, się nauczyć, niż później wyjść z zawalonym projektem, kwartałem czy czymkolwiek, bo żeście założyli że druga strona wie jak to powinno wyglądać.
[00:12:20.340] – Krzysztof
Znam takie przypadki, że kiedy menedżer zatrudniał kogoś, o kogo pracy nie miał pojęcia, zatrudniał tę osobę i mówił „no to masz, pracuj sobie”. I ta osoba była zostawina na trzy miesiące, na pół roku, na rok sama sobie. I to nigdy się nie skończyło dobrze, bo ta osoba nie miała wsparcia, menedżer się nie interesował, albo wyłącznie oczekiwał rezultatów, których nie był w stanie ocenić, co prędzej czy później oczywiście prowadziło do katastrofy. Znam takie przypadki, że albo ktoś został zwolniony, albo sam odszedł, albo po prostu projekt był zawalony, bo nie osiągał rezultatów takich jakie były oczekiwane.
[00:13:00.630] – Krzysztof
Czyli podsumowując: przede wszystkim musimy sobie uświadomić, w czym jesteśmy lepsi, w czym jesteśmy słabsi. W przypadku zatrudniania musimy bardzo dobrze zdefiniować tę rolę, na podstawie naszych wcześniej określonych ścieżek kariery, ale również przy wsparciu specjalistów, do których mamy dostęp.
[00:13:17.880] – Krzysztof
W przypadku wspierania tych osób w ich codziennej pracy musimy jasno ustalić plan, żeby z tą osobą ustalić, co mają robić jakie są nasze wspólne oczekiwania. Te oczekiwania dobrze sformułować w postaci nie oczekiwań: „zrobisz to i to”, tylko jakie osiągniesz rezultaty i potem z tą osobą razem ustalić w jaki sposób będzie dążyła do tych rezultatów.
[00:13:42.450] – Krzysztof
W przypadku oceny pracy musimy starać się jak najlepiej zrozumieć, co oznacza sukces dla tej osoby. Nie mówimy o sukcesie osobistym, tylko takie pozytywne dobre wyniki pracy. Musimy starać się zrozumieć, co ta osoba zrobiła, w jaki sposób podjęła określone decyzje i na podstawie tego ocenić, jak sobie z tym poradziła.
[00:14:03.270] – Krzysztof
Dzięki temu też będziemy te doświadczenie zbierać i nabierać tej wiedzy i może za rok czy dwa już będziemy mogli stwierdzić, że nasze Task Relevant Maturity (TRM) dla tej konkretnie specjalizacji jest wyższe.